Эффективность сервисного обслуживания. Основные характеристики сервиса как сферы услуг

Характеристика элементов формирующих уровень обслуживания клиентов ресторана. Технологии сервисного обслуживания ресторана. Анализ процесса обслуживания клиентов на примере ресторана японской кухни ChinFood. Общая характеристика деятельности ресторана ООО ChinFood...

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Для эффективного управления качеством обслуживания клиентов, кроме метода Тайного Покупателя (Mystery Shopping), позволяющего оценивать обслуживание с точки зрения корпоративных стандартов, не менее важно проводить опрос реальных клиентов. Это можно делать различными способами, например, с использованием веб-опросов, опросов по почте, с привлечением интервьюеров, опрашивающих клиентов в торговом зале. В последнее время активно развивается технология опроса, в основе которой лежит использование специальных кнопочных пультов или терминалов, устанавливаемых непосредственно в точке оформления покупки или получения услуги.

Основное преимущество этой технологии в том, что клиент не успевает забыть свои ощущения, поэтому информация о восприятии клиентами качества обслуживания оказывается очень точной. Кроме этого, клиента значительно проще мотивировать ответить на один вопрос в момент оформления покупки, чем на серию вопросов через день или два, когда радость от покупки (или, наоборот, негодование) уже не такие яркие. Если только, конечно, это не панельное исследование, за которое клиент получает вознаграждение. Поэтому представительность выборки, а, следовательно, и достоверность результатов, оказываются значительно выше.

Однако технология оценки качества обслуживания с использованием кнопочных пультов не сводится только к установке кнопок «нравится – не нравится» и сбору соответствующей статистики. Во-первых, большинство клиентов не горят желанием что-то нажимать. Если не предпринять специальных мер к мотивации клиентов, оценивать качество обслуживания будет не более 30% клиентов , причём смещение по ряду параметров (пол, образование, доход, особенности характера и т.п.) по сравнению с генеральной совокупностью будет очень велико. Следовательно, получаемая статистика не будет соответствовать реальной удовлетворённости клиентов. Во-вторых, если не будет обеспечена возможность отделить недовольство клиентов, вызванное плохим качеством обслуживания от недовольства, вызванного не зависящими от персонала факторами (что-то сломалось, большая очередь и т.п.), то получаемую статистику нельзя будет увязывать с системой мотивацией, что существенно сузит область применения данной технологии.

Поэтому технология оценки качества обслуживания, кроме технических средств (кнопок, программного обеспечения, системы видеонаблюдения и т.п.) должна включать в себя методику их применения. Такая методика изложена в . В этой статье рассматривается практическое применение данной методики, при этом основной акцент делается на Ключевых Показателях Качества Обслуживания клиентов (КПКО), в частности, как эти показатели измерять, как контролировать их достоверность и как их можно использовать.

Основные и дополнительные показатели качества обслуживания клиентов

Качество обслуживания клиентов можно условно разделить на три составляющие:

1. Качество работы персонала передней линии: дружественность, профессионализм, внешний вид, манера общения и т.п.
2. Качество организации работы офиса и качество бизнес-процессов:

• Внешние атрибуты: удобство расположения, наличие парковки, прилегающая территория, график работы и т.п.
• Организация работы: наличие очередей, комфортность ожидания в очереди, микроклимат и т.п.
• Обустройство и интерьер: качество мебели, отделки, разделение офиса на зоны (ожидания, обслуживания, круглосуточной работы), охрана и т.п.
• Качество бизнес-процессов, связанных с обслуживанием клиентов.

Основные показатели качества обслуживания:

При оценке качества обслуживания методом опроса клиентов критически важными являются репрезентативность выборки, по которой делается оценка, и её протяжённость во времени. Поэтому кроме собственно показателей качества обслуживания, необходимы дополнительные (вспомогательные) показатели, характеризующие репрезентативность выборки и представительность периода времени.

Дополнительные показатели:

В большинстве случаев для контроля репрезентативности выборки достаточно использовать либо Точную Конверсию, либо Коэффициент Охвата Посетителей. Выбор конкретного показателя зависит от бизнес-процессов фронт-офиса. Например, для мониторинга качества обслуживания клиентов АЗС следует использовать Точную Конверсию, а для мониторинга качества обслуживания клиентов банка – Коэффициент Охвата Посетителей. Если в период проведения оценки уровень форс-мажора превышает определённое пороговое значение, то оценивать качество обслуживания клиентов может быть нецелесообразно. Сначала имеет смысл устранить причины возникновения форс-мажорных ситуаций, после чего повторить Аудит Качества Обслуживания Клиентов.

Архитектура системы мониторинга

Основные компоненты системы мониторинга качества обслуживания:

Компонент	Комментарий
Трёхкнопочный Пульт оценки качества обслуживания	Обязательные требования: Возможность легко изменять Ключевой Вопрос («Вы довольны качеством работы клиентского менеджера Елены Ивановой ?», «Вам понравилась обстановка и организация работы нашего офиса?», «Вы бы рекомендовали нашу компанию своим знакомым?»). Варианты ответа на все вопросы: .
Кнопка Продавца	Дополнительная кнопка, логически связанная с соответствующим кнопочным пультом, но устанавливаемая на стороне продавца. Обязательные требования: Поддержка двух режимов. Делая короткое нажатие, продавец фиксирует начало опроса. Делая длинное нажатие, продавец сообщает о форс-мажорных обстоятельствах, которые могут повлиять на качество обслуживания клиентов.
Система видеонаблюдения	Может использоваться имеющаяся система видеонаблюдения. Обязательные требования: Поддержка архива c удалённым доступом.
Консолидированная база данных	Хранилище данных
Средство построения отчётов	Отчёты характеризуют качество обслуживания при помощи основных и дополнительных показателей качества обслуживания. Используются HR-директором, менеджером по качеству и др.

Основные роли:

Методика измерения качества обслуживания

1. Работник передней линии, заканчивая обслуживание клиента, просит его ответить на Ключевой Вопрос и одновременно делает короткое нажатие Кнопки Продавца. Должны соблюдаться следующие условия:

• Компенсация работника увязана с Точной Конверсией и/или Коэффициентом Охвата Посетителей, поэтому он мотивирован обеспечивать представительность выборки.
• Клиент информирован, что отказ отвечать на Ключевой Вопрос интерпретируется как недовольство качеством обслуживания.

• Если в течение Разрешённого Окна будет нажато более одной кнопки (например, Да и Нет ), результат будет интерпретирован как один ответ Затрудняюсь ответить .
• Если в течение Разрешённого Окна клиент не будет нажато ни одной кнопки, клиент квалифицируется как Молчун.

Методика расчёта показателей качества обслуживания

Поправочный коэффициент характеризует долю Молчунов, которые не принимают участия в опросе по причинам, не связанным с недовольством качеством обслуживания. Чтобы определить точное значение поправочного коэффициента, необходимо провести маркетинговое исследование. Если точное значение не критично (например, когда важны не абсолютные значения, а динамика), используйте стандартное значение 0.8 .

Применение показателей

ИНК@Персонал

ИНК@Персонал можно использовать в качестве основного KPI работников передней линии, не занимающихся активными продажами. Важно, что ИНК@Персонал может быть увязан с системой мотивации персонала без риска демотивировать сотрудников. Это объясняется следующими причинами:

• Значение показателя рассчитывается по высоко репрезентативной выборке (вовлечены все или почти все клиенты), что обеспечивает высокую репрезентативность ИНК@Персонал;
• Все ответы могут быть квалифицированы независимым экспертом, что позволяет обеспечить высокую достоверность ИНК@Персонал;
• При расчете показателя не учитывается недовольство клиентов, вызванное не зависящими от персонала причинами, что обеспечивает высокую точность ИНК@Персонал.

ИНК@Офис

Этот показатель имеет, как минимум, два применения. Первое применение – один из KPI внутренних бизнес-процессов фронт-офиса. Второе применение – диагностика «узкого места» качества обслуживания. Во втором случае значения показателя ИНК@Офис нужно сопоставить со значениями показателя ИНК@Персонал. Когда всё хорошо, то значения обоих показателей лучше референсных значений (средних для данного типа бизнеса) и значение ИНК@Офис выше, чем значение ИНК@Офис . Если значения этих показателей будут хуже референсных значений и одновременно близки, то «узкое место» качества обслуживания, скорее всего, персонал. Если же значения показателя ИНК@Офис будут значительно выше значений ИНК@Персонал, то «узким местом» качества обслуживания, скорее всего, является плохая организация работы офиса (внутренних бизнес-процессов).

Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ)

Как и ИНК@Офис, Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ) имеет несколько применений:

Точная Конверсия, Коэффициент Охвата Посетителей

Мониторинг качества обслуживания – не самоцель, а инструмент для повышения продаж. Поэтому критерием хорошего качества обслуживания, кроме значений ИНК@Персонал, ИНК@Офис, ИЭЛ, является рост числа продаж, характеризуемый, в частности, значением показателя Точная Конверсия . Этот показатель имеет два применения:

Другой упоминавшийся показатель – Коэффициент Охвата Посетителей. Как и Точная Конверсия, Коэффициент Охвата Посетителей имеет два применения:

Комплексное управление качеством обслуживания клиентов

Измерение Ключевых Показателей Качества Обслуживания – необходимая часть комплексного управления качеством обслуживания клиентов.

Комплексное управление качеством обслуживания – это мониторинг качества обслуживания, диагностика причин недовольства клиентов и корректирующие действия для устранения корневых причин недовольства клиентов (см. рисунок).

Первый этап – мониторинг качества обслуживания . На этом этапе выявляется недовольство клиентов и определяется его первичная локализация. Это может быть:

1. недовольство работой персонала;
2. недовольство качеством офиса и качеством бизнес-процессов;
3. недовольство качеством продуктов и их стоимостью.

Чтобы определить, к какой из трёх групп причин относится выраженное клиентами недовольство, используется система оценки качества обслуживания клиентов Кнопка Лояльности и технология, описанная выше. Ключевые Показатели Качества Обслуживания (КПКО), которые для этого используются – ИНК@Персонал, ИНК@Офис, ИЭЛ (см. выше).

Второй этап – выявление корневых причин недовольства . Известно, после вычислений с использованием КПКО, что недовольство связано с одной из трёх групп причин. Теперь нужно выяснить, что конкретно не устраивает в работе персонала, или что именно не так с качеством и стоимостью продуктов.

1. Если проблема связана с работой персонала, используется метод Тайного покупателя ;
2. Если проблема связана с офисом и бизнес-процессами или качеством и стоимостью продуктов, используются онлайн-опросы .

В качестве респондентов онлайн-опросов следует использовать клиентов, которые недовольны качеством обслуживания. Для этого Кнопка Лояльности должна быть интегрирована с CRM-системой или анкетами программы лояльности (в ритейле).

Третий этап – коррекция, или устранение причин недовольства . После того как причины недовольства выявлены, их необходимо устранить. Способы и методы устранения зависят от характера проблемы. Это могут быть тренинги для персонала, изменение продуктовой линейки, реинжиниринг бизнес-процессов и т.п.

После определения причин недовольства клиентов, выполняются корректирующие действия. Их цель – устранить корневые причины недовольства. Правильность проведённой диагностики и эффективность корректирующих действий проверяется на этапе мониторинга качества обслуживания. Таким образом, контур управления замыкается. Подробнее о методике см. .

Уровень сервиса влияет на успех предприятия, а также желание клиента что-либо приобрести и воспользоваться данными услугами вновь. Именно от уровня развития коммуникативных навыков, личностных и профессиональных особенностей специалистов, а также корпоративной культуры в целом зависит успех всего предприятия.

Вы узнаете:

• Как выглядит идеальная модель качества обслуживания.
• Из каких уровней состоит качество обслуживания.
• Как оценить качество обслуживания.
• Как внедрить программу «Тайный покупатель».

Социум в большей степени ориентируется на высокое качество обслуживания, нежели на характеристики товара, что представляет собой значимый фактор успеха компании. Таким образом, предприятия, работающие над совершенствованием сервиса, являются более конкурентоспособными, чем другие фирмы. Для того чтобы получить данное преимущество, необходимо выполнить следующие требования:

• Участие руководства является основным условием успеха стратегии, направленной на повышение качества обслуживания. Никакие громкие рекламные лозунги не изменят ситуации, если сам глава компании не придерживается индивидуального подхода к каждому посетителю и достойного сервиса. Все высказывания и действия топ-менеджеру необходимо направлять на подтверждение этого принципа.
• Достаточное финансирование. Организация должна выделять материальные средства на профессиональное планирование и внедрение данной стратегии.
• Заметное улучшение качества обслуживания. Здесь подразумевается существенное преобразование сервиса компании, что потребители сразу отмечают. Вместе с тем у них возникает ощущение, что и качество товара (предоставляемой услуги) также повысилось. Обслуживание клиентов в вашей компании должно быть лучше, чем в конкурирующих организациях.
• Обучение. Необходимо проводить подробные мастер-классы для персонала, целью которых является повышение качества обслуживания, а также развитие способности отвечать на запросы и конкретные потребности целевой аудитории.
• Отношения внутри компании. Данный пункт подразумевает взаимопомощь и сотрудничество всех членов коллектива на благо общей цели – удовлетворить потребности клиентов и добиться их лояльности. Так, продавцы магазина помогают друг другу оформить торговый зал, чтобы в наилучшем виде представить товар. Подобным примером является тесное взаимодействие производственного отдела компании и сектора технического обслуживания. Иными словами, члены коллектива объединяют свои усилия и дополняют друг друга, чтобы повысить эффективность работы компании.
• Участие всех сотрудников. Деятельность каждого специалиста оказывает влияние на восприятие потребителем качества обслуживания и даже продукции в целом. И не имеет особого значения, задействован ли тот или иной сотрудник в прямом общении с клиентами или нет, важно его отношение к своему труду.

Что дает компании высокое качество обслуживания

1) Конкурентное преимущество. Достойный уровень сервиса является одним из самых эффективных инструментов увеличения продаж. Именно за счет этого вы остаетесь конкурентоспособными. Нередко только высокое качество обслуживания выделяет вас среди множества других организаций, реализующих один и тот же товар или вид услуг. Представьте себе, что клиент намеревается приобрести холодильник и приходит в магазин, где продается большое количество аналогичных, практически одинаковых моделей, которые выполняют один и тот же набор функций. Есть большая вероятность того, что посетитель направится к товару той марки, которая ассоциируется у него с дружелюбными, внимательными и отзывчивыми продавцами, удовлетворившими его запросы.

2) Чувство одобрения. В той ситуации, когда клиент не уверен, какому товару отдать предпочтение, нередко он выберет именно тот, который ему порекомендует продавец. Одобрение в данном случае будет подсознательно восприниматься так же убедительно, как и совет хорошо знакомого человека.

3) Лидерство на рынке. Когда руководитель организации понимает, что в сфере продаж человеческий фактор может оказаться решающим, он правильно расставляет приоритеты и начинает уделять качеству обслуживания не меньше внимания, чем подсчету прибыли. Именно таким путем компания начинает доминировать над своими конкурентами, поскольку далеко не каждая фирма осознает всю ценность своих постоянных потребителей, которые из года в год регулярно обращаются к ним, а также приводят своих знакомых посредством рекомендаций.

Как построить обслуживание уровня Toyota и Toshiba: секретные инструкции японских компаний

По версии издания The Wall Street Journal, японский сервис - лучший в мире. Редакция журнала «Коммерческий директор» перевела для вас инструкции по сервису, которые используют японские компании, в том числе Toyota и Toshiba. Кроме того, редакторы создали на их основе наглядные плакаты с примерами и советами, которые помогут вам наладить сервис мирового уровня.

