ヘルスケアシステムの特徴と特性。 ミューズ「中央市立病院」の活動の外部および内部環境医療機関の経済活動を妨げる要因
医療機関の管理に対する外部環境の影響
A.A. グロモフ、経済科学の候補者、ハリコフ国立医科大学社会科学部准教授
組織の機能に対する外部環境の影響を研究することの関連性は、効果的な管理におけるその役割がますます高まっているためです。 今日のグローバル化する世界では、外部環境は動的に変化しており、組織は開発の制御不可能な要因に対して適応的な対応を形成するように促されています。 現代の状況では、管理の改善は、外部環境だけで達成される目標によるものであるため、内部環境とはあまり関係がありません。 医療機関や企業の経営方針も例外ではありません。 その内容は特に興味深いものです。なぜなら、本質的に社会的であり、提供されるサービスにより、組織は公開市場環境およびグローバルな競争の状況で運営することを余儀なくされているからです。
医療機関の外部環境は、医療機関の外部に存在する一連の要因と条件ですが、経営上の意思決定のプロセスに影響を与えることが知られています。 制御不能な要因が医療メーカーの活動に最大の影響を及ぼしているようです（経済の他のセクターでのこの成長と比較した医療の平均コストの卓越した成長、診療所と製薬TNCの独占、高等および二次医療のシステム教育）。
医療費の平均が定期的に伸びている理由は、医療サービス市場の質に関する情報の非対称性や供給自体による需要の刺激など、医療サービス市場の制度的特徴にあります。 費用の増加は、実質的に競合しない病院の自然独占や、患者自身ではなく第三者（州）による治療費の支払いなどの医療サービス市場の現象の影響を受けます。 、保険会社、会社など）。
新しい医学的発見の出現は、医療費の増加にも影響を及ぼします。 外国の慣習は、根本的に新しい診断および治療法の認識とそれらを使用したいという願望が多くの人々の期待の急速な成長の要因であることを示しています。 これらの期待の一部だけが健康を改善するための真のニーズによるものであり、残りはファッションへの賛辞であることに注意する必要があります。
最も重要な影響要因の1つは、製薬会社の多様でしばしば積極的なマーケティングを刺激する追加の医療サービスに対する需要の高まりです。
医療の平均コストの大幅な増加は、病気の構造の変化や、たとえばAIDS、SARS、鳥インフルエンザの出現によっても影響を受けます。 同時に、エイズワクチンだけを作成するコストは年間10億ドル以上に達します。
医療サービスの需要が増加する主な理由は、GDPの大幅な増加であり、これは市民の収入の成長の基礎として機能します。 絶えず増加する収入は、人口の需要をより高価な医薬品や医療サービスに切り替えます。「ギッフェンパラドックス」は機能します。収入の増加は、需要のレベルの増加だけでなく、その構造の変化にもつながります。高級品と同等と見なすことができるこれらのサービスの消費のシェア。
外部環境に影響を与える重要な要因は、生産者の独占です。 独占的地位は通常、大規模な専門クリニックまたは大規模な学際的な病院の複合施設によって占められています。 大規模生産者の経済的利点は、規模のプラスの効果が引き起こされ、生産効率を高めることができることです。 独占のもう1つの変種は、特定の地域内での自然独占です。 外部市場の観点から、医療機関は外国の製薬会社の独占に大きく影響されており、入札取引中の腐敗計画、医薬品や機器の高価格、医師の従属によって医療費の高騰に貢献しています。ネットワークマーケティングツールを使用しています。
独占は停滞と価格上昇によって危険であることが知られています。 しかし、それはマネージャー市場での競争によって反対されています。 医療サービスの準市場が形成された場合、より効果的な競争が発生します。 したがって、管理者はその形成に関心を持ち、地方自治体との契約を締結し、州の命令を取得することを目的とした積極的な政策を追求する必要があります。 これは、医療サービスの予算配分のメカニズムを売渡証に置き換えることを意味します。
