Анализ кадрового состава организации. Текучесть персонала - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Методические основы анализа состава и структуры

Роль кадров предприятия в современных условиях хозяйствования. Классификация и структура кадров предприятия. Методика анализа технико-экономических показателей деятельности. Анализ баланса и движения трудовых ресурсов, состава и структуры работников.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра прикладной экономики и управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

«Анализ состава и структуры кадров предприятия»

Работу выполнила ____________________________________Журавель М. А.

Факультет: экономический 3 курс

Специальность/направление: экономика (бакалавриат)

Научный руководитель

Канд. экон. наук, доцент________________________________ Беляева Т. А.

Нормоконтролер

Канд. псих. наук, доцент________________________________ Орёл А.А.

Краснодар 2013

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА СОСТАВА И СТРУКТУРЫ КАДРОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 РОЛЬ КАДРОВ ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ

1.2 КЛАССИФИКАЦИЯ И СТРУКТУРА КАДРОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА СОСТАВА И СТРУКТУРЫ КАДРОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 МЕТОДИКА АНАЛИЗА ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.2 АНАЛИЗ БАЛАНСА И ДВИЖЕНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ.

2.3 АНАЛИЗ СОСТАВА И СТРУКТУРЫ РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ.

3. АНАЛИЗ СОСТАВА И СТРУКТУРЫ КАДРОВ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «ЮГ РУСИ» ФИЛИАЛ «ТАМАНСКИЙ»

3.1 ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «ЮГ РУСИ» ФИЛИАЛ «ТАМАНСКИЙ»

3.2 АНАЛИЗ БАЛАНСА И ДВИЖЕНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «ЮГ РУСИ» ФИЛИАЛ «ТАМАНСКИЙ»

3.3 АНАЛИЗ СОСТАВА И СТРУКТУРЫ РАБОТНИКОВ ЗАО «ЮГ РУСИ» ФИЛИАЛ «ТАМАНСКИЙ»

4. ПУТИ ОПТИМИЗАЦИИ СОСТАВА И СТРУКТУРЫ КАДРОВ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «ЮГ РУСИ» ФИЛИАЛ «ТАМАНСКИЙ»

4.2 РАСЧЕТ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЭФФЕКТА ОТ ВНЕДРЕНИЯ РАЗРАБОТАННЫХ РЕКОМЕНДАЦИЙ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ВВЕДЕНИЕ

Тема данной работы актуальна, так как эффективность функционирования предприятия напрямую зависит от его обеспеченности необходимыми трудовыми ресурсами. Предприятия любых организационно-правовых форм должны анализировать и планировать структуру, состав и численность персонала. Кадры представляют собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала которого требует социальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой наемных работников либо отдельными работниками. Персонал организации в качестве социальной системы формируется, видоизменяется и развивается в зависимости и в соответствии с целями владельца организации. Поэтому кадрам предприятия уделяется большое внимание со стороны руководства. Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия. Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам занятости.

Целью данной работы является изучение анализа состава и структуры кадров предприятия, т.е. проверка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, установление конкретных причин, влияющих на отклонение от плана и прошлого года, разработка мер по улучшению состава и структуры промышленно-производственного персонала

Объект исследования - ЗАО «Юг Руси» филиал «Таманский».

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи: рассмотреть теоретические основы анализа и структуры кадров на предприятии; изложить методику исследования проблемы структуры состава и структуры кадров; проанализировать и оценить состав и структуру кадров на предприятии ЗАО «Юг Руси» филиал «Таманский»; спланировать состав и структуру кадров предприятия.

Структура работы состоит из введения, четырех глав (разделенных на параграфы), заключения и списка использованных источников.

В первой главе курсовой работы рассмотрена роль кадров предприятия; изучена классификация и структура кадров предприятия; исследованы содержание и задачи анализа состава и структуры кадров.

Во второй главе изучены методики: анализа технико-экономических показателей; анализ баланса и движения трудовых ресурсов; анализа состава и структуры работников и количественной оценки влияния состава и структуры кадров на технико-экономические показатели.

В третьей главе проанализированы технико-экономические показатели предприятия; проведен анализ трудовых показателей предприятия.

В четвертой главе разработаны предложения и рекомендации по оптимизации состава и структуры кадров предприятия; рассчитан экономический эффект от внедрения разработанных рекомендаций.

1 . Теоретические основы анализа состава и структуры кадров предприятия

1.1 Роль кадров предприятия в современных условиях хозяйс т вования

Из всей совокупности ресурсов предприятия особое место занимают трудовые ресурсы. Трудовые ресурсы - это часть населения страны, обладающая совокупностью физических возможностей, знаний и практического опыта для работы в народном хозяйстве. Трудовые ресурсы включают в себя всё трудоспособное население в возрасте от 16 до 55 лет (для женщин) или от 16 до 60 лет (для мужчин), а также лиц старше и моложе трудоспособного возраста, фактически занятых в народном хозяйстве (работающие пенсионеры и школьники). Основной характеристикой трудовых ресурсов, которые используются на предприятии, являются кадры. Кадры предприятия представляют собой совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и неосновной деятельностью. Следует различать понятия «кадры», «персонал» и «трудовые ресурсы предприятия». Понятие «трудовые ресурсы предприятия» характеризует его потенциальную рабочую силу, «персонал» -- весь личный состав работающих по найму постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников. Под кадрами предприятия понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия .

В условиях рыночных отношений необходимость кадров играет огромную роль, поскольку существует непосредственная зависимость конкурентоспособности экономики и уровня благосостояния населения от качества трудового потенциала персонала предприятий и организаций данной страны. Обеспечение высокого качества кадрового потенциала является одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия.

От того, насколько будут использованы человеческие ресурсы, а также насколько по своим количественным и качественным характеристикам они будут соответствовать потребностям предприятия, насколько будут созданы условия для полной реализации их трудового потенциала, в решающей степени будет зависеть успех и процветание предприятия. Наемного работника следует рассматривать и как объект управления, и как субъект, поскольку наемный работник - это активный участник процесса развития предприятия. Для реализации данных условий значительная роль отводится разработке и использованию управленческих мероприятий, способствующих эффективному использованию трудового потенциала, как в интересах предприятия, так и в интересах наемного работника и общества в целом. Перед предприятием встает задача создания условий, обеспечивающих оптимальное использование человеческих ресурсов в объеме сбалансированных потребителей и интересов предприятия и каждого работника .

Особая роль принадлежит работникам, реализующим производственный процесс - кадрам. Основная особенность кадра заключается в том, что кроме выполнения производственных функций, работники предприятия являются активной составляющей производственного процесса и могут активно способствовать росту производства. Кадры могут по-разному относится к деятельности предприятия: могут делать огромный вклад в деятельность предприятия, быть совершенно безразличными или же напротив - противостоять нововведениям. Формирование рыночного механизма и системы государственного регулирования рынка труда требует учета этих и других объективных тенденций, их положительного и отрицательного влияния на функционирование экономики в целом и отдельных предприятий. Создание условий сбалансированности интересов работодателя и работника является основной задачей управления кадрами (персоналом). Основная роль принадлежит кадровому потенциалу на предприятия. Именно кадры играют главную роль в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом. Поэтому на каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика, направленная на достижение следующих целей: создание здорового и трудоспособного коллектива, повышение уровня квалификации работников предприятия, создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации, создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед .

1.2 Классификация и структура кадров пре д приятия

Для анализа, планирования, учета и управления персоналом все работники предприятия классифицируются по ряду признаков. В зависимости от участия в производственном процессе весь персонал предприятия делится на две категории: промышленно-производственный персонал и непромышленный.

Промышленно-производственный персонал - это персонал, занятый производством и его обслуживанием. К нему относятся работники основных, вспомогательных, подсобных обслуживающих цехов; конструкторских, научно-исследовательских, технологических организаций и лабораторий, находящихся на балансе предприятия, заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств предприятия. Другими слова все вышеперечисленные являются работниками, которые непосредственно связанные с производством и его обслуживанием.

Непромышленный персонал, занятый в основном в социальной сфере деятельности предприятия. К нему относятся: работники торговли и общественного питания, жилищного хозяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, учреждений дошкольного воспитания и культуры, состоящих на балансе предприятия. Это те работники, которые непосредственно не связаны с производством и его обслуживанием. В свою очередь, промышленно-производственный персонал в зависимости от выполняемых им функций классифицируется на следующие категории: руководители (Генеральные директора), специалисты (бухгалтеры, экономисты, техники, механики, психологи, социологи, товароведы, художники и другие.), служащие (агенты по снабжению, машинистки, кассиры, делопроизводители, экспедиторы и другие), рабочие (работники предприятия, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие, в свою очередь, подразделяются на основных и вспомогательных. К основным относятся рабочие, которые непосредственно связаны с производством продукции, к вспомогательным -- обслуживанием производства. По уровню квалификации рабочие могут быть: квалифицированными, малоквалифицированными и неквалифицированными. Квалификация рабочих определяется разрядами или классом (для водителей.) .

Кроме общепринятой классификации производственно-промышленного персонала по категориям существуют классификации и внутри каждой категории. Например, руководителей на производстве в зависимости от возглавляемых ими коллективов принято разделять на линейных и функциональных. К линейным относятся руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, объединений, отраслей, и их заместители. К функциональным - руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб (отделов, управлений), и их заместители .

По уровню, занимаемому в общей системе управления народным хозяйством, все руководители подразделяются на: руководителей низового звена, среднего и высшего звена.

К руководителям низового звена принято относить мастеров, старших мастеров, прорабов, начальников небольших цехов, а также руководителей подразделений внутри функциональных отделов и служб.

Руководителями среднего звена считаются директора предприятий, генеральные директора всевозможных объединений и их заместители, начальники крупных цехов .

К руководящим работникам высшего звена обычно относятся руководители финансово-промышленных групп (ФПГ), генеральные директора крупных объединений, руководители функциональных управлений министерств, ведомств и их заместители.

Наукой и практикой уже давно установлено, что эффективность работы предприятия на 70--80% зависит от его руководителя. Именно руководитель подбирает для себя команду и определяет кадровую политику на предприятии. От того, как он это делает, зависит очень многое. Если на предприятии нет перспективного плана развития предприятия, если нет стратегии на дальнюю и ближнюю перспективу, то у предприятия плохое будущее. Поэтому на каждом предприятии основным стержнем в кадровой политике должны быть подбор и расстановка в первую очередь руководителей различного звена.

Эффективность использования рабочей силы на предприятии в определенной мере зависит и от структуры кадров предприятия .

Структура кадров предприятия - это соотношение различных категорий работников в их общей численности.

Виды структур предприятия:

1) Профессиональная структура. Характеризуется составом и соотношением профессиональных групп работников, например, слесари, токари, наладчики, транспортные рабочие, конструкторы, технологи, бухгалтеры, экономисты.

2) Квалификационная структура. Характеризуется составом и соотношением отдельных квалификационных групп работников, например, распределение рабочих и служащих по разрядам, специалистов по категориям (технолог 1-й категории, конструктор 2-й, программист 3-й категории и т.д.).

3)Функциональная структура. Складывается в зависимости от выполняемых функций работниками в процессе производства, например, общее руководство основным производством, технологическая подготовка производства, техническое и экономическое планирование, контроль качества продукции.

4)Социальная структура. Основным элементом является социальная группа - совокупность людей, обладающая каким-либо социальным признаком, например, одинаковым стажем работы, сходными правами и обязанностями. Социальная структура персонала формируется из двух групп: реальных и условных. Реальные группы всегда организационно оформлены, они имеют руководителя, четкое распределение функций. Условные группы - это номинальные статистические совокупности, выделяемые по различным признакам, таким как, пол, возраст, образование, стаж работы .