Какие различают уровни качества обслуживания

Можно выделить несколько категорий сервиса покупателей. Рассмотрим основные уровни качества обслуживания. Они представлены в иерархическом порядке, где последнего из них можно достичь только тогда, когда вы пройдете все предыдущие:

1. Удовлетворите клиентов. Потребитель будет доволен, если вы в точности отвечаете на его запросы, и он не предъявляет никаких замечаний. Этот уровень представляет собой минимальное достижение, которое позволяет вам быть в числе конкурентоспособных компаний. Но руководители многих организаций ошибочно полагают, что это конечный результат их деятельности и показатель высшей степени профессионализма.
2. Превзойдите ожидания клиентов . Данный тезис является основным требованием для дальнейшего развития и роста. Если вы выполняете только то, чего от вас ожидают, то это никак нельзя назвать прогрессом. Потому что в современном мире всегда найдется более предприимчивый конкурент, который постарается проявить свой потенциал в полной мере, чтобы привлечь клиентов. Таким образом, для того чтобы находиться впереди других, необходимо превзойти ожидания потребителей.
3. Доставьте клиенту удовольствие. Данный уровень заключается в том, чтобы не просто предвосхищать желания покупателей и отвечать их запросам, но делать нечто большее для них.
4. Поразите своих клиентов. Это высшая форма качества обслуживания. И не забывайте, что степень успеха зависит от количества приложенных вами усилий и совершенного сверх того, чего от вас ожидали.

• Как герои любимых сказок могут научить бизнесу и лидерству

Международные стандарты качества обслуживания, которые подойдут всем

Для того чтобы обеспечить высокий уровень сервиса, компании руководствуются определенными стандартами и нормами, предусматривающими регулярное обучение и проведение мастер-классов для сотрудников, занятых в этой сфере. К примеру, фирма Xerox имеет свои собственные утвержденные требования обслуживания, согласно которым работник должен устранить любую неполадку в копировальной технике в течение трех часов независимо от местоположения клиента, отправившего заявку. С этой целью создан специальный отдел, который гарантирует выполнение данного обязательства.

Рассмотрим наиболее важные компоненты стандартов сервиса, на основе которых формируется общая оценка его качества.

1. Быстрота обслуживания. Персонал должен быть всегда готов помочь клиентам и немедля приступить к выполнению их требований, не перенаправляя в другой отдел (или специалисту). Все желания и запросы посетителей необходимо удовлетворить до того, как они уйдут.
2. Точность исполнения заказа. Сотрудники должны предоставлять четкую, достоверную информацию в полном объеме и исполнять до конца все просьбы посетителей.
3. Предвосхищение желание гостя. Важно умение предвидеть желание клиента и предложить помощь вовремя, то есть до того, как он озвучил просьбу. Сотрудники должны быть ознакомлены с особыми требованиями посетителей, чтобы не тратить лишнее время на их исполнение.
4. Дружелюбие и вежливость. Нужно первым вступать в диалог с каждым клиентом, который находится вблизи (около двух метров), важно установить зрительный контакт и дарить улыбку посетителям, находящимся на расстоянии 8-10 метров от вас, а также извиняться, если каким-либо образом доставляете им неудобства.
5. Внимательность. Будьте максимально сконцентрированы. Даже если вы заняты выполнением какого-либо задания, уделите немного времени клиенту, чтобы он видел, что вы его заметили.
6. Стандарты внешнего вида предъявляются к таким составляющим, как одежда, прическа и гигиена персонала. - Форменная одежда должна быть чистой, опрятной, отутюженной, в хорошем состоянии. Если группа сотрудников работает вместе, то для них обязательна одинаковая экипировка. Каждый специалист имеет фирменный значок, прикрепляющийся слева. Он должен быть читабельным, выполненным в хорошем качестве. Пиджак или рубашка, как правило, имеет длинный рукав. Необходимо застегивать все пуговицы. Если вы кладете что-либо в карман, то его форма не должна искажаться при этом. Используйте носки темных цветов, туфли допускаются только с закрытой пяткой.- Прическа и гигиена сотрудников. Волосы сотрудников-мужчин должны быть чистыми, аккуратно убранными, не спадать на лицо и не касаться ворота рубашки с задней и боковой стороны. У женщин распущенные волосы допустимы при длине не ниже края воротника, более длинные обязательно следует собирать в пучок или завязывать сзади. Специалисты, работающие в пищевой сфере, носят защитные головные уборы. Борода запрещена, а усы должны быть аккуратными и ухоженными. Ногти обязательно чистые: у мужчин – коротко подстрижены, а у женщин допустима средняя длина и лак нейтрального цвета. Мужчинам запрещено надевать браслеты и серьги, исключение составляют только обручальные кольца, а женщинам, в свою очередь, разрешают носить два кольца и серьги классического формата.
7. Конфиденциальность информации. Необходимо сохранять в тайне все данные, связанные с каждым клиентом вашей компании.
8. Знание работы. Любой сотрудник должен владеть информацией, касающейся организации, такой как часы работы и прочие сведения обобщенного характера.
9. Терпение. Всякое недовольство и каждую жалобу клиентов необходимо выслушивать тактично, не перебивая и не вступая в спор. Ваша задача заключается в том, чтобы учесть их пожелания и донести до руководства для исключения повторения ситуации в дальнейшем.
10. Ответственность. В том случае когда клиент предъявляет какую-либо жалобу, вы не имеете права перекладывать вину на другой отдел или специалиста. Важно уметь взять ответственность на себя и приложить максимум усилий, чтобы благополучно разрешить создавшуюся ситуацию.
11. Численность персонала должна быть такой, чтобы обеспечить эффективное и непрерывное обслуживание клиентов.

• Договор на оказание услуг: ключевые ошибки, существенные условия, образец

Мнение эксперта

Выгоды применения стандартов качества обслуживания

Елена Тропина,

HR-руководитель специализированной экономической зоны «Титановая долина», эксперт издания «Директор салона красоты»

1. Накопление опыта. Все необходимые для трудовой деятельности знания и умения формируются в определенные правила и стандарты, а затем передаются сотрудниками с большим стажем новичкам. Кадровый состав в данном случае значения не имеет.
2. Необходимо регулярно контролировать процесс работы, а также создавать и внедрять систему, стимулирующую мотивацию персонала, уделять внимание его обучению.
3. Перед сотрудниками надо ставить четкие оперативные цели, что, в свою очередь, повышает лояльность персонала к салону, в котором они трудятся. Это гарантирует стабильную работу, а менеджер затрачивает меньше времени на организацию процесса.
4. Наличие определенных стандартов и правил помогает руководителю своевременно выявить и предугадать ошибки персонала, а также выработать стратегию действий, направленных на их предотвращение.
5. Быстрая адаптация новых специалистов в коллективе и их вовлечение в трудовой процесс, а также практическое обучение позволяют им с первых дней работы на высоком уровне исполнять свои обязанности.
6. Доверительное отношение клиентов. Стандарт формирует четкую структуру деятельности, что, в свою очередь, вызывает у потребителей уверенность в том, что специалисты грамотно и качественно выполняют свою работу.

Иначе говоря, стандарт положительно сказывается на имидже компании и работающего персонала. Данный фактор обеспечивает профессиональный рост сотрудников, удовлетворяет их стремление к саморазвитию и самореализации, что в целом способствует стабильности организации.

Обеспечение качества обслуживания: 5 ступеней

Структура деятельности каждого предприятия строится на определенных общепринятых принципах. В виде образца довольно часто используют такую модель качества обслуживания, как пятиступенчатую систему, разработанную А. Парусманом, В. Зейтамлем и Л. Бери. Согласно ей уровень сервиса определяется степенью удовлетворения ожиданий потребителей. Авторы данной модели основывались на том, что самым главным элементом, с которого начинается работа с клиентом, является предвосхищение того, что он хочет получить в процессе обслуживания и с какой критической ситуацией можно при этом столкнуться. Эта структура содержит пять ступеней, взаимосвязанных с такими факторами, как индивидуальные потребности, прошлый опыт и коммуникации.

Ступень 1 определяется ожиданиями клиента и реакцией руководителя. Нередко возникают ситуации, когда директор не может понять или неверно интерпретирует запросы своих потребителей. И, как следствие, не в состоянии их удовлетворить. К примеру, специалист турагентства заранее договаривается с представителями отеля о том, какой фирменный сувенир оставить для клиентов в их номере. Тем не менее, этот сюрприз остается незамеченным, поскольку гости по прибытии были больше увлечены подачей бесплатных прохладительных напитков в отеле после утомительной дороги.