医療機関の経営の有効性に大きな影響を与えるのは、改革の状態にある医療関係者の研修制度であり、研修の質に大きな影響を与えています。 教育の内容は変化しています-学生の練習はキャンセルされ、理論的な分野の数は減少し、ファントムでの作業は増加し、患者ではありませんなど。これらの状況は、従業員や卒業生との契約を締結するときに現代の経営者によって考慮されるべきです医科大学の。
したがって、現代の医療組織での効果的な管理は、外部環境の絶え間ない変化に適応する場合にのみ可能です。 医療費の増加を止めることは不可能ですが、リソースの合理的な使用、新しい形態の組織構造、節約と効率を促進する医療組織内の部門のより高度な自律性のための他の準備金を見つけることは可能です、有料サービスの有能なマーケティングなど。
経営における重要かつ現代的な要素は、今や変化の始まりになりつつあり、それは医療機関にとって決定的な経営戦略になるはずです。
管理は無数の要因に依存します。 管理プロセスに影響を与えるすべての要因は、多くの場合、管理可能なものと管理不可能なものに分けられます。 多くの場合、それは絶対的なものではなく、特定のプロセスの相対的な可制御性/非可制御性に関するものです。 多かれ少なかれ直接制御可能な変数は、組織の内部環境の要因の中でランク付けされます。 リーダーの影響を受けにくいものは、環境要因と見なされます。
に 組織の内部環境目的、目的、人員、構造、技術などの要素が含まれます。 このセクションでは、その目標と目的の編成における本質と重要性の考察に目を向けます。
演出 目標-管理プロセスの最も重要な開始点。 組織は、外の世界と密接に関連し、それに包括的な影響を与える複雑な多目的システムです。 このようなシステムの管理には、日常の活動で解決しなければならない一連の目標と目的の定義が必要です。 それが生産する製品とそれが提供する市場。 計画された目標の実施に必要なリソースとそれらを達成する方法。
組織内の目標設定の主なポイントは、この組織の特徴、存在理由、および社会における将来の役割を反映した、この組織の使命の策定です。 ミッション-これは一般的な（戦略的な）目標であり、定量的なパラメータでは設定できませんが、特徴的なものです 目的と 哲学この組織が続きます。 使命は、会社がその活動で使用する特定の価値観、規則、および技術の存在を意味します。 これは、会社のミクロカルチャー、その伝統、意思決定へのリーダーのアプローチ、つまり、組織を他とは異なる独自性にする独自性です。 ミッションは、一方では組織に関する情報をその従業員とこの組織で働く潜在的な応募者に提供し、他方では外部環境の観点からそれ自体について適切な意見を形成します。 原則として、組織の使命は何年にもわたって形成され、研ぎ澄まされ、めったに変更されません。
ミッションの形成は以下の影響を受けます：
-組織の所有者は、利益を犠牲にして人生の問題を解決するために組織を発展させます。
-製品を直接作成し、必要なリソースの受け取りを整理し、（マーケティングを通じて）製品の販売を確保し、それによって彼らの重大な問題と利益を解決する組織の従業員。
-会社の製品の購入者は、財源を犠牲にして、ニーズと利益を満たすために製品を取得します。
-組織のビジネスパートナーは、自分たちの利益のために特定の商業サービスを提供しています。
組織の使命を形成するときは、これらすべての主題の利益を考慮する必要があります。これらの主題はそれぞれ、さまざまな決定においてさまざまな影響力を持っています。 明確に定義された使命は、組織を他の組織とは一線を画すものにします。 これを行うには、組織の次の特性を定式化する必要があります。
-仕事の組織のために会社の管理によって選択された組織の哲学;
-組織の範囲。リソースと製品の選択にアカウントが必要です。
-組織が何を目指しているかを示す、その目標のシステム。
-組織の技術的能力。
この上、 ミッション-これは、何をいつ行うかを具体的に示すものではありません。 それは、組織の外部および内部の状態を考慮に入れて、組織の一般的な動きの方向のみを形成します。 これは、組織の社会的に重要な意図を反映するだけでなく、仕事の範囲、主要な目標、および原則のアイデアを与える非常に重要な経営声明です。 .