1.3 Содержание и задачи анализа состава и структуры кадров предпр и ятия

В процессе анализа состава и структуры кадров изучаются степени: обеспеченности производства трудовыми ресурсами, т.е. мест производственного подразделения персоналом в требуемом для производства профессиональном и квалификационном составе; качественного использования трудовых ресурсов (рабочего времени) в процессе производства; эффективности использования трудовых ресурсов (изменение выработки продукции на одного работающего и изменение на этой основе). Основными задачами анализа состава и структуры кадров являются: изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям; определение и изучение показателей текучести кадров, выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования .

Все вышеперечисленные задачи помогают реализовать следующие цели: обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.; развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе; совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности и социальных выплат.

Источниками информации для анализа обеспеченности и эффективного использования рабочей силы являются: план экономического и социального развития предприятия, статистическая отчетность по труду .

Целью анализа численности и состава рабочей силы является проверка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, установление конкретных причин, влияющих на отклонение от плана и прошлого года, разработка мер по улучшению состава и структуры промышленно-производственного персонала.

Основные объекты анализа численности и состава рабочей силы:

1)Состав и структура производственно-промышленного персонала

2)Обеспеченность предприятия рабочей силой

3)Профессиональный и квалификационный состав рабочих

4)Движение рабочей силы

Анализ обеспеченности предприятия рабочими кадрами, как правило, начинается с изучения состава и структуры кадров.

Стабильность состава кадров на предприятиях является существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства.

2 . Методические основы анализа состава и структуры кадров предприятия

2.1 Методика анализа технико-экономических показателей деятельности предпр и ятия

Технико-экономический анализ деятельности предприятия - это комплексное изучение производственно-хозяйственной деятельности предприятия с целью объективной оценки результатов и дальнейшего её развития и совершенствования.

Технико-экономические показатели - это система измерителей, характеризующая материально-производственную базу предприятия и комплексное использование ресурсов. Другими словами, технико-экономические показатели применяются для планирования и анализа организации производства и труда, уровня техники, качества продукции, использования основных и оборотных фондов, трудовых ресурсов .

Информационной базой анализа являются материалы плановых документов, данные бухгалтерского и статистического учета и отчетности предприятия.

Основные технико-экономические показатели предприятия сравниваются за несколько лет или периодов, что позволяет сделать вывод о положительных или отрицательных изменениях в деятельности предприятия. Основные технико-экономические показатели оформляются в табличном виде. После таблицы следует анализ показателей по строкам таблицы. Затем делается общий вывод о положительном или отрицательном развитии предприятия за рассматриваемый период.

Таблица 2 - Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия

2 .2 Анализ баланса и движения трудовых р е сурсов

В процессе анализа использования трудовых ресурсов изучается движение персонала, так как любые изменения, происходящие в структуре трудовых ресурсов, отражаются на результатах деятельности всего предприятия.

Движение трудовых ресурсов характеризует следующие коэффициенты:

1) Коэффициент интенсивности оборота по приёму: определяется отношением общего числа принятых на работу в течение отчетного периода к среднесписочной численности работников за этот период.

2) Коэффициент оборота по выбытию: рассчитывается отношением общего числа выбывших в течение периода к среднесписочной численности работников за этот период.

3) Коэффициент текучести кадров: определяется как отношение количества уволившихся по собственному желанию, за нарушения дисциплины и прогулы (кроме ушедших в армию и на пенсию) к среднесписочной численности работников за период.

4) Коэффициент замещения: рассчитывается как разница между прибывшими и выбывшими к среднесписочной численности работников за период.

5) Коэффициент постоянства кадров: рассчитывается отношением количества работников, состоящих в списочном составе весь отчетный год, к среднесписочной численности работников за отчетный год.

Во всех коэффициентах, отражающих в совокупности процесс движения трудовых ресурсов, используется показатель среднесписочной численности. Списочная численность - это количество работников, принятых на постоянную, сезонную или временную работу сроком на один день и более и получивших заработную плату . Среднесписочная численность работников за период определяется путем деления общего количества дней, отработанных всеми работниками списочного состава за период, на количество дней в периоде. Например, для того чтобы рассчитать среднесписочную численность сотрудников за отчетный месяц, необходимо взять сумму численности работников списочного состава за каждый календарный день отчетного месяца (т. е. с 1 по 31 число, включая выходные и праздничные дни) и разделить на число календарных дней отчетного месяца.

Особое внимание при анализе движении персонала уделяют причинам увольнения работников. Все возможные причины увольнения подразделяются на две группы:

1) Увольнения желаемые организацией (сокращение кадров, переводы по службе или замены, индивидуальные увольнения в соответствии с Трудовым Кодексов РФ).

2) Увольнения «не желаемые» организацией (естественная убыль в результате смерти, выход в отставку или уход на пенсию, индивидуальные увольнения по собственному желанию).

Сокращение кадров может происходить в результате сокращения масштабов производства, перепрофилирования предприятия, банкротства и т.д. Основные причины текучести кадров: низкая заработная плата, тяжелый и непрестижный труд, отсутствие карьерного роста, социальная незащищенность работников и т.д.

Движение трудовых ресурсов - это распределение, перераспределение, высвобождение, подготовка и переподготовка трудовых ресурсов. Это постоянное изменение количественных и качественных признаков, характеризующих ту часть населения, которая выступает носителем рабочей силы.

Виды движения трудовых ресурсов:

- естественное;

- территориальное;

- отраслевое;

- квалификационное;

- социальное.

При этом территориальный, отраслевой и профессиональный виды движения представляют собой экономическое движение трудовых ресурсов внутри народного хозяйства или переходы работников с одних рабочих мест на другие .

Задача изучения трудовых ресурсов - разработка системы мероприятий и методов, позволяющих придать движению организованный и целенаправленный характер, учитывая при этом личные интересы людей и интересы общества.

Сложность процесса изучения движения трудовых ресурсов предполагает использование экономико-математических методов и моделей, комплексного исследования и прогнозирования. Основной метод изучения трудовых ресурсов - балансовый. Суть его состоит в согласованном определении плановых потребностей в трудовых ресурсов на уровне предприятия и источников их удовлетворения.

2. 3 Анализ состава и структуры работников предприятия

Анализ кадрового состава предприятия предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, классификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам.

Анализ кадрового состава предусматривает:

1) Определение качественного и количественного состава персонала с высшим и средним специальным образованием;

2) Определение качественного уровня расстановки работников по должностям;

3) Определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием.

Например, показатель качества расстановки кадров по должностям рассчитывается путем суммирования числа специалистов с высшим и средним специальным образованием, занимающих руководящие и инженерно-технические должности, деленного на общее количество должностей, требующих замещения дипломированными специалистами. Аналогичным образом рассчитываются показатели качества расстановки кадров и кадровый состав отдельно по должностям, подлежащим замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием.

3 . Анализ состава и структуры кадров предприятия ЗАО «Юг Руси» филиал «Таманский»

3.1 Технико-экономические характеристики предприятия ЗАО «Юг Руси» филиал «Тама н ский»

кадры трудовой ресурс движение

Предприятие зарегистрировано 30 августа 2002 года. Полное наименование предприятия: Филиал «Таманский» Закрытого Акционерного Общества «Юг Руси». Предприятие расположено по адресу: Краснодарский край, Темрюкский район, п. Сенной, ул. Весёлая 1. Филиал «Таманский» - это подразделение холдинга «Юг Руси», в котором 220 предприятий, расположенных на территории Российской Федерации. Филиал «Таманский» ЗАО «Юг Руси» создан в соответствии с Конституцией РФ, Федеральным законом от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 28.07.2012) "Об акционерных обществах". Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах», а также Положением о создании Общества и Уставом предприятия. Основной целью создания филиала является вспомогательная и дополнительная транспортная деятельность - хранение и складирование. Цель деятельности филиала - приемка, хранение и отгрузка партии товара контрагентам по заключенным договорам купли-продажи. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом - генеральным директором Общества. Филиал «Таманский» осуществляет свою деятельность на основании устава, утвержденного единственным учредителем. Предприятие не является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность от имени ЗАО «Юг Руси», которое и несёт ответственность по обязательствам филиала.

Таблица 1 - Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия

Рассмотрим показатель выручки от реализации в 2009 году - 822 894,0 тыс.руб., в 2010 году -1 337 866,0 тыс.руб., а в 2011 - 1728615,0 тыс.руб.

ЗАО «Юг Руси» по итогам 2012 года только от перерабатывающей деятельности предприятие выйдет на уровень товарооборота не менее 3 000 000 рублей, поскольку весь следующий сезон будет работать на новом уровне мощности. Основной рост выручки достигается за счет увеличения перерабатывающих мощностей предприятия с одновременным ростом спроса на масло.

В 2009 году себестоимость продукции составила 965823тыс. руб., а 2010 году возросла до 1102726 тыс. руб., а в 2011 году 1498812 тыс. руб., темп роста составил 2009/2010 году 114,1%, а в 2010/2011 темп роста составил 135,9% в связи с увеличением производственных сил.

Выручка от продаж в Филиале «Таманский» в 2009 г. 822894 тыс. руб., а в 2010 г. 1337866 тыс. руб. т.е. 162,5% от уровня 2010 г. , в2011 году 1728615 тыс. руб., темп роста составил 129,2% от 2010 года.. Уменьшение прибыли до налогообложения произошло вследствие роста себестоимости продукции и прочих расходов.

Коммерческие расходы в 2009 году составили 2205 тыс. руб.. в 2010 2527 тыс. руб., разница составила 322 руб,. она незначительна, потому что за 2010 год особых изменений в потреблении не было. В 2011 году коммерческие расходы составили 3805 тыс.руб., темп роста составил 150,5% это увеличение характеризуется ростом предприятия и его коммерческими расходами.

Прибыль (убытки)до налогообложения в 2009 году составили 10562 тыс. руб., в 2010 году 13775 тыс.руб., темп роста составил 130,4 % , а с 2011/2010 год 241,1 увеличение произошло с возрастанием продаж.

3.2 Анализ баланса и движения трудовых ресурсов предприятия ЗАО «Юг Руси» Филиал «Тама н ский»

Таблица 2 - Движение трудовых ресурсов

Как видно из данной таблицы общее число принятых за рассматриваемый период сокращается с каждым годом, но при этом выбывших по различным причинам очень мало. Среднесписочная численность работников говорит о том, что трудовой коллектив расширяется: за 3 года состав работников увеличился на 12 человек.

Количество работников, состоящее в списочном составе весь отчётный год составляет: в 2009г. - 53 человека, в 2010- 60 и в 2011 - 65 человек. Сравнивая со среднесписочным показателем, очевидно, что ежегодное отклонение составляло 10 человек. Предприятие нанимало дополнителых работников в связи с сезонными работами.

Рассмотрим показатели, характеризующие движение трудовых ресурсов ЗАО «Юг Руси» Филиал «Таманский»

Таблица 2 - Движение трудовых ресурсов в ЗАО «Юг Руси» Филиал «Таманский»

Коэффициент интенсивности оборота по приёму с 2009 по 2011 год сократился с 0,13 до 0,06. А коэффициент оборота по выбытию незначительно увеличился с 0,01 до 0,02, причем в 2010 году он составил 0.

Коэффициент текучести кадров в 2009 году составил 0,01 и только в 2011 году поднялся до 0,04.