Ступень 2. Восприятие менеджера и специфика сервиса. Иногда возникают такие моменты, когда руководители прекрасно понимают, чего ожидают их потребители, но не имеют возможности или желания для того, чтобы удовлетворить эти запросы. Ярким примером могут служить особенности работы техподдержки: их трудовой день оканчивается в 18:00, в то время как большинство проблем по их профилю возникает именно вечером, когда клиенты возвращаются домой.

Ступень 3. Особенности качества обслуживания и уровень предоставления сервиса. Данная стадия касается непосредственно самого процесса. В этом случае руководитель учитывает запросы своей целевой аудитории. В связи с этим он разрабатывает соответствующую стратегию деятельности, направленную на их удовлетворение, но персонал не желает выполнять данные требования.

Ступень 4. Представление об уровне сервиса и внешняя связь. Нередко случается так, что руководитель вкладывает материальные средства в маркетинговую кампанию при раскрутке своей организации, но на деле не может предоставить ту степень качества обслуживания, которая была обещана клиентам в рекламе.

Ступень 5. Разница между уровнем ожидаемого сервиса и восприятием его глазами потребителя. Данный критерий обусловлен совокупностью нескольких факторов. Ожидаемый уровень – то, на что рассчитывал клиент, когда обращался в ту или иную организацию. А предоставляемый сервис – это те ощущения, которые потребитель испытывает в процессе обслуживания. В том случае, когда его ожидания не оправдались, он остается неудовлетворенным. Таким образом, компании следует работать над созданием системы обслуживания, которая в полной мере отвечала бы запросам потребителей.

• Примеры корпоративных стандартов и советы по их разработке

Каким образом происходит оценка качества обслуживания

1) Получите отзыв потребителя.

1. Используйте опросники. Наиболее простой и прямой способ получить отзыв потребителя – выяснить у него самого. Узнать мнение клиентов можно, предложив заполнить анкету и ответить на некоторые вопросы. Очень удобно использовать формы, в которых представлены готовые варианты ответов. Затем при обработке всей полученной информации данные можно перевести в количественные показатели, и результаты представить в виде графика или диаграммы. Наиболее подходящий момент для заполнения опросника – после обслуживания гостя, к примеру, по окончании обеда в ресторане или при выезде из отеля. Также к анкете вы можете приложить документы (счет, чек и т. д.). Вопросы должны быть четко сформулированными и короткими, чтобы не отнимать много времени у клиентов на заполнение.

2. Предпринимайте последующие действия по отношению к потребителю после оказания услуги. Один из самых распространенных способов повышения качества обслуживания – оставаться с клиентом на связи после его обращения в вашу фирму, используя контактную информацию, которую он оставил. Так, к примеру, поступают в компаниях сотовой связи, Интернета. Преимущество этого способа заключается в том, что вы получаете отклик от потребителя уже после того, как он начал использовать ваши услуги, и вы можете узнать его мнение. Данный способ весьма эффективен, но также обладает и рядом недостатков, поскольку звонок специалиста клиенту может быть несвоевременным и показаться навязчивым, что приведет к формированию негативного впечатления о компании у потребителя. Чтобы избежать подобных ситуаций, рекомендуется вместо телефонных контактов осуществлять рассылку по электронной почте или в социальных сетях.

3. Предложите тестирование на практичность. Так вы сможете получить обратную связь от клиентов в тот период, когда они будут использовать ваш продукт или услугу. Данное тестирование происходит следующим образом: несколько участников получают по одному образцу товара, при этом присутствуют сторонние наблюдатели. Как правило, перед клиентами ставится задача, которую необходимо решить с использованием данного продукта. Если эксперимент не удается, то это может быть свидетельством того, что у вашего товара или сервиса есть определенные трудности с конструкцией. Такой опыт позволяет получить весьма значимые сведения, помогающие повысить качество обслуживания или продукта. Например, если в процессе тестирования новой письменной платформы вы заметите, что большинство испытателей сталкивается с одной и той же проблемой изменения шрифта, то это означает, что нужно будет обязательно устранить этот дефект. Для сокращения расходов на подобный эксперимент проведите его в своем офисе в рабочее время со своим собственным записывающим оборудованием.

4. Следите за своим присутствием в соцсетях. Обязательно внимательно читайте комментарии своих пользователей и прислушивайтесь к критике и замечаниям в адрес вашей компании. Несмотря на то, что культура общения в данном формате, как правило, невысоко развита, но, тем не менее, именно здесь, в режиме онлайн, вы сможете получить достоверные отзывы от потребителей. Если же у вашей организации еще нет ни одного аккаунта в популярных социальных сетях, таких как VKontakte, Facebook, то непременно зарегистрируйтесь хотя бы в какой-нибудь из них. В современном мире это один из самых эффективных инструментов продвижения товара или услуги и активного привлечения внимания целевой аудитории.

5. Стимулируйте процесс обратной связи. Потребители, так же как и вы, имеют свои собственные обязательства, и их время очень ценно. Поэтому клиенты с большим желанием откликнутся на приглашение принять участие в тестировании, если это будет оплачено. Также вы можете привлечь их следующим образом:

• предложите скидку и определенный статус участникам эксперимента;
• используйте призовую систему;
• предоставьте подарочный сертификат или оформление кредита на покупку;
• раздайте бесплатные образцы продукта.

6. Применяйте аналитические данные для онлайн-бизнеса. Если вы используете интернет для проведения тех или иных операций, то обратитесь к веб-аналитике для того, чтобы получить информацию, позволяющую сделать вывод о качестве сервиса на сайте вашей компании. Уделите внимание тщательному анализу данных о просмотрах: какие именно страницы потребители посещают чаще всего и сколько времени они их читают. Все это поможет вам сделать определенные выводы об уровне обслуживания онлайн. Итак, как же работает аналитический инструмент? Предположим, что вы оплачиваете пользователям просмотр видео-инструкций по самостоятельному ремонту автомобилей. И при помощи данной системы вы сможете отследить трафик страниц и при этом вдруг обнаружили, что подавляющее количество посетителей (90%) в основном изучает ваш прейскурант и только менее 10% непосредственно выбирает какой-либо вариант обслуживания. Это может свидетельствовать о том, что стоимость ваших услуг завышена, и вы не являетесь конкурентоспособными. Чаще всего в таких случаях снижение цен благоприятно влияет на уровень дохода компании в дальнейшем. Наиболее популярные инструменты веб-аналитики: Google Analitycs (на бесплатной основе), Open Web Analytics, Clicky (перед использованием необходимо зарегистрироваться) и ClickTale (платный).

7. Привлеките компетентных подрядчиков со стороны для сбора отзывов. Если для самостоятельного сбора информации о потребительских откликах у вас нет достаточного количества времени, тогда вы можете делегировать эти обязанности фирме, которая на профессиональном уровне занимается обслуживанием клиентов. Для организаций, не скованных жесткими рамками бюджета, дополнительная квалифицированная помощь в данном вопросе экономит массу времени и сил. Следует отметить, что привлечение посторонней компании для обслуживания клиентов далеко не всегда благоприятно воспринимается самими потребителями. Они могут составить мнение, что вам до них нет дела. Поэтому очень важно грамотно преподнести данную систему работы, чтобы клиенты не чувствовали себя заброшенными.

8. Покажите потребителям, что их отзывы имеют значение. Как вы считаете, для какой организации клиенты охотнее напишут качественный и развернутый отзыв о предоставляемых услугах: крупной фирме, игнорирующей потребности людей, или той компании, которая внимательно изучает запросы целевой аудитории и прислушивается к ее мнению? Безусловно, второй вариант. Из этого следует, что регулярная обратная связь с потребителями и своевременная реакция на их пожелания и критику – отличный инструмент поднятия престижа компании и роста продаж за счет увеличения числа клиентов.

• Социальная ответственность бизнеса: виды, примеры, формирование

1. Оцените качество точки контакта с потребителем. При составлении опросника в первую очередь нужно сосредоточиться на характеристиках связей с целевой аудиторией. Внимательно изучите особенности взаимодействия потребителей и вашего персонала, чтобы понять, насколько клиенты удовлетворены деловым общением с вашими представителями. С помощью заполнения элементарных анкет вы сможете «отфильтровать» тех работников, которые не способны предоставить высокое качество обслуживания. Вопросы ориентировочно должны быть следующего содержания:

• Кто вас обслуживал?
• Насколько, по вашему мнению, данный сотрудник был компетентен в процессе работы?
• Насколько он был вежлив в общении с вами?
• Вызвал ли он у вас ощущение надежности и доверия?