ミッションを開発するとき、すなわち 組織の一連の戦略、外部環境（地政学的、経済的、社会的条件）だけでなく、組織のシステム特性、リソースの全体、生産または組織プロセス、製品も研究されます。
組織の目標と目的はミッションから続くため、ミッションは明確に策定され、各従業員が理解できるように伝達される必要があります。
経営科学は、ミッションの策定に適用される普遍的なルールを開発していません。 経営陣が考慮すべき一般的なガイドラインはごくわずかです。 その中で：
-ミッションは時間枠の外で策定され、「時代を超越した」と見なすことができます。
-ミッションは、組織の現在の状態、その作業の形式と方法に依存するべきではありません。これは、将来に向けられ、組織にとってどのような取り組みが向けられ、どのような価値が最も重要になるかを示しているためです。
-ミッションでは、営利組織の生活において収益性の高い仕事が最も重要な要素であるという事実にもかかわらず、目標として利益を示すことは習慣的ではありません。 しかし、利益に焦点を合わせると、組織が検討する開発パスと方向性の範囲が大幅に制限される可能性があり、最終的にはマイナスの結果につながります。
-ミッションは、組織の目標を設定および実装することにより、その実装に完全に責任を負うトップマネジメントによって策定されます。
-組織の使命とそれが含まれるより一般的なシステムとの間に矛盾があってはなりません。
ミッションを策定する際には、まず消費者の関心、期待、価値観（現在および将来）を置くことが望ましいです。
一例は、「人々に安い交通手段を提供する」というフォードの使命の言葉遣いです。 それは、活動の領域-輸送、製品の消費者-人々、および幅広い消費者へのオリエンテーションを明確に定義します。 そのような使命は、会社の戦略と戦術、およびその活動に対する公的支援に決定的な影響を与える可能性があります。 しかし、企業が後で注目し始めたものが欠けています。これは、この企業と他の企業との根本的な違いと、そこで働く人々の才能を明らかにしたいという願望に焦点を当てています。
多くの大企業のマネージャーやリーダーは、組織は生産製品やサービスではなく、主要な目的、つまり定義によって、使命の中で自分自身を特定する必要があると考えています。 私たちが誰であるか、そして私たちが他の人とどのように違うか。言い換えれば、重要なのは会社が何を生産するかではなく、何のために戦うか、将来何をするかということです。
たとえば、モトローラは、テレビネットワークやハイエンドテレビを作るのではなく、「人々の利益のためにテクノロジーを使用する」ことを中核的な使命と定義しました。 この言い回しはかなり広範で無意味に見えるかもしれませんが、何を生産し、誰に販売するかについての特定の選択を提供します。 そしてこれにより、同社は競合他社が想像できなかった方向に発展し、それによって市場の免除を発展させることができました。
ミッションは、組織全体、その部門、および機能サブシステムの目標を設定するための基盤を形成します。各サブシステムは、企業の全体的な目標から生じる独自の目標を論理的に設定および実装します。
目標組織-その活動が実行されるべき方向。 これは、組織がなりたい状態です。 組織の目標は 機能する目的. 管理システムの目的は、計画の開始点です。 本質的に、計画とは会社の目標と目的の開発であり、長期および現在の計画に具体的な表現が見られます。 目標は常に、これらのリソースの所有者の価値体系に従って主要なリソースを管理する人々によって形成されます。 組織のトップマネジメントはそのようなリソースです。 リーダーの価値観は常に目標の構造に影響を与えます。 目標の策定は、常に多くの被験者の関心に影響されます。
–所有者と管理者。
- 従業員;
–サプライヤーと消費者に代表されるビジネスパートナー。
-組織が特定の問題の解決を支援する地方自治体。
-社会全体（さまざまな組織に対してさまざまな態度をとる可能性のある地元住民）。
さまざまな組織では、原則として、一連の目標に対処する必要があります。 あらゆるレベルの組織の長の仕事は、組織の機能に影響を与えるさまざまな要因をすべて考慮に入れ、状況を正しく評価し、最良の解決策を選択できるようにすることです。
組織の各レベルで、いくつかの特定の目標が発生し、それらの全体のみが特定のレベルの管理の特定の目標と見なされる必要があります。 組織の目標は階層を形成します。上位レベルの目標は、下位レベルの目標よりも常に重要であり、範囲が広くなります。 これにより、組織のさまざまなレベルの管理およびさまざまな活動領域の目標をリンクする目標のツリーを構築する必要が生じます。
目標は組織の存在の観点から重要であり、それらは多くの条件を満たす必要があります 要件:
a）具体的で、定量的な用語で定式化されている必要があります（原則として）。
b）本物でなければなりません（特定の条件下で、そうでない場合、それらを達成するための努力はありません）。
c）柔軟性がなければならない（変化する条件に応じて変換および調整できる）。
d）パフォーマーの行動を混乱させないために、時間と空間に互換性がなければなりません（非互換性は競合につながります）。
e）他の目標、およびそれらを達成するために必要なリソースと一貫性があり、一貫している必要があります。
e）認識されなければならない。
目標は通常、組織の全体的な目標とリーダーの個人的な目標の組み合わせによって達成されます。 一定の妥協点を見つける必要があります。リーダーは、組織の目標を個人的な目標として認識し、認識する必要があります。 この場合にのみ、彼らは結果を達成することに興味を持つでしょう。
組織の目標は 構造的特徴つまり、特定の分類を意味します。
-組織の目標は 戦略的、戦術的、運用的。 1つ目は重要であり、有望な（5〜10年）問題の解決に焦点を当てています。 後者はより具体的で、より短い期間（1年から3年から5年）に焦点を合わせています。 さらに、特定のパフォーマーが日常業務（1年、半年、四半期、月、就業日以内）で解決しなければならないタスクのレベルへの戦略的および戦術的目標の具体化を表すものもあります。
-期間に基づく 時間実装に必要なものは次のとおりです。 長期（15年以上）、 中期（1〜5年）、 短期（1年）目標。
-目標をグループ化する コンテンツ組織の利益の多様性に基づいて構築：割り当て 技術的, 経済、社会、産業、管理、マーケティングなどの目標。
-あなた自身の方法で レベル組織の目標は次のように分けられます 全般的と 明確. 全般的最も重要な分野で組織全体の発展の概念を反映します。 そして、特定のものは組織の別々の部門で開発され、共通の目標の実施に関して彼らの活動の主な方向性を決定します。 に 明確目標には、運用と運用が含まれます。 1つ目は、従業員に設定された目標です。 2つ目は、別のユニットに設定されている目標です。
-目標は 品質と 定量的。 定量的目標を単一の同等物、たとえば金銭的、年、トンなどで評価できる場合、定量的目標の評価は非常に困難であり、次のような方法を使用する必要があります。 専門家による評価の方法、操作の目的を選択し、目標の優先順位とその重要性を決定することができます。 専門家の評価の助けを借りて組織の機能の目標を策定するタスクは、専門家のグループの個々の主観的な意見に基づいて客観的な結果を取得するタスクです。
他の分類もあります。 例えば、 重要性によって目標はに分けられます 優先度が高い（キー）、その達成は組織の発展の全体的な結果を得ることに関連しています。 優先順位、成功と注意を要求するために必要なリーダーシップ。 残り、また重要ですが、継続的な監視を必要とする緊急ではない目標。
各組織は、ビジネス環境を構成する他の組織との多くのコミュニケーションによって接続されており、直接または間接的に影響を及ぼします。 この基準に従って、すべての目標はに分割されます 内部目標組織自体および関連する目的のため そのビジネス環境（外部）。
組織のタスク. 組織は、目標に基づいてタスクを策定します。タスクは、特定の時間枠内で確立された方法で実行する必要がある作業の一部です。 タスクは、解決すべき特定の一連の問題であり、このソリューションに必要な条件でもあります。 技術的な観点から、タスクは従業員ではなく、彼の役職に割り当てられます。 組織の経営陣の決定に基づいて、各ポジションには、組織の目標の達成に必要な貢献と見なされる特定の範囲のタスクがあります。 タスクが特定の方法で特定の時間枠内に実行されれば、組織は正常に機能していると考えられます。 したがって、タスクは、定性的だけでなく、定量的な時間的および空間的特性も備えているため、目標よりも具体的です。
タスクには、パフォーマーにとって魅力的な要素が含まれている可能性があるため、より個別性があります。
作業における他の2つの重要なポイント：それを完了するために必要な時間。 このタスクの繰り返しの頻度。 たとえば、機械の操作は、1日に1000回穴を開けるタスクを実行することで構成されます。 各操作を完了するのに数秒しかかかりません。 研究者は多様で複雑なタスクを実行し、それらは日中、週中、または年中はまったく繰り返されない場合があります。 いくつかのタスクを完了するために、研究者は数時間または数日さえ必要とします。 一般的に、管理職は単調で反復的ではなく、管理職が低いレベルから高いレベルに移動するにつれて、各タイプの作業を完了する時間が長くなると言えます。 穏やかな環境では、タスクは定期的に繰り返され、解決策が考案されており、管理に大きな問題はありません。 動的な環境では、状況ははるかに複雑になります。新しいタスクが常に発生する場合、その解決策は必ずしも明白ではなく、それらの実装の時間は不明です。 これらの変数は、主に組織構造を通じて管理の品質に影響を与えます。組織構造は、新しい範囲のタスクに対応するために再構築する必要があります。