Коэффициент замещения в 2009 году составил 0,09; в 2011 - 0,02.

Коэффициент постоянства кадров за рассматриваемый период с 2009 по 2011 год достаточно высок, он составил 0,84-0,86.

Все показатели позволяют сделать вывод о том, что в целом за три года предприятие работало стабильно. Сокращение объёмов производства или ликвидации рабочих мест не наблюдается.

3.3 Анализ состава и структуры работников ЗАО «Юг Руси» Филиал «Тама н ский»

В таблице 3 представлен состав и структура трудовых ресурсов организации.

Таблица 3 - Состав и структура работников предприятия

Среднесписочная численность работников в 2009 г. составляла 63 человека. При этом основная доля работников (49 чел. - 7,7%) приходилась на работников, занятых в основном производстве, из которых 61,9% приходилось на постоянных работников, а 15,87% - на сезонных и временных работников.

В 2009 г. среднесписочная численность служащих составила 10 чел. (15,87%), из них руководителей 2 человека (3,17%), специалистов 6 (9,52%).

Прочие работники составили 6 человек, т.е. 9,52% от всей численности персонала.

Среднесписочная численность работников в 2010 году составила 70 человек. При этом основная доля работников (55 чел. - 78,57%) приходилось на работников, занятых в основном производстве, из которых 64,28% приходилось на постоянных работников, а 14,28% на сезонных и временных работников.

В 2010 г. среднесписочная численность служащих составила так же 10 человек (14,28%), из них руководителей 2 человека (2,85%), специалистов 6 (8,57%). Прочие работники составили 7 человек, т.е. 10% от всей численности персонала.

Среднесписочная численность работников в 2011 г. составляла 75 человек. При этом основная доля работников (57 чел. - 76%) приходилась на работников, занятых в основном производстве, из которых 62,66% приходилось на постоянных работников, а 13,33 - на сезонных и временных работников.

В 2011 г. среднесписочная численность служащих составила 12 человек (16%), из них руководителей 2 человека, т.е. 2,66% , специалистов 8 (10,66%). Прочие работники составили 6 человек, т.е. 10,66% от всей численности персонала.

Таблица 4 - Половозрастной состав персонала ЗАО «Юг Руси» Филиал «Таманский».

В 2009 г. общая численность работников на предприятии составляла 63 человека. (25 женщин и 38 мужчин), в 2010 г. 70 чел. (27 женщин и 43 мужчин), а в 2011 г. 75 чел. (25 женщин и 50 мужчин). Расширение численности работников произошло за счет повышения общей производительности труда и спроса на продукцию холдинга ЗАО «Юг Руси»

В структуре работников предприятия наибольший удельный вес на протяжении всего рассматриваемого периода принадлежит производственному персоналу. Так, в 2009 г. он составлял 77,8%, в 2010 г. 78,6%, а в 2011 г. 76%. При этом административно управленческий персонал в 2009 г. составлял 10 чел., т.е. 15,9% от всех работников, в 2010 г. 10 чел., т.е. 14,3% от всех работников предприятия, а в 2011 г. 12 чел., т.е. 16% от всех работников. Остальная доля принадлежит вспомогательному персоналу, в 2009 году она составила 4 человека это 6,3% от общего числа работников, в 2010 году 5 человек это 7,2%, а в 2011 году 8 человек это 8 % от общего числа работников.

Таблица 5 - Численность и состав основных категорий работников Филиала «Таманский».

Таблица 6 - Структура административно-управленческого персонала по уровню образования

Качеству трудовых ресурсов на предприятии уделяется большое внимание. В 2009 г. 60% административно-управленческого персонала имело высшее образование, в 2010 г. так же 60%, в 2011 г. 66.7% . Таким образом, к 2011 г. ЗАО «Юг Руси» увеличило численность сотрудников. При приеме сотрудников особое внимание уделялось качеству трудовых ресурсов.

4 . Пути оптимизации состава и структуры кадров предприятия ЗАО «Юг Руси» Филиал «Таманский»

4.1 Основные предложения и рекомендации по совершенствованию сост а ва и структуры кадров предприятия ЗАО «Юг Руси»

В целях оптимизации структуры и численности персонала ЗАО «Юг Руси» Филиал «Таманский» и совершенствования процесса организации труда были разработаны следующие рекомендации:

1. Необходимо систематически анализировать структуру и численность персонала предприятия.

2. Осуществлять как краткосрочное, так и долгосрочное планирование структуры и численности персонала предприятия.

3. Совершенствовать процесс кадрового планирования.

4. Необходимо оплачивать особые условия работы. В настоящее время сверхурочная работа на предприятии не оплачивается. Отметим, что сверхурочная работа должна оплачиваться за первые два часа работы не менее чем в полуторном размере, за последующие часы - не менее чем в двойном размере. Конкретные размеры оплаты за сверхурочную работу необходимо определить коллективным договором или трудовыми договорами. По желанию работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно. Работа за пределами нормальной продолжительности рабочего времени, производимая по совместительству должна оплачиваться в зависимости от выработки.

5. В целях сокращения потерь рабочего времени необходимо внедрить систему штрафов за опоздания на работу более 15 минут, прогулы без уважительной причины и отсутствие на рабочем месте в установленное время. При этом необходимо помнить, что общий размер всех удержаний при каждой выплате заработной платы не может превышать 20%, а в случаях, предусмотренных федеральными законами, - 50% заработной платы, причитающейся работнику. При удержании из заработной платы по нескольким исполнительным документам за работником во всяком случае должно быть сохранено 50% заработной платы.

6. Необходимо систематически проводить работы по выявлению резервов роста производительности труда и экономного расходования фонда заработной платы.

7. Руководству ЗАО «Юг Руси» Филиал «Таманский» следует помнить, что эффективность фонда рабочего времени зависит от:

ѕ изменения среднесписочной численности рабочих;

ѕ изменения продолжительности рабочего года или количества отработанных дней в среднем за год одним рабочим;

ѕ изменения средней продолжительности рабочего дня.

ѕ постановления, распоряжения, приказы, методические и нормативные материалы по организации, нормированию и оплате труда;

ѕ методы нормирования труда;

ѕ межотраслевые и отраслевые нормативы трудовых затрат;

ѕ экономику, организацию производства, труда и управления;

ѕ технологические процессы;

ѕ единую систему технологической документации;

ѕ формы и системы оплаты труда;

ѕ положения о премировании, тарифно-квалификационные справочники и другие нормативные и методические материалы, порядок разработки календарных планов пересмотра норм и организационно-технических мероприятий по повышению производительности труда, планов организации труда;

ѕ требования рациональной организации труда при разработке технологических процессов (режимов производства);

ѕ методы анализа состояния нормирования труда, качества норм, показателей по труду, изучения трудовых процессов и наиболее эффективных приемов и методов труда, использования рабочего времени;

ѕ средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;

ѕ основы социологии, физиологии и психологии труда;

ѕ передовой отечественный и зарубежный опыт организации, нормирования и оплаты труда;

ѕ основы трудового законодательства; правила и нормы охраны труда.

Кроме того, необходимо повысить квалификацию управленческого персонала, имеющего среднее специальное и общее образование (12 чел.).

Отметим, что в современных условиях активно развивающегося рынка и появления новых технологий профессиональные навыки управленческих сотрудников быстро устаревают, поэтому способность предприятия постоянно повышать их квалификацию является одним из важнейших факторов ее долгосрочного успеха.

Специализированная организация, к помощи которой должно обратиться ЗАО «Юг Руси» Филиал «Таманский», должно разработать программу обучения, оптимальную для управленческого персонала и отвечающую стратегии предприятия. Данная программа должна включает изучение следующих вопросов:

1. Система управления человеческими ресурсами:

ѕ основные элементы системы управления человеческими ресурсами (УЧР);

ѕ основные задачи и структура службы управления персоналом;

ѕ состав затрат на персонал;

ѕ комплексная система критериев оценки персонала компании;

2. Корпоративная культура компании и внутренние коммуникации:

ѕ функции и типы корпоративной культуры;

ѕ корпоративной кодекс и корпоративные стандарты компании;

ѕ методы разработки и внедрения корпоративной культуры в компании;

ѕ поддержание и коррекция корпоративной культуры;

3. Система подбора и найма персонала:

ѕ оценка потребности в персонале;

ѕ технология поиска и отбора кандидатов;

ѕ первичная диагностика и отбор кандидатов;

ѕ источники привлечения кандидатов;

ѕ формула успешного найма;

4. Адаптация персонала:

ѕ основные цели адаптации новых сотрудников;

ѕ этапы адаптации;

ѕ программа адаптации;

ѕ итоги прохождения периода адаптации;

5. Система мотивации и стимулирования персонала:

ѕ требования к построению системы мотивации (системный подход к мотивации);

ѕ принципы мотивации персонала;

ѕ материальная мотивация: современный подход;

ѕ система нематериальной мотивации персонала;

6. Оценка персонала:

ѕ цели и этапы оценки персонала;

ѕ основные методы оценки;

ѕ использование результатов оценки;

7. Развитие персонала:

ѕ управление карьерой;

ѕ основные этапы построения системы обучения;

ѕ создание кадрового резерва и этапы работы;

ѕ увольнение сотрудников.

4.2 Расчет экономического эффекта от внедрения разработанных рекоменд а ций

В таблице 7 представлены расходы, которые необходимо осуществить в целях реализации предложенных мероприятий по оптимизации структуры и численности персонала ЗАО «Юг Руси» Филиал «Таманский» и совершенствованию процесса организации труда.

Таблица 7 - Перечень расходов, необходимых для реализации мероприятий по оптимизации структуры и численности персонала ЗАО «Юг Руси» Филиал «Таманский» и совершенствованию процесса организации труда

Таким образом, на реализацию мероприятий в течение года потребуются денежные средства в сумме 214,2 тыс. руб.

Планируется, что разработанные мероприятия позволят увеличить производительность труда работников, вследствие чего выручка ЗАО «Юг Руси» Филиал «Таманский» возрастет не менее чем на 1 %.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Из всей совокупности ресурсов предприятия особое место занимают трудовые ресурсы. Преобразование трудовых ресурсов совершается в результате взаимодействия средств производства и труда людей, участвующих в производственной деятельности. При анализе, планировании, учете и управлении персоналом все работники предприятия классифицируются по ряду признаков. В зависимости от участия в производственном процессе весь персонал предприятия делится на две категории: промышленно-производственный персонал и непромышленный. Целью анализа численности и состава рабочей силы является проверка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, установление конкретных причин, влияющих на отклонения от плана, и разработка мер по улучшению состава и структуры промышленно-производственного персонала. В качестве объекта исследования рассматривается предприятие ЗАО «Юг Руси» Филиал «Таманский». Предприятие создавалось с целью вспомогательной и дополнительной транспортной деятельности - хранение и складирование. Цель деятельности филиала - приемка, хранение и отгрузка партии товара контрагентам по заключенным договорам купли-продажи. В целом работа предприятия не изменялась в течении трёх лет. Кадровый состав и его структура претерпели незначительные изменения.

Проанализировав работу предприятия ЗАО «Юг Руси» Филиал «Таманский» были предложены такие рекомендации по совершенствованию состава и структуры кадров, как: анализирование структуры и численности персонала предприятия, осуществление планирования структуры и численности персонала, оплата особых условий работы, внедрение системы штрафов за опоздания на работу и.т.д. Планируется, что разработанные мероприятия позволят увеличить производительность труда работников, вследствие чего выручка ЗАО «Юг Руси» Филиал «Таманский» возрастет не менее чем на 1 %.