• Ощутил ли клиент внимательное отношение со стороны персонала?
• Почувствовал ли он индивидуальный подход?
• Насколько дружелюбной и гостеприимной показалась ему атмосфера заведения?

• Насколько тщательно специалист выполнял свою работу?
• Как вы считаете, сможет ли данный сотрудник в дальнейшем сохранить уровень качества обслуживания?
• Воспользуетесь ли вы снова услугами нашей компании?
• Если вы не в первый раз обращаетесь в организацию, сравните свои предыдущие ощущения от качества сервиса и те, которые вы испытали сегодня.

4. Оцените способность компании к быстрому реагированию. Клиенты всегда более лояльны к той организации, где в процессе обслуживания персонал проявляет вежливость, любезность, исполнительность и готовность удовлетворить их запросы. Благодаря оценке способности реагирования вы определите, есть ли необходимость привлекать дополнительные ресурсы для того, чтобы обучить сотрудников эффективным стратегиям, направленным на повышение качества обслуживания клиентов. В анкете постарайтесь выяснить следующие моменты:

• Проявил ли специалист готовность отреагировать на запрос клиента?
• В течение какого времени исполняли требование?
• Были ли предложены дополнительные услуги?

5. Оцените ощутимые аспекты сервиса клиентов. Даже самые лучшие, добросовестные и исполнительные сотрудники не смогут обеспечить высокое качество обслуживания, если в их распоряжении не будет функционирующего оборудования, необходимого для выполнения данных задач. Выявить этот недостаток в вашей организации вам помогут вопросы следующего содержания:

• В процессе обслуживания оборудование было исправным?
• Есть ли какие-либо претензии к внешнему виду продукта?
• Производит ли сотрудник впечатление профессионала?
• В процессе общения со специалистом вы получили квалифицированную помощь?

3) Улучшайте сервис своей компании.

1. Предоставьте своим сотрудникам определенные стандарты обслуживания. Специалисты вашей организации должны иметь четко сформулированную цель и задачи в процессе взаимодействия с клиентом. Как правило, основные принципы работы заключаются в дружелюбном и внимательном отношении, готовности исполнить просьбу потребителя и оперативном профессиональном обслуживании. Также каждая компания в зависимости от специфики производства имеет свои индивидуальные требования, и руководитель ответственен за информирование своих специалистов, а также выработку определенного регламента трудовой деятельности.

2. Конкурируйте за талант сотрудника. Один из наиболее важных ресурсов компании – это члены коллектива. Именно благодаря деятельности квалифицированного и мотивированного персонала осуществляется высокое качество обслуживания. Если вы хотите, чтобы ваш коллектив состоял исключительно из идеальных сотрудников, то вы должны самостоятельно работать над тем, чтобы найти их и привлечь убедительным предложением. Самым рациональным подходом в данном случае является стимулирование персонала к продвижению по карьерной лестнице.

3. Предоставьте своим работникам вознаграждение за хорошее обслуживание. Поощрить качественный сервис означает предложить существенные премиальные за отлично исполненные трудовые обязанности или даже превышение уровня ожидания. Также можно выделить другие виды вознаграждения: внеочередной отпуск, призы, повышение по службе. Благодаря грамотно сформированной системе поощрения труда работники стремятся соответствовать высокому уровню обслуживания, что принесет им дополнительный доход. К примеру, менеджер по продажам в автосалоне получает процент от прибыли после реализации товара. Такая модель сотрудничества выгодна как продавцу, так и владельцу бизнеса: специалист будет стремиться увеличить объем продаж, а значит, и свой заработок.

4. Сделайте отслеживание вашего сервиса постоянной частью вашего бизнес-плана. Вы не должны улучшать качество работы только на определенный срок. Если в приоритете сохранение высокого уровня обслуживания в дальнейшем, то это должно стать основной стратегической задачей вашей компании. Добиться поставленной цели можно с помощью:

• регулярных собраний с руководящим составом для обсуждения вопросов улучшения сервиса;
• периодического обучения персонала с целью повышения качества обслуживания;
• по мере необходимости выделять ресурсы для проведения онлайн-мониторинга деятельности компании.

5. Вы должны сделать так, чтобы клиентам было легче жаловаться и получать ответы. С целью решения данного вопроса можно создать специальные пункты для постоянного привлечения отзывов своей целевой аудитории. Выберите подходящий для вас вариант: храните журналы для комментариев возле кассы либо разработайте особые онлайн-базы данных, направленные на сбор информации и хранение обращений потребителей. При этом очень важно так организовать систему работы, чтобы как можно быстрее реагировать на отзывы клиентов. Таким образом, вы на деле продемонстрируете своим потребителям, что дорожите и уважаете мнение каждого из них и готовы менять структуру обслуживания в зависимости от их пожеланий.

Мнение эксперта

Как выявить проблемы качества обслуживания и оперативно их решить

Екатерина Антонова,

менеджер по персоналу холдинга ANM Group, Волгоград

Сфера услуг требует соблюдения всех стандартов данного направления бизнеса. К примеру, в нашем парк-клубе существует правило: работники в момент заселения клиентов в домик рассказывают им о дополнительном сервисе. Очень важно контролировать, соблюдается данное правило или нет. Для того чтобы улучшить качество обслуживания и повысить эффективность деятельности персонала, мы внедрили систему измерения индекса удовлетворенности клиентов (NPS). Для получения развернутого отзыва потребителя недостаточно просто спросить, будет ли он рекомендовать нас своим друзьям и знакомым. Так мы не сможем выявить, где кроются недоработки нашей системы.

Суть идеи. Значение индекса NPS мы оцениваем по нескольким критериям. Приведем примеры вопросов, которые мы используем для этого:

• Насколько был вежлив регистратор при беседе с вами?
• Как быстро была доставлена вода?
• Вас удовлетворило качество обслуживания в нашей организации?
• Насколько оперативно вас зарегистрировали при заселении?
• Порекомендуете ли вы услуги нашей компании своим знакомым и родным?

В качестве ответа вы предлагаете гостям оценить каждый вопрос по 10-бальной шкале, где «1» – очень плохо, медленно, никогда не обращусь больше и не буду рекомендовать, а «10» – очень качественное обслуживание, быстрая реакция на запрос клиента, обязательно буду советовать знакомым и родным. Также уточняем, как часто тот или иной потребитель посещает наше заведение:

• в том случае когда посетитель у нас впервые, мы относим его к категории критиков (оценка от 1 до 6);
• когда гость посещает нас с периодичностью 1 – 3 раза в год, он является нейтралом (соответствует 7 и 8 баллам);
• если клиент пользуется услугами клуба более четырех раз в год, то он промоутер бренда (оценка от 9 до 10).

По такой же системе оцениваем ответы на вопрос: «Воспользуетесь ли вы снова услугами нашей компании?». Ответившие «нет» относятся к категории критиков, «скорее да» – нейтралитет, «да» – промоутеры. Так мы переводим все ответы клиентов в систему баллов.

Индекс NPS мы подсчитываем каждый месяц, а отзывы потребителей собираем еженедельно. Эта обязанность возложена на менеджера по персоналу: из всей базы клиентов, которые обращались за услугой в нашу организацию в течение недели, он выбирает 40 человек и совершает телефонный опрос, уточняя, желают ли они оценить качество нашей работы. В отчете обязательно указываются баллы по каждому вопросу и суммируется общий индекс NPS. Также отмечаются отдельные пожелания потребителей (к примеру, «в домике жарко», «отсутствовало полотенце в ванной», «шумная компания в соседнем домике»), затем вся информация отправляется руководителям отделов и генеральному директору, а также выкладывается в открытый доступ для всех сотрудников компании.