タスクは、目標と同様に、大規模なシステムの構築と機能の原則に従います。タスクは分解される可能性があり、相乗効果、非加法性、出現などの特性によって特徴付けられます。 社会経済システムに面した大規模なシステムとしてタスクを特徴付ける「タスクツリー」も、プログラムターゲット管理の重要な要素です。
タスクのカテゴリは、問題のカテゴリ、問題の状況と区別する必要があります。 この問題は、状況と目標の間の主な矛盾であり、目標を達成する方向に状況を変える際の主なリンクと見なすことができます。 問題のカテゴリは、一般的に問題のカテゴリよりもはるかに広いです。 タスクはリーダーの活動、ニーズ、利益に関連しており、問題は状況と目標の対応に関連しています。 同じ問題が多くの問題を引き起こす可能性があります。 たとえば、経済の危機的状況から抜け出すという問題は、各事業体、各生産者および消費者の課題を引き起こします。 問題の解決は、手順の複雑なネットワークを実行する必要性に関連しており、その間に材料、労働力、および財源が動き始めます。 このシーケンスは、経営上の意思決定を行い、実施する過程で実施されます。
へのアプローチ タスク分類分析の目標とその後の管理上の決定に依存します。 最も有望な2つのアプローチを考えてみましょう。 で 最初そのうちのタスクは、関連する機能に従って分類されます 技術的な分業。これらのタイプのタスクには、次のものが含まれます。
1) 適切な管理タスク運用管理とリーダーシップ、管理者による管理機能の実装、権利と権限の分配に関連します。
2) 組織的および経済的タスク社会経済システムの統一と組織の完全性の確保、システムに必要な技術的および経済的パラメーターの達成、金融規律の遵守などに関連します。
3) イデオロギー的および教育的課題社会経済開発の必要性である一般の見解や態度に対応する道徳的およびイデオロギー的基準と理想の形成に関連するもの。
4) 社会心理学的課題チームのメンバー間の多様な関係の改善、チームの心理的風土の形成と発達、管理スタイル、精神的インセンティブの動機付け、自己肯定と自己表現に関連します。
5) 科学的および技術的、技術的タスク、研究、設計、技術ソリューションの提供に関連しています。
ある程度まで、すべてのリーダーは、これらすべてのタイプのタスクを適切に解決する（またはソリューションを整理する）ために幅広い知識を持っている必要があり、適切な法的手段とインセンティブを持っている必要があります。 当然のことながら、タスクの内容の間に明確で侵入できない境界はありません。それどころか、これらの境界は非常に移動性があり、条件付きで、変更可能です。 通常、解決するタスクは専門家によって決定されます。
リーダーが直面しているタスクは、次のように分類できます。 機能と開発のタスク。最初のソリューションは、本番システムのアクティビティの周期的な性質、計画された目標の達成、企業のサービスのアクティビティの機能を保証することを目的としています。 2番目のタスク（開発）は、新しい要素と生産要素、科学的、技術的、社会的性質の新しい要素の再現プロセスに含めることに関連しており、管理システム全体の継続的な更新と質的改善が必要です。
したがって、設定された目標を達成するには、一連の特定のタスクの予備的な解決策が必要です。 タスクは解決のための質問と条件の統一であるため、論理チェーンが形成されます。目標-タスク-結果。ここでは、タスクを一連の質問と条件として簡単に提示できます。
達成された結果は、以前に設定された目標に見合ったものであり、新しい洗練された目標の設定、問題の解決、新しい結果の取得などの基礎として機能します。 このプロセスは途切れることなく継続します。個人が存在する限り、社会的には社会が存在する限り。
このプロセスには自己学習が伴うことが非常に重要です。目標はより明確に、明確に、具体的に策定され、設定されます。 タスクは完全に特定されました。 それらのソリューションにとって最も好ましい条件が作成されました。 多くの場合、目標、目的、および結果を分解すると便利です。 主要な部分的な目標が達成され、主要なタスクが解決され、結果が許容範囲内で目標から逸脱した場合に、達成された全体的な目標を検討するのが通例です。