Список использованных источников

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2009. - 848 с.

2. Актуальные проблемы управления персоналом и организационной психологии: материалы II Всерос. науч.-практ. конф. / А.А. Лузаков. Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2010. 212 с.

3. Вайсбурд В.А. Экономика труда: учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2011. - 376 с.

4. Дубровин И.А., Каменский А.С. Экономика труда: Учебник. - М.: Дашков и К, 2012. - 230 с.

5. Мазин А.Л. Экономика труда: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 615 с.

6. Занковский А.Н. Организационная психология: учебное пособие / А.Н. Занковский. - М.: ФОРУМ, 2009. - 648 с.

7. Карнаух Н.Н. Стрелкова Л.В., Макушева Ю.А. Труд и заработная плата на промышленном предприятии: учебное пособие. Изд-во: АТиСО, 2009. - 2018 с.

8. Менеджмент: учеб. пособие / Р.А. Набиев, Т.Ф. Локтева. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 368 с.

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2009. С. 360.

10. Организационное поведение: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. и перераб. / под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2009. - 464 с.

11. Прыкин Б.В. Технико-экономический анализ производства: Учебник для вузов / Б.В. Прыкин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 399 с.

12. Прыкин Б.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов / Б.В. Прыкин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 360 с.

13. Райзберг Б.А. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 428 с.

14. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов / К.А. Раицкий. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2011. - 693 с.

15. Скляревская В.А. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: Учебник. - М.: Дашков и К, 2012. - 340 с.

16. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2010. С. 108.

17. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009. С. 483.

18. Шапиро С.А. Мотивация. - М.: ГроссМедиа, 2008. - 117 с.

19. Эсаулова И. Для чего нужны стимулы? Анализ действующей системы мотивации персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - № 1. - С. 1-9.

20. Яковенко Е.Г., Христолюбова Н.Е., Мостова В.Д. Экономика труда: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 319 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Организационная структура управления ЗАО «Юг Руси» Филиал «Таманский»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Состав работников на предприятии. Структура кадров. Показатели движения трудовых ресурсов. Анализ кадров кафе "Гора": исходные данные; расчет коэффициентов выбытия, прибытия кадров на предприятие; анализ значений коэффициентов выбытия и прибытия кадров.

курсовая работа , добавлен 12.07.2008


Понятие структуры и движения кадров предприятия. Исследование факторов, вызывающих текучесть кадров. Изучение системы управления персоналом Муниципальной городской больницы № 1 г. Серова. Анализ проблемы текучести кадров на предприятии, путей ее снижения.

курсовая работа , добавлен 07.06.2014


Трудовые ресурсы предприятия: понятия, структура роль в эффективности деятельности предприятия. Качественные и количественные показатели кадров предприятия. Показатели движения и эффективности используемых кадров на примере ЗАО "КВС – Интернэшнл".

курсовая работа , добавлен 17.05.2014


Численность и структура кадров предприятия. Процесс формирования и использования кадров. Динамика численности работников. Основные источники информационного обеспечения анализа трудовых показателей. Сущность трудовых ресурсов предприятий торговли.

курсовая работа , добавлен 23.07.2011


Анализ кадрового состава муниципального учреждения, разработка и совершенствование качества кадровой структуры. Расчет количественных показателей кадрового состава, анализ движения кадров и показателей их оборота. Усовершенствование работы с персоналом.

курсовая работа , добавлен 23.08.2010


Результаты финансово-хозяйственной деятельности ООО "Легион". Анализ структуры численности и качественного состава персонала, движения рабочих кадров и использования рабочего времени. Направления улучшения использования трудовых ресурсов предприятия.

курсовая работа , добавлен 04.02.2011


Основные виды и формы движения кадров, значение его оптимизации для эффективной работы предприятия. Показатели и направления анализа движения кадров на примере организации ООО "Главлинза". Меры по оптимизации движения кадров исследуемого предприятия.

курсовая работа , добавлен 12.05.2015


Деятельность управленческих кадров, формы лидерства, процесс принятия и реализации управленческих решений на предприятии. Динамика численности работников, их состава и структуры. Анализ движения персонала, эффективности использования трудовых ресурсов.

отчет по практике , добавлен 24.08.2015


Методика проведения анализа движения и текучести кадров на предприятии. Социально-экономическая характеристика ООО "Уралпромстрой". Анализ трудовых показателей, оценка состояния кадров. Рекомендации по уменьшению текучести кадров на предприятии.

курсовая работа , добавлен 17.03.2011


Характеристика организационно-управленческой структуры предприятия. Анализ его финансово-хозяйственной деятельности, эффективности использования трудовых ресурсов, движения кадров, динамики производительности труда. Оценка мотивации труда работников.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Анализ кадрового состава предприятия на примере ООО «Сеть салонов красоты Бали»

Введение

Раздел 1. Основы управления кадрами предприятия

1.1 Понятие, состав и структура кадров предприятия

1.2 Особенности управления кадрами предприятия

1.3 Потребность в кадрах предприятия, их планирование

Раздел 2. Управление кадрами на ООО «Сети салонов красоты Бали»

2.1 Общая характеристика, цели и задачи предприятия

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности «Сети салонов красоты Бали»

2.3 Анализ кадров предприятия их основных характеристик

Заключение

Список использованной литературы

потребность персонал управление кадрами

Введение

В настоящее время невозможно представить деятельность предприятия (организации) без людей. Персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала которого требует специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой наемных работников либо отдельным работником. Персонал организации в качестве социальной системы формируется, видоизменяется и развивается в зависимости и в соответствии с целями владельца организации. Поэтому кадрам предприятия уделяется большое внимание со стороны руководства. В рамках отдельной организации наиболее употребляемым понятием является «персонал», то есть люди со сложным комплексом индивидуальных качеств - социальных, психологических, профессиональных, мотивационных и др., что является их отличительным признаком от вещественных факторов производства (сырья, машин, энергии, капитала).

Так как кадры предприятия представляют собой взаимосвязанную совокупность работников различных профессионально - квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. Они являются главным ресурсом организации, поскольку приводят в движение материально - вещественные факторы производства, создают услугу, стоимость и прибавочный продукт в виде прибыли. Все зависит от людей, от их квалификации, знаний и навыков, от того, как и в каком составе организована их деятельность. Хорошо подобранный трудовой коллектив - одна из основных задач любой организации.

Успешная программа по развитию кадрового состава способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов предприятия.

Итак, для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификации таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Анализ кадрового состава организации и разработка эффективной кадровой политики призваны создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Объектом исследования являются кадры предприятия.

Предмет исследования - кадровый состав ООО «Сеть салонов красоты Бали».

Цель исследования - анализ кадрового состава ООО «Сеть салонов красоты Бали»

Задачи, подлежащие исследованию:

1)рассмотреть структуру кадров предприятия;

2)проанализировать кадровый состав ООО «Сеть салонов красоты Бали»

Раздел 1. Основы управления кадрами предприятия

1.1 Понятие, состав и структура кадров предприятия

Под кадрами предприятия принято понимать основной (штатный) состав работников предприятия.

В зависимости от участия в производственном процессе весь персонал предприятия делится на две категории: промышленно-производственный персонал (ППП) и непромышленный.

К промышленно-производственному персоналу относятся работники, которые непосредственно связаны с производством и его обслуживанием.

К непромышленному персоналу относятся работники, которые непосредственно не связаны с производством и его обслуживанием. В основном это работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и врачебно-санитарных учреждений, принадлежащих предприятию.

В свою очередь, промышленно-производственный персонал в зависимости от выполняемых им функций классифицируется на следующие категории: рабочие; руководители; специалисты; служащие.

К рабочим относятся работники предприятия, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие, в свою очередь, подразделяются на основных и вспомогательных. К основным относятся рабочие, которые непосредственно связаны с производством услуг, к вспомогательным - с обслуживанием услуг. Это деление чисто условное, и на практике иногда их трудно разграничить.

К специалистам на предприятии относятся: бухгалтеры, экономисты, техники, механики, психологи, социологи, художники, товароведы, технологи и др. К служащим на предприятии относятся: агенты по снабжению, машинистки, секретари-машинистки, кассиры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы и др.

Кроме общепринятой классификации ППП по категориям существуют классификации и внутри каждой категории. Например, руководителей на производстве в зависимости от возглавляемых ими коллективов принято подразделять на линейных и функциональных. К линейным относятся руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, объединений, отраслей, и их заместители; к функциональным - руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб (отделов, управлений), и их заместители.

По уровню, занимаемому в общей системе управления народным хозяйством, все руководители подразделяются на: руководителей низового звена, среднего и высшего звена.

К руководителям низового звена принято относить мастеров, старших мастеров, прорабов, начальников небольших цехов, а также руководителей подразделений внутри функциональных отделов и служб.

Руководителями среднего звена считаются директора предприятий, генеральные директора всевозможных объединений и их заместители, начальники крупных цехов.

К руководящим работникам высшего звена обычно относятся руководители ФПГ, генеральные директора крупных объединений, руководители функциональных управлений министерств, ведомств и их заместители. Каждая категория работников в своем составе предусматривает ряд профессий, которые в свою очередь представлены группами специальностей. Внутри специальности работников можно разделить по уровню квалификации.

Профессия - это совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного вида работ в какой-либо отрасли производства.

Специальность - деление внутри профессии, требующее дополнительных навыков и знаний для выполнения работы на конкретном участке производства.

Квалификация - это совокупность знаний и практических навыков, позволяющих выполнять работы определенной сложности. По уровню квалификации рабочих можно разделить на неквалифицированных, малоквалифицированных, квалифицированных и высококвалифицированных. Квалификация рабочих определяется разрядами.

Соотношение перечисленных категорий работников в общей их численности, выраженное в процентах, называется структурой кадров.

Структура кадров любого предприятия с течением времени меняется, и эти изменения обусловлены действием ряда факторов:

· внедрением достижений научно-технического прогресса;

· изменением размеров предприятия;

· изменением в структуре выпускаемой продукции и др.

Таким образом, в данном разделе представлены требования, предъявляемые к кадрам на предприятии, при этом выделено, что важнейшим критерием является квалификация.

1.2 Особенности управления кадрами предприятия

Управление кадрами - часть менеджмента, связанная с трудовыми ресурсами предприятия и их отношениями внутри фирмы.

Основными целями управления кадрами являются:

Удовлетворение потребности предприятия в кадрах;

Обеспечение рациональной расстановки, профессионально- квалификационного и должностного продвижения кадров;

Эффективное использование трудового потенциала предприятия.

Управление кадрами связано с разработкой и реализацией кадровой политики, включающей в себя:

Планирование, наем и размещение рабочей силы;

Обучение, подготовку и переподготовку работников;

Продвижение по службе и организацию карьеры;

Условия найма, труда и его оплаты;

Обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе.

Работу с кадрами на предприятии осуществляют все линейные руководители, а также некоторые функциональные отделы, службы и отдельные специалисты и менеджеры:

Отдел кадров;

Отдел труда и заработной платы;

Отдел технического обучения;

Отдел управления персоналом;

Лаборатории НОТ;

Управляющие (директора, менеджеры) кадрами.

Расстановка рабочих и распространение среди них обязанностей основаны на сложившейся системе разделения труда.

Наибольшее распространение получили следующие формы распределения труда:

Технологическая - по видам работ, профессиям и специальностям;

Кооперационная - по отдельным видам операций технологического процесса;

По функциям выполняемых работ: а) основных; б) вспомогательных; в) подсобных; по квалификации.