Оклад персонала не зависит от значения индекса, но, тем не менее, никому не хочется быть в числе отстающих. Члены коллектива осведомлены, что руководитель придает огромное значение данному показателю продуктивности труда. Эта информация обязательно включается в отчет о проведенной работе от каждого отдела, а затем обсуждается на совете директоров.

Единственным минусом системы является отсутствие контактных данных клиентов ресторана. Тем не менее, есть выход из этой ситуации. Мы проводим опрос среди посетителей, бронирующих столик заблаговременно, и согласно установленному порядку они оставляют свои телефонные номера. Таким образом, через год после внедрения этой системы мы стали оценивать и наш ресторан.

Результат. После того, как мы ввели индекс удовлетворительности NPS, наши сотрудники стали в большей степени стремиться к соответствию заданным стандартам качества обслуживания. Например, если обратиться к начальному периоду функционирования системы, то мы видим, что только 23 % опрошенных потребителей заявили, что их поставили в известность о запуске новой акции, а через год данный показатель составил уже 65 %. Еще одним очень значимым моментом является то, что мы сразу видим, в какой области работы у нас произошли неполадки, можем оперативно отреагировать и быстро исправить ситуацию. К примеру, в летний период пик активности индекса пришелся на июль, а уже в августе наблюдался спад. Внимательно изучив отчет, мы предприняли соответствующие меры, и в сентябре показатель NPS снова возрос.

Анализ качества обслуживания с помощью тайного покупателя

Данный инструмент весьма эффективен и активно набирает популярность. Оценка качества обслуживания осуществляется специалистом, который предстает перед сотрудниками той или иной организации под видом клиента. Тайные покупатели предварительно проходят специальное обучение, затем посещают банк, агентство недвижимости, кафе или любую другую организацию. Они обращаются за помощью к сотрудникам, оценивая вежливое и внимательное отношение, компетентность и стремление удовлетворить запрос клиента. Также отмечают использование техники продаж, выполнение нормативов деятельности, к примеру, информирует ли продавец о поступлении нового товара и о начале акции. Тайный покупатель обращает внимание и на внешний вид сотрудника, опрятное состояние помещения, особенности музыкального фона в торговом зале и т. д. При необходимости используется скрытая аудио- или видеозапись.

Вся собранная информация фиксируется в оценочном формуляре, который состоит из нескольких блоков. Стандартная оценка качества обслуживания в формате данной системы подразумевает фиксацию исполнения требования сервиса, субъективный анализ по ряду критериев (как правило, используется шкала удовлетворенности), а также дополнительные комментарии тайного покупателя о своих впечатлениях после посещения организации.

Итак, мы можем сказать о том, что данная программа обеспечивает оптимальный и максимально объективный обзор как слабых, так и сильных сторон обслуживания.

• Совершенствуем «холодные» продажи, исключая ошибки

Мнение эксперта

Тайный покупатель – это способ совершенствования

Алексей Марей,

руководитель отдела розничных продаж и работы с клиентами, вице-президент Альфа-банка, Москва

Мы используем услуги тайного покупателя в качестве способа выявления недостатков и дальнейшего совершенствования. После подобных визитов и дополнительного обучения сотрудников нашей организации существенно увеличивается клиентский поток, а число жалоб, в свою очередь, сокращается. Мы стремимся проанализировать, как выполняются требования к работе персонала. Наша компания не проводит частичную проверку, для нас важна комплексная оценка качества обслуживания.

Поэтапное совершенствование качества обслуживания за счет программы «Тайный покупатель»

Этап 1. Определение целей программы. Самый важный шаг в разработке любой системы – постановка четких задач. Определите, что конкретно вы хотели бы протестировать и каким образом будете использовать полученную информацию. К примеру, можно оценить технику продаж, которую практикует персонал, или выполнение конкретных требований и скорость обслуживания официантом клиентов в ресторане. Также вы можете отследить динамику качества сервиса в вашей организации по сравнению с конкурирующими компаниями и многое другое.

Этап 2. Разработка критериев оценки. Данные факторы необходимо непосредственно согласовывать с целями программы. Также критерии оценки должны формироваться на основе принятых в организации нормативов и стандартов обслуживания.

Этап 3. Выборка. На данном этапе определяется количество людей, участвующих в оценивании. Рассчитывается необходимое число наблюдений для того, чтобы можно было получить достоверные данные. Этот момент особенно важен, поскольку искаженные результаты приведут к неправильным итогам как относительно выводов тайного покупателя, так и различий уровня качества обслуживания конкурирующих компаний. Но избыточное количество привлеченных попросту приведет к неоправданным расходам на реализацию этой программы.

Этап 4. Подбор покупателей. Еще один важный аспект – необходимо учитывать ряд характеристик (например, демографическую, поведенческую и психологическую) действительных потребителей. Как показывает практика большинства руководителей, наиболее эффективным методом рекрутирования тайных покупателей является Интернет.

Этап 5. Тренинг покупателей. Перед тем, как принять участие в программе, каждый сотрудник посещает специальные обучающие занятия и проходит тестирование относительно данного проекта. Различают общий и специфический тренинг. Первый направлен на повышение квалификации покупателя и не зависит от работы, которую предстоит выполнить в дальнейшем, а специфический проводят каждый раз, когда приступают к новому проекту.

Этап 6. Процедуры оценки. Покупатель перед/в процессе/после посещения той или иной организации действует согласно документально зафиксированному регламенту, состоящему из:

• сценария поведения (здесь предусмотрена подробная инструкция: как себя вести, на что обратить внимание, какие вопросы задавать, в течение какого времени находиться в компании и т. д.);
• легенды, где в письменном виде изложены цели и задачи визита, запрос и ситуация клиента и прочие моменты, которые придают убедительности поведению покупателя;
• маршрутной карты.

Этап 7. Контроль качества. Тайный покупатель обязательно фиксирует имена продавцов, которые занимались его обслуживанием, и предоставляет чеки в случае совершения покупки. Для того чтобы достичь действительно качественного выполнения программы, необходимо обратиться непосредственно к квалифицированному провайдеру данной услуги.

Этап 8. Анализ информации. Обработке подлежит полный перечень и типология полученных данных. План формируют заранее. Техника анализа, как правило, проста в применении. Также значимым моментом является скорость обработки и качество поступившей информации, которая должна быть актуальной и свежей.

Этап 9. Использование информации. После того как систематизированные данные попали вам в руки, вы должны использовать их по назначению внутри своей компании. Важно заблаговременно спланировать, какие решения будут приняты в зависимости от того или иного результата анализа. Например, определите, по какому принципу будут распределяться премии среди сотрудников. Также примите решение, кто будет являться адресатами этой информации: как правило, маркетинговый и рекламный отдел изучает данные по общим тенденциям обслуживания, менеджер по персоналу – показатели индексов сервиса, а руководитель – выявленные в ходе анализа недостатки по каждому сектору.

Этап 10. Мониторинг изменений. Основным условием успешности применения программы тайного покупателя является регулярное повторение стадий с 1 по 9. Как правило, ее следует проводить с периодичностью раз в месяц либо ежеквартально.

Управление качеством обслуживания: 5 типичных ошибок

1. Качество обслуживания клиентов не всегда можно улучшить с помощью тренингов. Многие компании расходуют огромные суммы на проведение мастер-классов, которые впоследствии не оправдывают данных вложений. Почему так происходит? Как правило, такие тренинги направлены на то, чтобы четко сформулировать и обозначить модель качества обслуживания с дальнейшим применением ее на практике. И как результат, после такого сервиса у клиентов возникают сомнения относительно искренности сотрудников, которые как роботы действуют в соответствии со строгим алгоритмом. Модель качества обслуживания ни в коем случае не должна быть навязанной, ее необходимо формировать совместными усилиями персонала. Каждый член коллектива имеет право внести свои предложения, лучшие из которых потом применяются на практике. Таким образом, положительная реакция со стороны клиентов будет особенно приятна сотрудникам, поскольку они непосредственно повлияли на улучшение качества обслуживания. Также мы видим, что данный подход к решению задачи носит коллективный характер, что, в свою очередь, благоприятно сказывается на общей мотивации всего персонала организации.