SWOT分析の不可欠な部分は、市場機会と脅威の特定、および組織の内部環境のさまざまな要素が分析される会社の長所と短所の特定です。
組織の内部環境はどのようなものですか？
組織の内部環境に関して言えば、これは通常、変更できない環境要因と比較して、何らかの形で影響を受ける可能性のある一連の要素を意味します。 したがって、組織の内部環境には次のものが含まれます。
- 人々。
- 目標。
- タスク。
- テクノロジー。
- 構造。
これらすべての要素の組み合わせは、組織の活動の本質です。特定の構造で団結した人々は、特定のテクノロジーを使用して最終的な目標を達成するために、いくつかのタスクを実行します。
したがって、組織の内部環境の要素の統合は、効果的である場合とそうでない場合があります。 分析のタスクは、理想的なプロセスと、会社の全体的な収益性を低下させるプロセスを特定することです。
内部環境の要素はどのように分類されていますか？
組織の内部環境の主な要素は、通常、グループ、またはいわゆるスライスに分類されます。
- 組織の削減;
- マーケティングカット;
- 人員削減;
- 生産カット;
- 財政的削減。
分析の便宜のために、各グループの要素は別々に考慮されます。 組織の文脈では、彼らは会社の組織構造の観点から企業の特徴を研究します。 企業内の階層関係と、企業の個々の構造間の相互作用のシステムの両方に注意が払われます。 マーケティングスライスは、製品の範囲、それらの機能と利点、価格設定要因、およびマーケティングと広告の方法のアイデアを提供します。
財務削減を検討する際には、財務諸表、コストと収益性の主要な指標のダイナミクスに注意が払われます。 キャッシュフローの効率が決定されます。 人事部門では、経営者と経営者の関係を考慮し、労働活動の成果を分析しています。 これには、組織の企業文化または組織文化、スタッフを刺激および動機付ける方法も含まれます。
5番目のセクション（生産）には、商品の生産とその品質管理に関する技術、規範、規則、基準のリストが含まれています。 製品の範囲を拡大したり、有用な特性を改善したりすることを目的としたさまざまな革新的な開発や科学的研究も、製造セクションを参照しています。
内部環境の要素としての人員
分析と経営者の意思決定における状況的アプローチのタスクは、個々の従業員とそのグループの行動、および経営者の影響の性質を考慮することです。 経済理論によれば、人員は生産の主要な要素の1つですが、現代の現実では、従業員のチームは戦略的に重要な要素になります。
管理タスクは、担当者の作業を可能な限り効率的に整理することですが、このプロセスのいくつかのコンポーネントを考慮に入れる必要があります。
- 人材の選択と採用の原則。
- 人事監視、その方法;
- 職員の動機付けと刺激;
- トレーニング、要員の高度なトレーニング。
- 企業文化の創造と維持。
したがって、企業で適切に調整されていないシステムは、その弱点になり、その結果、短期および長期の両方の目標と中間タスクを達成することが困難になる可能性があります。 チーム管理は、マネージャーの活動の戦略的領域の1つです。
内部環境の要素としての会社の目標
会社の状態を分析し、さらなる戦略を計画する場合、1つ以上の目標が設定されます。 会社の経営陣の仕事は、市場の状態と会社自体に対応する達成可能な目標のみを選択することです。
十分な財源、人員、効果的な計画が一緒に存在することは、正しい目標設定につながります。 同時に、一般的な目標のリストはサブ目標またはタスクに分割する必要があり、その実装の責任は組織の従業員または部門に分散されます。
たとえば、大量生産された製品で市場に参入するX社は、短期的に特定の市場のリーダーになるという目標を設定しています。 同時に、X社は別の事業を営んでおり、財務諸表を分析したところ、銀行から多額の融資が行われていることがわかりました。 さらに、人事方針の分析は、営業部門がその機能を非効率的に実行し、計画された指標が達成されていないことを示しました。 経営陣が設定した目標を達成するのは難しいだけでなく、ほとんど不可能であることは明らかです。
正しく策定された目標の例：
- 最大60％のブランド認知度を達成します。
- 市場シェアを16％に増やします。
- 市場のトップ3の主要企業に参入します。
- 平均チェックを1500ルーブルに増やします。
- サイトのトラフィックを1日あたり2000人に増やします。
したがって、効果的な目標設定のために、会社の管理は、詳細な市場調査とその中での会社の現在の位置に基づいている必要があります。
内部環境の要素として