При подборе кадров важное значение имеет трудовой договор или контракт. Это непосредственное соглашение между предпринимателем и человеком, поступающим на работу, конкретная система найма, которая находит все большее применение в отечественной практике. В трудовом договоре оговариваются:

Трудовая функция;

Место работы;

Должностные обязанности;

Квалификация;

Специальность;

Название должности;

Размер заработной платы;

Время начала работы.

По срокам трудовые договоры различаются:

Не более 3-х лет;

На время выполнения определенной работы;

На неопределенный срок.

Таким образом, кадровая политика и цели предприятия в области трудовых ресурсов должны соответствовать общим целям фирмы. Мероприятия по их реализации включают и меры по увеличению производительности труда и высвобождению рабочей силы.

1.3 Потребность в кадрах предприятия, их планирование

Планирование рабочей силы является важнейшей составной частью управления кадрами. Для руководства предприятия важна возможность располагать персоналом, который необходим для выполнения производственных задач.

Этот персонал должен быть в определенное время, в определенном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией. Кроме того кадровое планирование должно быть нацелено на создание мотиваций на более высокую производительность труда и удовлетворенность работой. Кадровые вопросы решаются в рамках общей предпринимательской деятельности. Необходимость кадрового планирования обусловлена ускоренными технико-организационными изменениями предприятий. Кадровое планирование позволяет своевременно находить и готовить работников для выполнения новых производственных задач, а также может смягчить проблемы высвобождения работников.

Кадровое планирование служит также примирению интересов руководителей предприятия и трудового коллектива. Если раньше считали, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сейчас существует мнение, что оно необходимо и при наличии безработицы (так, как даже в условиях достаточно высокой безработицы возникают трудности с поисками квалифицированных работников).

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимы (планирование потребности в кадрах)

Каким образом можно привлечь необходимый или сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала)

Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)

Каким образом можно использовать систематически и целенаправленно содействие развитию для выполнения квалифицированных видов работы (планирование кадрового развития)

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).

При планировании численности персонала уместно показать, какова потребность в конкретных специалистах у предприятий на данный момент, какова она будет через 1 год, через 5 лет, откуда будут эти специалисты, на каких условиях будут они привлечены (полная, частичная занятость), какова система оплаты труда, дополнительные выплаты, кто, когда и где будет проходить переподготовку и повышение квалификации.

Под кадровым потенциалом обычно понимают всех работников предприятия качественно и в срок решать стоящие перед предприятием научно-технические, производственные и социально-экономические задачи. Кадровый потенциал можно охарактеризовать рядом количественных и качественных показателей.

К первым относятся:

Численность занятых на предприятии (Общая и по категориям);

Средний возраст (в целом по занятым и по категориям;

Средний стаж работы на предприятии и в данной должности;

Темпы текучести кадров;

Отношение средней заработной платы рабочих и специалистов к соответствующим заработным платам на других предприятиях;

К качественным характеристикам относятся ценностные ориентации, уровень культуры и образованности и т.п.

Потребность действующего крупного предприятия в трудовых ресурсах с учетом стратегических задач можно определить путем оценки наличных трудовых ресурсов (анализ численности работающих, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и структуры кадров, текучести кадров) и разработки программ по развитию трудовых ресурсов.

Программа по развитию трудовых ресурсов компании должна включать конкретный график работы и мероприятия по привлечению (сохранению), найму, обучению, подготовке и организации продвижения работников по службе, требующихся для реорганизации целей предприятия.

Мероприятия по работе с кадрами включают:

Предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;

Совершенствование аттестации кадров на предприятии и работы с резервом на выдвижение, повышение квалификации персонала;

Предложения по структуре заработной платы и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;

Оценку трудовой деятельности и доведения ее до работников;

Перемещение сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы;

По каждому из указанных направлений развития кадрового потенциала в настоящее время имеются отечественные и зарубежные методики, которые с учетом специфики данного предприятия должны быть предложены разработчикам проекта.

Факторы, оказывающие влияние на потребность в кадрах, можно разделить на 2 группы:

Внешние;

Внутренние.

К внешним можно отнести конъюнктуру рынка, структуру рынка, конкуренцию, социально-экономическое положение в стране.

К внутренним факторам относится уровень технологии, уровень организации труда, простои, изменение программы и другие.

В отечественной и зарубежной практике планирования различают текущую потребность в кадрах и перспективную.

Текущая потребность определяется рамками одного года, а перспективная - более длительными сроками.

Процесс планирования осуществляется поэтапно:

1. Оценка наличных ресурсов;

2. Оценка будущих потребностей;

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

В общем этот процесс можно изобразить на схеме:

Исходными данными при планировании численности кадрового состава служат производственная программа, штатное расписание, план проведения организационно-технических мероприятий, движение кадров, их текучесть, бюджет рабочего времени.

Предприятия должны стремиться к установлению оптимальной численности работающих, чтобы обеспечить минимальные затраты живого труда.

Большое значение при расчетах численности имеет определение баланса рабочего времени. Он составляется:

По предприятию в целом;

По цеху;

Участку;

Иногда для каждой группы рабочих.

Наиболее распространенными являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

По трудоемкости работ;

По нормам выработки;

По рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов и контролю за технологическим процессом.

Метод расчета по трудоемкости обычно применяется на нормированных работах. Этим методом находят численность рабочих по предприятию в целом, структурным подразделениям, профессиям и уровням квалификации, Численность определяется делением уставного объема работ (в нормо-часах) на процент выполнения норм.

Численность основных производственных рабочих может быть установлена также делением намечаемого объема продукции в натуральном выражении на планируемую норму выработки этой продукции в расчете на одного рабочего на предприятии.

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену - это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции

Планирование численности вспомогательных рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам.

Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты, бухгалтеры и др.).

Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания.

Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой текучести кадров и определении дополнительной потребности или избытка кадров.

При определении потребностей в трудовых ресурсах необходимо разграничивать стадии подготовки производства и эксплуатации. На стадии подготовки производства потребности в трудовых ресурсах в основном связаны со всеми подготовительными мероприятиями для налаживания производства. Так, необходимо заблаговременно оформить на работу управленческий персонал, персонал среднего руководящего звена, техников и специалистов-операторов машин не только с целью их обучения, но и для участия в строительстве зданий и установке оборудования, на котором они будут работать. Расчеты должны осуществляться по выполненным функциям путем использования обычной формулы затрат человеко-месяцев, чтобы определить стоимость рабочей силы, на которую необходимо затратить капитал. На этой стадии количество требуемого персонала должно быть минимальным, чтобы сократить затраты в период подготовки производства.

При оценке потребностей в рабочей силе требуемых специалистов надо разделить на категории рабочих и ИТР и служащих, чтобы иметь структуру для найма и составления соответствующих программ подготовки кадров. При оценке этих потребностей необходимо учитывать наличие рабочей силы и изменяющийся уровень производительности. Необходимо различать местную и иностранную рабочую силу.

Планирование кадров тесно взаимосвязано с их оборотом. Он осуществляется из 2-х источников:

Внешнего;

Внутреннего.

Использование внешнего источника предполагает комплектование кадров извне. При этом применяются различные средства массовой информации, региональные службы занятости, обращения в учебные заведения.

Таким образом, большинство предприятий стремится учитывать свои внутренние возможности при оценке удовлетворенности в кадрах. К ним можно отнести перевод работающих сотрудников на другое место работы, перемещение по службе, подготовка рабочих через систему производственно-бригадного обучения. Преимуществом использования внутреннего кадрового резерва является его экономичность.

Раздел 2. Управление кадрами на ООО «Сеть салонов красоты Бали»

2.1 Общая характеристика, цели и задачи предприятия

«Сеть салонов красоты Бали» - респектабельное предприятие в Нижнем Новгороде по оказанию уникальных, современных услуг в области индустрии красоты и здоровья. Основные направления деятельности Общества:

ѕ реализация товаров;

ѕ проведение обучающих программ;

ѕ услуги эстетической косметологии;

ѕ услуги врачебной косметологии;

ѕ специальные программы для беременных женщин;

ѕ процедуры для мужчин;

ѕ парикмахерские услуги;

ѕ ногтевой сервис и т.д.

ООО «Сеть салонов красоты Бали» является одним из крупнейших предприятий салонного бизнеса города Нижнего Новгорода и Нижегородской области.

Миссия ООО «Сеть салонов красоты Бали» - разработка и внедрение конкурентоспособных услуг, удовлетворяющих требованиям и ожиданиям Потребителя, как основы экономической, финансовой устойчивости, динамичного развития организации и повышения благосостояния ее работников. Основные цели:

Поддержание результативного функционирования системы менеджмента качества и обеспечение качества услуг на всех этапах ее жизненного цикла;

Рациональное использование всех ресурсов;

Извлечение максимально возможной прибыли от оказания услуг.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности «Сети салонов красоты Бали»

В условиях рыночных отношений целью деятельности любого хозяйственного субъекта является получение прибыли. Общий финансовый результат (прибыль, убыток) на отчетную дату получают балансированием общей суммы всех прибылей и всех убытков.

Общий финансовый результат называют балансовой прибылью. В балансовую прибыль включают:

· прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг;

· прибыль (убыток) от реализации материальных оборотных
средств и других активов;

· прибыль (убыток) от реализации и прочего выбытия основных средств;

· доходы и потери от валютных курсовых разниц;

· доходы (расходы) от ценных бумаг и других долгосрочных финансовых вложений, включая вложения в имущество других предприятий.

Из балансовой прибыли, в соответствии с законодательством о налогах и сборах, производятся обязательные платежи, т.е. она распределяется между государством и предприятием. Проведем анализ балансовой прибыли предприятия ООО «Сети салонов красоты Бали».

Таблица 1. Анализ состава и динамики балансовой прибыли ООО «Сети салонов красоты Бали»

Источник: составлено по данным годовой ООО «Сети салонов красоты Бали» за 2013 год

Анализ балансовой прибыли предприятия ООО «Сети салонов красоты Бали» показал, что в 2013 году произошло увеличение финансового результата от основной деятельности (прибыли) на 5680 тыс. руб. или 306,86%. Данный финансовый результат сложился под влиянием увеличения прибыли от продаж на 5680 руб. по сравнению с прошлым годом. Себестоимость проданных товаров (работ, услуг) в отчетном периоде уменьшилась на 4108 тыс. руб., а выручка от продажи продукции (работ, услуг) увеличилась на 1572 тыс. руб., что, в целом, привело к увеличению валовой прибыли.

Финансовый результат от прочей деятельности увеличился на 7391 тыс. руб. Это произошло за счет увеличения прочих доходов на 2388 тыс. руб., отмечается увеличение и процентов к уплате на 1062 тыс. руб., при одновременном снижении прочих расходов на 6065 тыс. руб.

В результате совокупного влияния факторов прибыль до налогообложения в 2013 году увеличилась на 13071 тыс.руб. и составила 15214 тыс.руб.

Только по абсолютной сумме прибыли нельзя судить об уровне доходности организации, так как на ее размер влияет не только качество работы, но и масштабы деятельности предприятия. Поэтому, для характеристики работы, наряду с абсолютной суммой прибыли используют и относительный показатель интенсивности производства - рентабельность, характеризующий как финансовое положение предприятия, так и эффективность управления его хозяйственной деятельностью, имеющимися активами и вложенными собственными средствами

Показатели рентабельности предназначены для оценки общей эффективности вложения средств в предприятие. Они широко используются для оценки финансово-хозяйственной деятельности предприятиями всех отраслей. Это одни из наиболее важных показателей при оценке деятельности предприятия, которые отражают степень прибыльности деятельности предприятия.