2. Низкий уровень обслуживания происходит из-за демотивации сотрудников. Практически всегда руководители мыслят в неправильном направлении при попытках повысить мотивацию персонала, потому что на самом деле они стремятся только увеличить доход компании и собственное благополучие. В противовес им организации, главной целью которых является удовлетворение запросов клиента, в первую очередь заботятся об интересах своих потребителей. И эту разницу они, несомненно, ощущают. Обычно отсутствие мотивации сотрудников кроется в авторитарном ограничении свободы в процессе обслуживания клиентов. Причиной этих жестких рамок являются требования, когда организация работает только во благо своих интересов. В то время как компании, ориентированные на удовлетворение запросов потребителей, имеют совершенно иную корпоративную культуру, в которой практически отсутствуют ограничения в удовлетворении пожеланий заказчиков. К тому же, организация в этом случае разрабатывает модель качества обслуживания клиентов всем коллективом.

3. Используют мнение заказчиков только для выявления проблем. Обычно цель опросов заключается в определении недостатков компании. Таким образом осуществляется поиск виноватых. Организация, которая стремится добиться повышения качества обслуживания, работает по совершенно иной системе. Данные компании, наоборот, посредством опросов и анкетирования стремятся выяснить, в каком аспекте они преуспели лучше своих конкурентов. Руководители находятся в поиске самых показательных достижений своего персонала и поощряют своих героев – сотрудников, сумевших добиться по-настоящему высокого уровня обслуживания. После анкетирования клиентов работники этой организации не боятся наказаний, которые обычно следуют за анализом результатов данных. Вместо этого сотрудники чувствуют себя сплоченной командой победителей, и каждому достижению любого специалиста радуется весь коллектив.

4. Поощряют сотрудника, разрешившего кризисную ситуацию. Довольно распространена следующая картина: в процессе обслуживания клиента возникает какое-либо затруднение, и ответственный специалист предпринимает активные действия по устранению проблемы. Тогда потребитель оставляет благодарственный отзыв руководителю, который, в свою очередь, поощряет данного сотрудника. Такая тенденция в корне не верна, если решение кризисной ситуации – это единственно возможный метод заработать премию. Это означает, что проблемы в сервисе практически приветствуются персоналом, потому что только так они могут получить дополнительное вознаграждение. Таким образом, разрешение кризисной ситуации воспринимается как шанс проявить себя перед руководителем, а в устранении корня проблемы никто не заинтересован. Компании, в которых разработана эффективная система качества обслуживания, положительно реагируют на предложения по оптимизации процесса.

5. Ценовая конкуренция рушит стандарты. Данная проблема является самой распространенной и дорогостоящей ошибкой из всех, где стоимость становится решающим фактором. Конкуренция уместна на уровне ценности, которая определяется степенью удовлетворенности клиента после обслуживания. Ваша компания должна выделяться своей полезностью, дружелюбным отношением и индивидуальным подходом к пожеланиям потребителя. С такими качествами вы можете себе позволить несколько поднять цену на услуги.

Информация об экспертах

Елена Тропина, HR-менеджер особого экономического отдела «Титановая долина», эксперт журнала «Директор салона красоты», тренер HR-курсов в Институте переподготовки кадров УрФУ. Имеет опыт управления персоналом около 15 лет, в роли тренера выступает 7 лет. Основные сферы деятельности: изучение и внедрение особых технологий для обучения персонала; комплексная профессиональная оценка специалистов при приеме и в процессе трудовой деятельности; аудит КПД.

Алексей Марей, менеджер по продажам и работе с клиентами, вице-президент компании «Альфа-банк» , основанной в 1990 году. Данная организация осуществляет основные банковские операции в сфере финансовых услуг. Ей доверяют около 1,5 миллионов жителей России (физические лица) и более сорока тысяч корпоративных клиентов. Насчитывает 121 филиал по всей территории страны и зарубежья, и даже в Великобритании и Америке.

Екатерина Антонова, руководитель отдела по персоналу Холдинг ANM Group. Сфера деятельности: поставка алкогольных напитков, аренда коммерческих объектов, ресторанный бизнес, торгово-развлекательный центр, санаторий, бизнес-центр. Основные бренды представлены питьевой водой «Дона», парк-клуб Дубровский, ресторан «Бамберг», кафетерий «Аптаун», торговый центр «Планета лето».

Существенное влияние на конкурентоспособность предприятия оказывает качество обслуживания.

Организация высококачественного сервиса в деятельности производителя товара, особенно сложной техники, как правило, увеличивает прибыль предприятия от продаж.

Основной сложностью при оценке качества услуг является то, что основные параметры невозможно измерить количественно (например, компетентность, взаимопонимание, осязаемость).

Ж.А. Романович отмечает, что эффективность деятельности службы сервиса можно провести по следующим критериям:

• - номенклатура и количество;
• - качество;
• - время;
• - цена;
• - надежность предоставления сервиса.

По критерию «номенклатура и количество» сервиса характеризуется число отказов покупателей от оформленной покупки (услуги) в общей массе покупок (услуг). Оценку критерия осуществляют при помощи сравнения относительной величины критерия у продавца со среднерыночным показателем. Например, среднерыночное значение сервиса удовлетворения потребительского спроса равно 3 % отказов от объема оформленных продаж, а у продавца 4%. Значит, продавцу необходимо разработать мероприятия по улучшению рассматриваемого критерия при помощи увеличения качества сервиса и других факторов конкурентной борьбы.

Г.А. Резник считает, что любой критерий по каждому виду сервисного обслуживания для анализа и оценки рекомендуется подразделять на пять зон:

• 1) больше верхнего предела (например, 3 - 5% уровня);
• 2) меньше верхнего уровня;
• 3) равен среднему рыночному значению данного критерия;
• 4) больше нижнего предела (находится между средним рыночным значением и нижним пределом);
• 5) меньше нижнего предела

Динамика точек А, Б, В и Г на рис. 1.2 показывает, что изготовитель принимает меры по улучшению сервисного обслуживания потребителей.

Аналогично проводится анализ и оценка сервисного обслуживания и по критериям:

• - «качество» (насколько товар соответствует уровню качества и удовлетворяет требованиям или рынка, или стандарта, или договора и т. д.);
• - «время» поставок или выполнения других услуг в соответствии с нормативными или другими документами;
• - «цена»;
• - «надежность обеспечения сервиса» (по времени, количеству и качеству.

Качество сервиса - это залог коммерческого успеха. Мировая практика сформировала некоторые правила организации эффективного сервиса, суть этих правил состоит в следующем:

Сервис покупателю должен быть обещан. Текст описания содержания сервиса, который оказывается предприятием, обязательно доводится до покупателей. Для этого проводится предварительное изучение, какой уровень сервиса ожидают покупатели.

Гарантии сервиса и его качества должны быть более обширными, чем ожидает покупатель. То есть у покупателя пробуждаются положительные эмоции, и возникает желание продолжить контакт с источником таких эмоций. Любые, даже кратковременные контакты с покупателями должны развивать и закреплять положительную оценку службы сервиса предприятия.

Персонал службы сервиса должен четко представлять, какое именно качество работы от него ожидается. Каждому сотруднику службы необходимо разработать стандарты обслуживания.

Под стандартами обслуживания понимают свод правил работы сотрудников сервисного комплекса. Эти правила обязательны для исполнения, что гарантирует высокое качество всех производимых работ и удовлетворяет требованиям покупателей. Стандарты обслуживания - это организационно-инструктивные и методические документы, которые разрабатываются вместе с системотехниками, специалистами сервиса и экономистами фирмы. В стандартах необходимо отразить требования к целям, организации, технологии и обеспечению отдельных видов сервисных работ, при выполнении которых гарантируется высокая степень удовлетворенности покупателя.

Эти документы имеют многоцелевое назначение, так как они в одно и то же время выступают и как рабочая инструкция, и как контрольный оценочный материал, а также как мини-учебник для начинающих работников. Система таких стандартов помогает сформировать основу качественного сервиса.