会社の目標のリストを作成した後、それらをタスク、つまりコンポーネントに分割する必要があります。 組織が1つの目標のみを設定することはめったにありません。 したがって、会社の戦略目標は、1年、半年、または四半期の運用目標に変換されます。 さらに、目標は、目的の結果を達成するために完了する必要がある特定のタスクのリストに分割されます。
確立された各タスクには、文書化された最終結果と、その実装を担当する部門および特定の従業員が必要です。 これは、目標の1つをタスクのリストに変換する例です。 したがって、売上を25％増加させるという目標を達成するために、企業は次のようにタスクを分散できます。
- 各セールスマネージャーの予約スケジュールを5％増やします。 責任と管理は、IvanovI.I.部門の責任者にあります。
- マーケティング部門からの市場状況の予備分析、推奨事項の実施を毎月監視する広告キャンペーンの開発。 責任者-部門長A.P.ペトロフ。
- 年末までに営業部門を20名に拡大。 責任者-人事マネージャーA.I.シドロフ。
- 6か月でこの地域に5つの新しい支店を開設。 責任者-開発担当副所長G.I.Laptev、人事マネージャーA. I. Sidorov
したがって、組織の長は段階的に企業の目標を達成するプロセスを制御することができ、人事マネージャーの正しい仕事は、各従業員が全体的な結果を達成するために個人的に責任を負うことを可能にします。
テクノロジーとその内部環境における位置
原材料を完成品に変換するプロセスには、特定の技術が必要です。 缶詰工場の場合は、特別なライン、訓練を受けた人員、承認された基準、登録された特許が必要です。 上記のすべてがエンタープライズテクノロジーに適用されます。
それがどんなに驚くべきことであっても、内部環境の要素としてのテクノロジーは、小さな起業家やフリーランサーにも存在します。 たとえば、写真家やデザイナーは、特別なソフトウェア、機器、テクノロジーを仕事に使用します。それがなければ、市場で競争力を維持することは不可能です。
内部環境の要素としての企業の構造
企業の内部環境分析の最初のステップの1つは、組織構造の詳細な調査です。 同時に、マーケターとマネージャーは、内部部門のリストだけでなく、それらの間の関係、階層的な従属および依存も確立します。
人員の作業の編成における階層は、作業を効果的に分散するのに役立ちます。 従業員は別々のグループと部門に分けられ、分けられ、さまざまな部門に割り当てられます。 企業の階層は水平方向と垂直方向にすることができ、分析では労働力の分配の効率と質が明らかになります。
このような分析の重要な要素の1つは、組織単位間の情報やその他のフローの有効性を判断することです。 たとえば、自動車用部品を製造している企業Bでは、計画の実施の遅れは常に修正されています。 従業員は労働時間カードに記入するように求められ、罰則が導入されましたが、チームを管理するためのそのような予備的措置は効果がないことが判明しました。
B社の部門間の関係を分析したところ、部品を製造している従業員ではなく、機器の修理を担当している部門に問題があることがわかりました。 そのため、修理が長引くため、多くのマシンが予定時間を超えてアイドル状態になりました。
長所と短所はどのように決定されますか？
経営上の決定を採用する前に、内部環境、外部環境のすべての要素を徹底的に分析し、その後、市場における企業の位置とその能力について結論を出します。
分析中に得られたデータは、リストの形式で提示する必要があります。 たとえば、これらは次のアイテムである可能性があります。
- 営業部門の資格のないスタッフ。
- 自分の蓄積した資金の不足。
- 商品の生産における革新的な開発。
- 銀行ローンを持っている。
- 幅広い製品。
- 時代遅れの生産設備。
このようなリストを作成した後、定性的な影響によってデータを分離する必要があります。つまり、この要因またはその要因が会社の活動にプラスの影響を与えるか、マイナスの影響を与えるかを判断する必要があります。
したがって、結果として、最初のリストは2つの部分に分割され、次のステップは、組織の内部環境のこれらの要因の考えられる影響の評価である必要があります。 1から5または1から10のスケールを使用することをお勧めします。リストの各項目は、この要素が会社の活動にどの程度影響するかに応じて、ポイントで評価する必要があります。
次の段階は、リストの各項目が引き起こす可能性のある害の評価です。 結果として、結果のリストは、可能性と確率の2つの指標に従ってランク付けする必要があります。 この方法は、重要でないデータを切り取り、組織の内部環境の要因の分析で見つかった主な問題のリストを作成するのに役立ちます。 組織の環境の定性分析の例は、カテゴリごとに10項目以下の特定のリストで終了する必要があります-会社の弱点と強み。