Цель анализа рентабельности - оценить способность предприятия приносить доход на вложенный в предприятие капитал. От уровня рентабельности зависит инвестиционная привлекательность организации, величина дивидендных выплат.

Таблица 2. Анализ основных показателей рентабельности предприятия ООО «Сети салонов красоты Бали»

На основании таблицы 2 можно сделать вывод, что в отчетном периоде произошло увеличение практически всех показателей рентабельности, рассчитанных по предприятию. За счет сокращения себестоимости реализованных товаров, продукции, работ, услуг и роста выручки, рентабельность производственной деятельности или рентабельность затрат увеличилась на 0,215 пункта или в 4,6 раза.

По той же причине рентабельность оборота увеличилась на 0,160 пункта или в 4 раза.

Увеличение чистой прибыли на 13065 тыс. руб. при одновременном росте стоимости собственных средств привело к росту рентабельности собственного капитала на 0,328 пункта или в 5,5 раз.

Увеличение среднегодовой стоимости основных производственных фондов на 16638,5 тыс. руб., при одновременном увеличении прибыли, повысило рентабельность основных производственных фондов в отчетном периоде на 0,280 пункта или в 4,3 раза.

Увеличение всех активов (валюта баланса) предприятия в отчетном периоде на 16674,5 тыс.руб., при пропорциональном росте прибыли, увеличило показатель рентабельности активов на 0,180 пункта или в 5,4 раза.

Показатель фондорентабельности также увеличился в отчетном периоде на 0,107 пункта и составил 0,181, что в 2,5 раза больше показателя предыдущего года. Увеличение показателей по всем статьям свидетельствует об удовлетворительной работе кооператива в отчетном периоде.

Таким образом, ООО «Сеть салонов красоты Бали» является стабильным предприятием, деятельность которого является эффективной. По итогам 2012 и 2013 годов предприятие получало прибыль, рост которой был отмечен в курсовой работе. Также следует отметить рост рентабельности по всем исследуемым статьям и снижение себестоимости оказываемых услуг, что положительно характеризует финансово-хозяйственную деятельности компании.

2.3 Анализ кадров предприятия их основных характеристик

В таблице 1 представлена структура кадров ООО «Сеть салонов красоты Бали» по категориям.

Таблица 3. Кадровый состав ООО «Сеть салонов красоты Бали» согласно штатному расписанию

Таким образом, можно отметить, что в течении последних двух лет происходит сокращение численности персонала по штатному расписанию. На текущий момент все должности заняты, то есть кадровый состав полностью совпадает со штатным расписанием.

Динамика численности персонала ООО «Сеть салонов красоты Бали» отражена в последних двух столбцах таблицы 1. Как видно, из изменения штатного расписания за последние 2 года численность персонала сократилась на 14 человек, причем сокращения численности персонала произошли в отделе кадров (в штатном расписании за 2014 год числится только начальник отдела кадров и специалист по кадрам, а до этого существовала еще и должность статистика), специалистов хозяйственного отдела (общее сокращение должностей составило 8), специалистов маркетингового отдела (в 2013 году была сокращена 1 должность специалиста по маркетингу, но при этом выросла численность сотрудников бухгалтерии (за исследуемый период на 2 человека), но данный рост является необходимым, так как было принято 2 кассира, работающих в открытых новых салонах. В целом можно говорить о проводимой оптимизации кадрового состава предприятия, как показывают результаты финансовой деятельности, в исследуемый период наблюдается рост прибыли, повышение рентабельности. Следует отметить, что, несмотря на то, что кадровый состав соответствует штатному расписанию, а заработная плата выше средней по отрасли на предприятии существует незначительная текучка кадров, представленная в таблице 4.

Таблица 4. Статистика увольнений (по собственному желанию или по причине сокращения штатного расписания) в ООО «Сеть салонов красоты Бали»

Таким образом, можно отметить, что несмотря на то, что существуют значительные кадровые сокращения, статистика увольнений меняется незначительно, а так как данные за 2014 год представлены на дату 01.10.2014, то вероятнее всего число увольнений еще вырастет. Приведем статистику заработной платы в ООО «Сети салонов красоты Бали» по сформированным группам.

Таблица 5. Статистика ежемесячной заработной платы по штатному расписанию в ООО «Сеть салонов красоты Бали»

Диаграмма 1. Статистика ежемесячной заработной платы по штатному расписанию в ООО «Сеть салонов красоты Бали»

Таким образом, можно отметить, что в течение последних двух лет экономия заработной платы составила 200 000 руб. ежемесячно, что возможно и поспособствовало повышению эффективности деятельности предприятия.

Следует провести расчет затрат на персонал.

Таблица 6. Затраты на персонал, тыс.руб./год

Таким образом, можно отметить, что в течении последних лет экономия на затратах на персонал составила более 3 млн.руб., при этом выросли затраты на обучение и повышение квалификации сотрудников, это происходит из-за того, что изменение технологий требует одновременного предложения данных услуг и в ООО «Сети салонов красоты Бали», поэтому предположительно, данная статья расходов будет только расти.

Производительность труда представим в таблице 7.

Таблица 7. Производительность труда на 1 работника

Таким образом, несмотря на то, что произошло сокращение кадров можно отметить рост производительности труда, что говорит о повышении эффективности работы с кадрами. Таким образом, было выявлено, что в течение последних трех лет происходило сокращение штатного расписания ООО «Сеть салонов красоты Бали». При этом предприятию удалось сократить затраты на заработную плату, налоги, затраты на спецодежду, что повысило эффективность деятельности предприятия. При этом в ходе анализа было выявлено, что произошел рост производительности сотрудников.

Заключение

Из всей совокупности ресурсов предприятия особое место занимают трудовые ресурсы. Преобразование трудовых ресурсов совершается в результате взаимодействия средств производства и труда людей, участвующих в производственной деятельности.

Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, определении дополнительной потребности или избытка кадров.

Кадровая политика и цели предприятия в области трудовых ресурсов должны соответствовать общим целям фирмы. Мероприятия по их реализации включают и меры по увеличению производительности труда и высвобождению рабочей силы.

Для обеспечения роста производительности труда на предстоящий период необходимо определить эффективность всех мероприятий по сокращению трудовых затрат связано с уменьшением трудоемкости производимой продукции или работ. Расчет эффективности мероприятий можно непосредственно выразить в нормо-часах, а эффективность отдельных мероприятий - в сокращении численности персонала.

Большинство предприятий стремится учитывать свои внутренние возможности при оценке удовлетворенности в кадрах. К ним можно отнести перевод работающих сотрудников на другое место работы, перемещение по службе, подготовка рабочих через систему производственно-бригадного обучения. Преимуществом использования внутреннего кадрового резерва является его экономичность

ООО «Сеть салонов красоты Бали» является стабильным предприятием, деятельность которого является эффективной. По итогам 2012 и 2013 годов предприятие получало прибыль, рост которой был отмечен в курсовой работе. Также следует отметить рост рентабельности по всем исследуемым статьям и снижение себестоимости оказываемых услуг, что положительно характеризует финансово-хозяйственную деятельности компании.

Структура работников четко выражена и делится на руководителей, специалистов и служащих, рабочих. Кадры предприятия делятся на основной и вспомогательный персонал. Применительно к ООО «Сеть салонов красоты Бали» к основному персоналу относится отдел по работе с клиентами (мастера).

Было выявлено, что в течение последних трех лет происходило сокращение штатного расписания ООО «Сеть салонов красоты Бали». При этом предприятию удалось сократить затраты на заработную плату, налоги, затраты на спецодежду, что повысило эффективность деятельности предприятия. При этом в ходе анализа было выявлено, что произошел рост производительности сотрудников.

Для улучшения качества кадровой политики предприятия и в следствии того, эффективности его деятельности, возможно провести работы по повышению уровня квалификации работников учреждения для присвоения им категорий, стимулировать работников с помощбю методов материального и нематериального характера и т.д.

Список использованной литературы

1.Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2013. - 365 с.

2.Ильенкова С.Д., Гохберг Л.М. Менеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 168 с.

3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. - Минск.: Новое издание, 2012. - 256 с.

4.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011. - 304 с.

5.Клаттербак Д. Командный коучинг на рабочем месте: технология создания самообучающейся организации.- М.: Эксмо, 2013.- 288 с.

6.Омельченко, Н. А. Этика государственной и муниципальной службы [Текст]: учебник / Н. А. Омельченко. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Юрайт, 2013. - 408 с.

7.Система государственного и муниципального управления [Текст]: учебник / Ю. Н. Шедько, Ю. Б. Миндлин, И. Г. Цыпин; под ред. Ю. Н. Шедько - М.: Юрайт, 2013. - 570 с.

8.Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.

9.Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.

10.Теория управления [Текст]: учебное пособие / под общ. ред. Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина - М.: Юрайт, 2013. - 375 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Общая характеристика салона красоты "Лигия". Стратегический анализ организации. Уровни управления проектируемой организационной структуры. Обязанности и полномочия функциональных подразделений. Сравнение базового образования сотрудников салонов красоты.

курсовая работа , добавлен 15.12.2014


Определение понятия, изучение состава и исследование структуры персонала предприятия. Технология управления кадрами и показатели эффективности использования персонала. Анализ системы управления и использования персонала на примере администрации города.

курсовая работа , добавлен 08.08.2013


Понятие структуры и движения кадров предприятия. Исследование факторов, вызывающих текучесть кадров. Изучение системы управления персоналом Муниципальной городской больницы № 1 г. Серова. Анализ проблемы текучести кадров на предприятии, путей ее снижения.

курсовая работа , добавлен 07.06.2014


Понятия, сущность и этапы оценки персонала предприятия. Методы оценки и кадровое планирование привлечения персонала. Рекомендации по совершенствованию существующей системы управления персоналом в салоне красоты. Создание отношений социального партнерства.

курсовая работа , добавлен 02.04.2015


Роль кадров предприятия в современных условиях хозяйствования. Классификация и структура кадров предприятия. Методика анализа технико-экономических показателей деятельности. Анализ баланса и движения трудовых ресурсов, состава и структуры работников.

курсовая работа , добавлен 09.10.2013


Роль коммерческие и общественных структур по трудоустройству населения. Основные задачи в рамках комплексного подхода к отбору кадров. Определение потребности в персонале и анализ кадрового состава предприятия. Расчет показателей движения рабочей силы.

курсовая работа , добавлен 29.09.2010


Изучение кадровой службы как инструмента обеспечения эффективной деятельности муниципального предприятия. Оценка качественного и количественного состава кадров. Анализ положений кадровой политики в процессе реструктуризации системы управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 19.06.2011


Характеристика понятия "кадры предприятия". Анализ кадрового состава предприятия на примере ОАО "Северречфлот". Оценка ключевых показателей производительности труда, кадрового потенциала. Основные пути повышения мотивации труда и его производительности.

курсовая работа , добавлен 11.02.2016


Трудовые ресурсы предприятия: понятия, структура роль в эффективности деятельности предприятия. Качественные и количественные показатели кадров предприятия. Показатели движения и эффективности используемых кадров на примере ЗАО "КВС – Интернэшнл".

курсовая работа , добавлен 17.05.2014


Стратегии и методы реорганизации предприятия. Направления реформирования МЧС. Анализ системы управления персоналом, структуры и динамики кадров организации. Предложения по оптимизации кадрового состава противопожарной службы и эффективность их внедрения.

Таблица 2

Анализ кадрового состава ЗАО «Сити-XXI»

Динамика численности персонала ЗАО «Сити-XXI»

Рисунок 2

Наибольший удельный вес в структуре персонала, как показано на рисунке 3, занимают специалисты: 97,1 % в 2003, 97,0 % в 2004гг. и 96,7 % в 2005г.

Рисунок 3

В структуре персонала по полу наблюдаем преобладание женщин: 76 % женщин в 2005г. против 24 % мужчин (рис.4). Структура персонала ЗАО «Сити-XXI» по половому признаку

Рисунок 4

Положительным моментом является увеличение доли сотрудников компании с высшим образованием – с 85 % в 2003г. до 90 % в 2005г., что свидетельствует о высокой квалификации кадров. Остальные сотрудники компании имеют неполное высшее образование (рис.5).

Уровень профессиональной подготовки персонала ЗАО «Сити-XXI»

Рисунок 5

В компании приветствуется стремление к обучению, к совершенствованию своих профессиональных навыков, чтобы работали либо профессионалы своего дела, либо люди, желающие стать таковыми. Подготовка кадров и повышение их квалификации происходит в высших учебных заведениях, на различных курсах, через институты и факультеты повышения квалификации руководящих кадров. Сотрудникам, желающим повысить свой обра-зовательный уровень и квалификацию, гарантирован карьерный рост, при этом обучение проходит за счет средств организации. Анализ персонала по стажу показал, что по состоянию на 2005г. основную долю занимают работники, проработавшие в организации менее одного года (35 %). Значительную долю также занимают работники со средним опытом работы по специальности от 5 до 10 лет, и работники с совсем небольшим опытом работы от 1 до 3 лет (24 %). Наименьшую долю (17 %) занимают работники со стажем от 3 до 5 лет (рис.6).

Структура персонала ЗАО «Сити-XXI» по стажу работы

Рисунок 6

Средний возраст персонала ЗАО «Сити-XXI» в 2003-2005гг. составил 29 лет (рис.7).

Средний возраст персонала ЗАО «Сити-XXI»

Рисунок 7

Наиболее молодой и малоопытный персонал – это рядовые служащие отделов (экономисты, менеджеры). Более опытными являются старшие специалисты, руководители отделов. И наиболее опытными являются генеральный директор, начальники отделов.

2.3 Анализ системы управления персоналом в организации

принимать, увольнять и перемещать работников; самостоятельно утверждать штаты; поощрять работников; налагать взыскания на работников при необходимости.

отвечает за профессиональный уровень сотрудников; организует тренинги по обучению и развитию персонала; занимается предварительным отбором персонала; проводит оценку и аттестацию персонала; отвечает за трудовую дисциплину персонала.

готовит предложения по совершенствованию структуры Компании и составлению штатного расписания; ведет учет численности сотрудников Компании; ведет анализ состава, деловых качеств специалистов Компании с целью их рационального использования; осуществляет планомерную работу по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях; проводит систематический анализ кадровой работы в компании, разрабатывает предложения по ее улучшению; организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях Компании и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка; ведет работу по замещению вакантных должностей в компании; осуществляет прием, переводы и увольнения сотрудников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами директора компании, выдает справки с места работы сотрудникам, заверяет заявления для получения заграничных паспортов, заверяет личные подписи на доверенностях для получения заработной платы; хранит и заполняет трудовые книжки, а также ведет журнал трудовых книжек; регистрирует в журнале учета листков временной нетрудоспособности больничные листы, подсчитывает непрерывный трудовой стаж работы сотрудника, выставляет процент оплаты по больничному листу; составляет и подписывает отчеты в военкомат; ведет переписку от имени директора по кадрам и режиму в пределах своей компетенции; ведет работу по составлению должностных инструкций, положений об отделах; разрабатывает правила внутреннего трудового распорядка; разносит новые сведения о сотрудниках по личным карточкам; знакомит сотрудников с приказами о приеме, увольнении, перемещении под роспись; консультирует сотрудников по вопросам трудового законодательства; осуществляет контроль за исполнением постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами; организует разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с компаниями аналогичного профиля, информирования работников внутри компании об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников; ежегодно составляет списки детей сотрудников компании для получения новогодних подарков; занимается поздравлениями сотрудников компании с праздниками, составляет списки для поощрений; ежегодно взаимодействует с соцстрахом и туристическими фирмами для предоставления сотрудникам компании путевок в дома отдыха, здравницы на территории РФ, детям сотрудников - путевки в лагеря отдыха.

Рассмотрим общую численность персонала ГОУ ДПО «РЦМО» (табл. 4).

Таблица 4

Общая численность персонала организации за 2010 год

В данный момент в организации числится 38 сотрудников, количество которых определено штатным расписанием. Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов Центра.

Таблица 5

Возрастная структура рабочей силы гоу дпо «рцмо» за 2010 год

Рис. 2. Диаграмма распределения сотрудников по возрасту.

Структура распределения сотрудников по полу представлена на рисунке 3.

Согласно должностным инструкциям начальники отделов имеют высшее профессиональное образование и стаж работы не менее трех лет. Методисты и лаборанты работающие в организации также имеют высшее профессиональное образование и стаж работы не менее двух лет. На должность водителя назначается лицо, отвечающее следующим требованиям: права категории В, стаж вождения от 2 лет. Менеджер относится к категории специалистов.

Рис. 3. Диаграмма распределения сотрудников по полу.

На должность менеджера назначается лицо, имеющее среднее (полное) образование без предъявления требований к стажу работы или начальное профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее 2 лет. Делопроизводитель относится к категории технических исполнителей. На должность делопроизводителя назначается лицо, имеющее начальное профессиональное образование, без предъявления требований к стажу работы, или среднее (полное) общее образование и специальную подготовку по установленной программе, без предъявления требований к стажу работы. Уборщик служебных помещений относится к категории рабочих.

Таблица 6

Распределение сотрудников организации по образованию

На рисунке 4 представлена диаграмма распределения сотрудников по образованию. 58% сотрудников имеют высшее педагогическое профессиональное образование, 8% - высшее управленческое, 8% - высшее техническое, 10% - различные категории бухгалтеров, 16% - полное среднее образование.

Рис. 4. Диаграмма распределения сотрудников РЦМО по образованию.

1. Коэффициент оборота по приему рабочих (К пр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала:

Кпр = 22/38 = 0,58 = 58% (1)

2. Коэффициент оборота по выбытию (К в) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала:

Кв = 15/38 = 0,39 = 39% (2)

3. Коэффициент текучести кадро в (К тк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала:

Ктк = 15/38 = 0,39 = 39% (3)

4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К п) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численности персонала предприятия:

Кп = 14/38 = 0,37 = 37% (4)

5. Коэффициент внутренней мобильности (К вм) рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднесписочной численности персонала предприятия:

Квм = 4/38 = 0,11 = 11% (5)

с работой линейных руководителей (директоров предприятий, начальников цехов, участков, смен), а женщины хорошо зарекомендовали себя на должностях функциональных руководителей (начальников отделов, бюро, секторов, групп) и специалистов.

Анализ качественного состава кадров руководителей и специалистов со стороны их образования иквалификации предполагает определение количественного состава работников с высшим образованием, качественного уровня расстановки работников по должностям, степени рационального использования специалистов

с высшимобразованием идр.

Показатель качества расстановки кадров по должностям рассчитывается как частное от деления количества специалистов с высшим образованием, занимающих руководящие и инженерно-технические должности, на общее количество должностей, требующих замещения специалистами. Пример расчета качества расстановки кадров приведен в табл. 9.

Таблица 9

Показатели для определения качества расстановки кадров по должностям

КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ УПРАВЛЕНИЯ

Показатель качества расстановки специалистов по должностям (Пд ) рассчитывается так:

П (2, I) + П(3, II)

П Д = П(1, I) + П(1, II) 100 %,

где П - число на пересечении строки (1 – 5) и графы (I – III) табл. 9.

Подставив в формулу числовые значения, получим показатель качества расстановки по должностям:

П = 329 +199 100 % ≈ 42 %.

Д 800 + 437

Аналогично рассчитываются показатели качества расстановки кадров отдельно по должностям, подлежащим замещению специалистами с высшим образованием.

Большое значение в анализе качественного состава кадров управления имеет также определение показателей качества расстановки кадров по специальностям и степени рациональности использования работников, что способствует повышению качества планирования кадровой работы, определению дополнительной потребности в специалистах и является основой для разработки и осуществления основных мероприятий по совершенствованию профессионально-квалификацион- ного состава и расстановки кадров управления. Регулярное проведение анализа, отражающего в динамике показатели качественного состава, расстановки и использования специалистов, является важным условием правильной организации работы с кадрами. В таком анализе необходимо учитывать использование специалистов с высшим образованием на рабочих местах и предпринимать необходимые меры для перевода их на должности, соответствующие профилю их специальности и квалификации. Рабочими документами для проведения данной работы служат номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами.

Основные показатели должностей в рабочей номенклатуре:

♦ функциональное описание работиливидовдеятельности нарабочемместе;

♦ определениеуровняобразованияработника, необходимогодлявыполненияфункций поданнойдолжности;

♦ специальность или ряд специальностей, необходимых для успешного выполнения функциональныхобязанностей;

♦ стаж работы или опыт профессиональной деятельности, требуемые для выполнения данных работ.

Приведенные показатели определяют структуру требований к рабочему месту руководителя и, следовательно, необходимую профессионально-квалификаци- онную структуру кадров управления. Таким образом, для определения степени соответствия работника требованиям рабочего места необходимо иметь номенклатуру должности, которая определяет нормативные требования к каждой должности.

Качественный состав кадров управления целесообразно изучать также со стороны длительности их использования в одной должности и на основе анализа должностно-

го пути, что имеет важное значение для совершенствования подбора и расстановки управленческих кадров.

Исследования показывают, что по истечении определенного срока пребывания в должности (как правило, после пяти–семи лет) большинство руководителей перестают замечать недостатки, привыкают к ним, а иногда и сами являются их источниками .

Выявлены такие основные причины успешной работы в первые три–четыре года:

ясное видение проблем, которые мешают подразделению достигать лучших техни- ко-экономических показателей;

интерес к работе, выполнению новых производственных функций и новой социальной роли;

стремление проявить себя, занять лидирующее положение среди руководителей своего уровня управления.

Профессиональный и социальный опыт руководителей имеет, безусловно, большое значение для их эффективной деятельности. Однако известно, что опыт может быть как широким, так и повторяющимся. Широким опытом обладают руководители, последовательно работающие в различных должностях, аповторяющимся - управленцы, длительное время занимающие одну должность. Такие руководители решения принимают осторожнее, у них отмечается тенденция к консерватизму. В то же время анализ профессионального пути директоров предприятий показал, что лучшие из них до назначения на эту должность прошли 8– 10 должностных ступеней, а пребывание на каждой из них в среднем не превышало 2,5 года. Иными словами, эти руководители на предыдущих должностях практически не выходили за период максимальной эффективности и занимали высокую должность в расцвете физических сил и творческих возможностей . При этом отмечено, что движение специалистов в рамках линейной структуры производства (мастер - начальник участка - начальник цеха - директор предприятия) формирует более решительных и ответственных руководителей, а в рамках функциональной структуры (инженер - руководитель группы - начальник отдела - главный специалист) - более осторожных руководителей, но знающих, высококвалифицированных специалистов.

Таким образом, основная цель работы с кадрами управления - сформировать (на базе научно обоснованного подбора и расстановки управленческих работников, а также проведения ряда планомерных мероприятий организационного и воспитательного характера) цельный управленческий коллектив, способный решать сложные и разнообразные задачи современного производства.