内部環境とSWOT分析の関係は何ですか？
SWOTツールには、社内外の企業環境の分析が含まれます。 組織の内部環境の要素とその特性は、競争上の優位性を達成するためにどのような強みを使用できるかを示しています。 分析中に得られた弱点のリストは、会社の活動を調整して、害を最小限に抑えたり、近代化および改善したりするのに役立ちます。
SWOT分析の結果は、外部環境、つまり企業が事業を行っている、または事業を行う予定の市場の脅威と機会を、内部環境の要因と比較するのに役立ちます。 マーケティング担当者、マネージャー、またはマネージャーの仕事は、会社の強みを利用して、市場の脅威による危害を回避できるような方法でマーケティング計画を作成することです。 市場機会と会社の強みの組み合わせについても同じことが言えます。マネージャーは、それらを一緒に使用する最善の方法を決定する必要があります。
SWOT分析を正しく行う方法は？
SWOT分析を適切に実施する方法を理解するために、管理者が分析を実施する際に犯す最も一般的な間違いを考慮してください。
会社の長所または短所のカテゴリーに内部環境の要素を不当に含めることは、計画の誤りにつながります。 各事実は、特定の数値とレポートデータによって裏付けられている必要があります。 同社がマーケットリーダーであると言うのは根拠のないことですが、実際、これはマーケティングリサーチではなく、ヘッドの言葉によってのみ確認されています。
同時に、信頼性に加えて、主張されている各強みを競合他社に関する既知のデータと比較する必要があります。 これにより、企業の真の強みが明らかになり、目標の達成に役立ちます。
たとえば、同社の強みは原材料資源の近接性でした。 明らかに、これは会社に多くの利点を提供し、財務コストと時間の両方を節約するのに役立ちます。 ただし、競合他社との違いでこの情報を分析すると、すべての主要なプレーヤーが原材料の供給元の近くにいることが判明する場合があります。 市場に出回っているすべての企業がそのような強みを持っていることが判明しているため、競合他社と比較して利益を得ることができないでしょう。
利便性とエラーを防ぐために、利用可能なオープンソースから競合他社を分析し、その長所と短所を判断する必要があります。 次に、内部環境の各要素を競合他社と比較したテストテーブルを作成する価値があります。 その結果、同社はそれほど多くの利点を誇ることができないことが判明しました。
よくある間違いは、会社の活動に間接的に影響を与える一般的な情報を示すことです。 または、それらの影響が小さすぎて証明できません。 たとえば、経験の浅い管理者は、次のような環境要因を示します。
- 国の危機;
- 経済の困難な状況;
- 不安定な為替レート。
経済の危機について話すと、特定の企業の活動に対する危機の重要性を測定して計画することは不可能です。 「危機」要因はかなり曖昧なので、企業の位置に実際に影響を与える特定のコンポーネントに分解する必要があります。 強制実施権が州レベルで導入されたか、特定の種類の活動に割り当てが設定された可能性があります。
不安定な為替レートについては、通貨に依存しない企業のSWOT分析でよく言及されます。 企業が輸出入、海外での原材料の購入、他国での完成品の販売を行わない場合、為替レートの変動による企業の活動への影響はわずかです。
ついに
会社の内部環境は、会社の活動を助けたり、逆に害を及ぼしたりする可能性のある重要な戦略的リソースです。 組織の内部環境には、人、テクノロジー、構造、タスク、目標など、いくつかの基本的な要素が含まれています。 特定の構造を持つ組織は、テクノロジーの助けを借りて企業の目標と全体的な目標を達成する人々を雇用しているため、このような一連の要素は偶然ではありません。
経営上の意思決定を行う組織の責任者は分析に基づく必要があります。市場に明らかな脅威がある場合は、内部環境のリソースがそれを克服するのに役立ちます。 同じことが市場機会にも当てはまり、その最大の効果は、企業の内部リソースを使用する場合にのみ可能です。
分析対象の環境は、その影響の観点から評価され、会社の長所と短所に分けられます。 組織の弱点かもしれませんが、同時に、専門的で効率的なマーケティング部門は、企業の強みに起因する可能性があります。
マーケティング計画を作成するとき、いくつかの一般的な目標は、部門、部門、グループ、および特定の従業員の間でタスクの形で分散されます。 従業員のモチベーションと刺激の確立されたシステムであるチーム管理は、各タスクに従業員の個人的な責任を与えるのに役立ちます。 同時に、チームの各従業員は、1つの共通の目標を達成するために取り組んでいることを理解します。