Основными направлениями совершенствования качественного состава руково-

дящих работников и специалистов , а также создания цельного управленческого коллектива являются:

♦ организация профессиональной ориентации и профессионального отбора управленческих кадров, глубокое изучение личных и деловых качеств работников на основе научно обоснованных оценок их способностей и результатов работы;

♦ организация целенаправленной профессиональной подготовки кадров управления в составе резерва для выдвижения, систематического повышения деловой квалификации и общеобразовательного уровня каждого работника;

КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ УПРАВЛЕНИЯ

♦ организация оптимальной расстановки кадров управления на основе применения современных форм и методов кадровой работы (проведение конкурсов проектов и экзаменов на должность, изучение общественного мнения, организация планомерного профессионального продвижения, повышение эффективности процедур выдвижения руководителей и др.);

♦ повышение уровня воспитательной работы с кадрами управления на основе учета специфики различных категорий и групп управленческих работников (молодых специалистов, мастеров, заместительской группы и т. д.), а также правильная организация процессов их производственной и социальной адаптации.

заведениях. Одновременно с приказом о назначении на должность каждому младшему специалисту назначается наставник из числа высококвалифицированных мастеров, прорабов и других непосредственных руководителей на участке работы, а каждому специалисту с высшим образованием - руководитель стажировки на срок до одного года.

Молодые специалисты, окончившие техникумы и училища, могут быть направлены на работу в качестве рабочих в соответствии с перечнями профессий

и квалификаций, утвержденными отраслевыми министерствами и ведомствами. Наставники в течение года работают с молодыми специалистами, передавая им опыт профессиональной деятельности.

Отдел кадров следит за своевременным составлением молодым специалистом

и его руководителем индивидуального плана стажировки по полученной специальности и утверждением его одним из руководителей предприятия. Выполнение индивидуального плана систематически контролирует руководитель стажировки. Копия плана хранится в личном деле молодого специалиста. По окончании срока стажировки последний составляет отчет и представляет его комиссии по подведению итогов стажировки, которая дает рекомендацию о дальнейшем использовании данного работника. Решение комиссии оформляется соответствующим приказом.

Основной задачей стажировки молодых специалистов является приобретение ими необходимых практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой должности, углубление знаний экономики производства, научной организации труда и управления, ознакомление с научными, техническими и производственными достижениями. Вместе с тем за время стажировки выявляются деловые и личностные качества выпускников вуза.

Руководители предприятий контролируют работу руководителя стажировки

и поддерживают связь с вузом, который окончил молодой специалист. По вопросам совершенствования методики проведения стажировки отделы кадров представляют вузам соответствующие отчеты о ходе стажировки.

В целях повышения активности молодых специалистов в освоении профессиональной деятельности, содействия их квалификационному и культурному росту на предприятиях и в организациях, где работает не менее 10 молодых специалистов, создаются советы молодых специалистов. Эти советы привлекают выпускников вузов к участию в научно-технических конференциях, различных технических и экономических кружках; уделяют внимание молодым специалистам, проявившим способности к рационализаторской и изобретательской работе, содействуют развитию у них творческой инициативы, постоянному повышению деловой квалификации, созданию условий для скорейшего приобретения опыта работы и умения руководить трудовыми коллективами. По истечении одного года работы проводится встреча руководителей организаций, предприятий с молодыми специалистами для собеседования по результатам работы, жилищным условиям, вопросам быта и т. д. Главные инженеры и менеджеры по кадрам организаций и предприятий направляют работу советов молодых специалистов, контролируют содержание и выполнение планов работы. В объединениях и на предприятиях, в министерствах и ведомствах создаются комиссии по работе с молодыми специалистами.

Общая схема работы с молодыми специалистами на предприятии представлена на рис. 11.

Руководитель завода, заместитель руководителя по кадрам. Собеседование

Оформление на работу. Для выпускников вузов - приказ о стажировке, для выпускников техникумов - о наставничестве.

Инструкция по технике безопасности

Молодой специалист

Отдел кадров завода

Председатель совета молодых специалистов.

Взятие на учет. Собеседование

Профессиональная адаптация

Социальная адаптация

Включение в резерв на выдвижение

Профессиональное выдвижение

Рис 11. Схема работы с молодыми специалистами

УПРАВЛЕНИЯ ПОТЕНЦИАЛ КАДРОВЫЙ

Организация работы с мастерами

Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в практической работе, являются основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение. Возможны следующие пути продвижения молодого специалиста: работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности; работник на определенном этапе своей деятельности в качестве специалиста может принять на себя выполнение ряда административных функций, перейдя тем самым в группу руководителей нижнего уровня (функциональное руководство); молодой специалист продвигается по иерархии должностей линейных руководителей производства.

Наиболее многочисленным отрядом командиров производства являются мастера производственных участков. От них во многом зависит выполнение планов и обяза-

тельств, а также культура производства. Велика их роль и в воспитательной работе. Основные направления работы организаций и предприятий по повышению роли мастера предусматривают следующее.

На должности мастеров принимаются лица, имеющие высшее образование, а также способности к работе с людьми. При приеме на эту должность молодые специалисты предварительно обучаются в школах молодых мастеров при учебнокурсовых комбинатах или непосредственно на производстве. Важным фактором, влияющим на уровень подготовленности мастера к решению производственных вопросов, является постоянное повышение квалификации. Поэтому отделы кадров при приеме на работу мастера планируют ему сроки повышения квалификации и контролируют их соблюдение.

Для оказания мастерам практической помощи, изучения и распространения передового опыта организациям устанавливается периодичность проведения семи- наров-совещаний по техническим, экономическим, психолого-педагогическим вопросам и обмену опытом на всех уровнях управления, а также разрабатывается система контроля заработой с мастерами.

В настоящее время существует три основных механизма подбора, выдвижения

и расстановки кадров управления : свободный подбор; удовлетворение формальнымкритериям; конкурс.

КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ УПРАВЛЕНИЯ

Свободный подбор состоит в самостоятельной деятельности кадровых служб предприятийиорганизацийпопоискукандидатовнавакантныеуправленческиедолжности. Недостатки свободного подбора состоят в ограничении количества лиц, из которых подбираются кандидаты, случайности в продвижении по службе, трудностях соблюдения единых для всего аппарата требований.

Механизм удовлетворения формальным критериям функционирует в соответ-

ствии с последними - например, номенклатурой должностей руководителей и специалистов, профессионально-квалификационными моделями работников, общеотраслевыми квалификационными характеристиками должностей служащих и др. Недостаток данного механизма состоит в том, что практически невозможно определить полный и точный перечень необходимых требований к соответствующему работнику.

Конкурс основывается на принципе соревновательности при выборе кандидатов на работу в аппарате управления. Преимущества этого механизма заключаются в гласности, которая создает необходимые условия для контроля за проведением кадровой политики, а также в предоставлении возможности широкому кругу лиц принять участие в конкурсе. Особой, но наиболее близкой к рассматриваемому механизму формой замещения должностей в аппарате управления является его комплектование посредствомвыборов .

Названные механизмы подбора, выдвижения и расстановки кадров управления можно представить в виде соответствующих моделей формирования кадрового потенциала , которые условно обозначаются как модель эталона, модель “прополки” и модель делегирования .

Модель эталона, или модель “претендент - рекомендатель”, представляет со-

бой способ подбора кадров управления на основании использования некоего эталона (например, квалификационных требований или конкретного лучшего представителя данной должностной группы работников). Для построения такой модели и ее успешного функционирования большое значение имеет разработка профессиограмм различных управленческих должностей, представляющих собой своеобразные профессионально-квалификационные модели требуемых работников. Профессиональные модели руководителей и специалистов разрабатываются для стандартизации, рационализации и планомерного регулирования должностных обязанностей и общих требований, предъявляемых к различным категориям работников управленческого аппарата. На основе этих моделей проводится профессиональный отбор контингента на замещение вакантных должностей руководителей и специалистов, устанавливаются функциональные связи между работниками управления в период исполнения ими служебных обязанностей, проводится аттестация руководителей и специалистов, а также дается текущая оценка качества труда управленческого персонала.

На базе профессионально-квалификационной модели формируются учебные программы и планы обучения руководителей и специалистов. Такая модель состоит из двух основных разделов:

общие требования;

функциональные права и обязанности работника.

Профессиональные модели разрабатываются службами кадров и социально-

го развития совместно с отделами стандартизации на все должности управленческого аппарата и оформляются в виде стандарта предприятия, утверждаемого его руководителем.

Таким образом, суть рассматриваемой модели состоит в том, что орган по подбору кадров, оперируя эталоном, находит в исходной совокупности работников нужное количество претендентов (не худших, чем эталон) и на основании этого формирует соответствующие группы кадров управления .

Возможен и другой вариант: из действующего состава управленческих кадров определяется наиболее соответствующий требованиям работник (“рекомендатель”), а из исходной совокупности - “претендент”, после чего их сравнивают. Если “претендент” окажется не хуже “рекомендателя”, он включается в управленческую группу. Данная модель формирования кадров управления (или элитных групп, по теории организации) в зависимости от правил, по которым осуществляется замена выбывающих из элиты работников, может способствовать как созданию высокопродуктивных управленческих групп, так и их деградации.

Рассмотрим эти два режима функционирования модели эталона: когда первыми выбывают худшие и когда первыми выбывают лучшие работники. Если лучшие соответствующие эталону работники остаются в элитных группах продолжительное время, то это способствует “отбраковыванию” худших и очищению от них данных групп. Если же лучшие выбывают первыми, то уже вскоре после этого элитные группы пополняются за счет худших работников, поскольку первые уже не могут быть “рекомендателями”, а с “претендентами” сравниваются оставшиеся (не лучшие) работники. В итоге такая система не может воспроизводить нужных себе руководителей, поскольку она обречена на то, что каждое новое назначение будет, хотя и ненамного, но хуже предыдущего. Отсюда прогноз: данная элитная группа должна деградировать .

Таким образом, свойства групп с отрицательной обратной связью (лучшие выбывают первыми) и механизмом пополнения “претендент - рекомендатель” неизбежно ухудшаются, если при первоначальном формировании в данную группу попала, минуя эталон, хотя бы незначительная часть худших работников. В то же время свойства групп с положительной обратной связью (первыми выбывают худшие) постоянно улучшаются. Такие примеры можно найти в спорте: из сборной команды, как правило, первыми выбывают худшие спортсмены.

Модель формирования кадров управления, или модель “прополки” , применяется тогда, когда орган по подбору кадров вынужден действовать в ограниченных масштабах выбора претендентов, например в рамках одного предприятия или организации. В данном случае из состава управленческой группы на каждой последующей стадии ее развития (например, после каждой очередной аттестации или текущей оценки) худшие по сравнению с остальными работники заменяются другими. При этом “прополка” оказывается тем эффективнее, чем меньше работников удаляется на каждой стадии развития группы, т. е. выгоднее исключить одного наихудшего, чем вместе с ним всю нижнюю половину списка. И наоборот, наибольший ущерб терпит группа, теряющая одного наилучшего работника. Иными словами, управленческая группа может оставаться эффективной лишь тогда, когда выбывание лучших работников компенсируется систематической “прополкой” худших. Инструментом для такой процедуры могут служить экспертные оценки, по итогам которых (по мере убывания суммы набранных баллов) составляется график проявления деловых и личностных качеств работников. Руководители, набравшие по сравнению с остальными оцениваемыми работниками наименьшую сумму общей оценки, могут рассматриваться как претенденты на выбывание из данной управленческой группы.