Для овладения стандартами обслуживания, как правило, сотрудники службы сервиса, применяют систему обучения и тренировку. При освоении стандартов обучаемых знакомят с состоянием дел на предприятии, его продукцией, покупателями, показом наиболее рациональных приемов деятельности. Основная часть обучения посвящена овладению правилами и способами грамотного обеспечения сервисного обслуживания, умению организовывать благоприятный психологический климат общения между сотрудником-продавцом и посетителем сервисного пункта. На занятиях детально разбирают типичные ошибки и дают рекомендации, как их избежать. Занятия можно проводить, используя метод деловой игры.

Для оценки качества работы сотрудника сервисной службы в стандарт обслуживания, например, можно включить следующие показатели:

• - динамика роста продаж в натуральном и денежном выражениях;
• - достижение намеченного объема продаж;
• - обеспечение заданного отношения «объем запасов запчастей к обороту», и т. п.

Мониторинг качества деятельности сотрудников сервисной службы необходимо проводить постоянно, а затем на его основе выработать и принять организационные и иные меры, чтобы ошибка, а значит, неудовлетворенность клиента больше не повторялась.

Основная задача службы сервиса - работа без «проколов». Чем больше скорость прохождения заказа, тем больше вероятность совершения ошибки. Поэтому необходимо уменьшать до предела (при этом, не понижая качества обслуживания) число элементов, из которых и состоит служба сервиса.

Удовлетворенность клиента - это основной показатель деятельности службы сервиса, так как только клиент может дать объективную оценку. Таким образом, возникает необходимость в регулярном опросе клиентов и применении всех допустимых каналов связи, для обеспечения клиенту оперативного контакта с работниками службы сервиса, независимо от их занимаемого положения.

Стандарты помогают оценить качество работы на базе максимально объективных данных. Если стандарты разработаны на основе видения клиентов, то полученная информация очень близко подходит к оценке деятельности предприятия самими клиентами. Такой механизм обратной связи ориентирует на принятие верных решений, помогает принимать самые актуальные усовершенствования, оценивать конкурентные преимущества.

Внедрение системы клиентских стандартов дает базу для обеспечения гарантий по качеству обслуживания, при этом ориентирует на клиентов и помогает определить гарантии в наиболее ценной, значимой форме.

Помимо стандартов, определенных в числовом виде (количественных) так же используются и оценки качества обслуживания на основе опроса клиента. Такие интервью, как правило, помогают оценить степень удовлетворенности клиента, но для обработки этих субъективных оценок все равно необходимо иметь условную числовую шкалу.

Увлечение предприятий экспериментами в области технологий менеджмента должны четко представлять, что стандарты бывают как внутренние, так и внешние, то есть разработанные с точки зрения клиента.

Внутренние стандарты для маркетинга бывают не всегда интересны, как внешние. Зачастую внутренние стандарты даже противоречат внешним, потому что интересы производства очень часто вступают в конфликт с интересами маркетинга. Ф. Котлер приводит пример следующей схемы стандартов телекоммуникационного гиганта AT&T (табл. 1.1).

Таблица 1.1 Схема стандартов телекоммуникационного гиганта AT&T

Основной целью такой системы стандартов является оценка качества работы. Самое главное, что в ней представлены «нужды клиентов». И всего один момент в этой схеме определяет внутреннее, производственное происхождение. В рассматриваемой системе все строится с разделения общего качества на качество бизнес-процессов. Вследствие чего и была получена схема стандартов, которая воспроизводит уровень удовлетворенности клиентов и служит показателем либо для премирования или штрафования отдельных подразделений компании (производственный подход).

В. Белобжецкий отмечает, что в настоящее время разработано и используется множество методов оценки качества сервиса. Наиболее распространенными и при этом отличающимися друг от друга являются:

• - метод критических случаев;
• - метод SERQUAL;
• - метод SERVPERF;
• - метод INDSERV;
• - метод Кано к

Метод «критических случаев» предполагает эмпирическое исследование случаев взаимодействия между потребителем и представителем сервисной службы.

Метод «критических случаев» относится к качественному методу и представляет собой сбор данных без формализованного подхода к получению выводов на их основе.

Критериями обоюдного контакта «критических случаев» являются следующие показатели:

• - наличие взаимодействия между потребителем и сотрудником сервисной службы;
• - важность случая с точки зрения потребителя;
• - факт обоюдного контакта выступает отдельным эпизодом сервисного обслуживания;
• - факт взаимодействия обязательно детально прописывается в рамках тех вопросов, которые необходимо задать потребителю.

Основным недостатком практического применения рассматриваемого метода является необходимость продолжительного по времени сбора и анализа информации о критических случаях от потребителя, которая содержит их описание и оценку.

После проведения опроса дается оценка, цель которой - определить точку соприкосновения персонала сервисного обслуживания с потребителями. Как правило, в этом случае дается оценка «удовлетворительно» или «неудовлетворительно». Результаты анализа служат источником для принятия управленческого решения, цель которого заключается в повышении качества сервиса и построении системы мотивации персонала сервисного обслуживания.

Метод SERVQUAL подразумевает модель расхождений. Под расхождениями понимаются различия в восприятии основных элементов процесса оказания сервиса различными его участниками или одними и теми же участниками, но в различное время.

Лавок Кристофер выделяет следующие расхождения:

• - Разрыв в знаниях. Различие между ожиданиями потребителя со стороны производителя и фактическими потребностями.
• - Разрыв в стандартах. Различие между восприятием потребителей и стандартами качества производителя.
• - Разрыв в предоставлении услуг. Различие между установленными стандартами предоставления услуг и реальной продуктивностью производителя.
• - Разрыв во внутренних коммуникациях.

• - Разрыв в восприятии. Различия между уровнем фактически предоставленных услуг, и тем, как потребители воспринимают уровень полученных услуг.
• - Разрыв в интерпретации. Различия между фактическими обещаниями производителя в процессе маркетинговых коммуникаций и тем, что получает потребитель, исходя из этих обещаний.
• - Разрыв в обслуживании. Различия между ожиданиями потребителя и фактически полученной услугой.

Метод основан на опросе потребителей, в процессе которого респонденты указывают рейтинг нескольких характеристик предоставляемого сервиса, систематизированных по основным измерениям сервиса.

При применении данного метода используется набор из 5 измерений сервиса:

• 1. Уверенность - знания и вежливость персонала сервисного обслуживания, способность внушать доверие.
• 2. Сопереживание - забота, внимание со стороны персонала сервисного обслуживания к каждому отдельному потребителю.
• 3. Надёжность - возможность предоставить обещанный сервис надежно и точно в срок.
• 4. Отзывчивость - желание помочь клиенту и обеспечить быстрый и качественный сервис.
• 5. Осязаемость - внешний вид оборудования, персонала и т.п. при оказании услуг сервиса.

Для подведения результатов метода используется тройная оценка, при которой оценка ожидания потребителя поделена на оценку минимального уровня качества сервисного обслуживания и оценку желаемого уровня качества сервисного обслуживания. Используя предложенные уровни ожиданий, модель SEVQUAL позволяет оценить не только уровень «сервисного превосходства», но и уровень «адекватности сервиса».

На основе полученных данных рассчитываются обычные и взвешенные индексы сервисного превосходства и адекватности сервиса.

Для показателя обычных индексов находится сумма всех разниц между соответствующими оценками уровня сервиса данными потребителем:

• - для нахождения индекса качества MSS необходимо найти разницу между желаемым уровнем качества сервисного обслуживания и уровнем собственного видения качества сервиса;
• - индекс качества MSA - это разница между минимальным уровнем качества сервисного обслуживания и уровнем собственного видения качества сервисного обслуживания.

Взвешенные индексы рассчитываются на основе присвоенных весов, в качестве которых выступает значимость измерений сервиса, указываемая респондентами в соответствующем разделе анкеты.

Дж. Кронин и С.Тейлор на основе метода SERVQUAL разработали метод SERVPERF, что значит «оказание сервиса». Данный метод позволяет избежать негативного влияния на достоверность данных.

Как и в методе SERVQUAL возможен расчет, как обычного интегрального показателя качества (индекса), так и взвешенного, если будет выполнено условие включения в обследование ранжирования потребителями атрибутов сервиса по важности.

Использование методов SERVQUAL и SERVPERF позволяет учитывать в основном индивидуальное восприятие качества сервиса, для корпоративного сектора, но данные методы не совсем приемлемы.

Для решения этой задачи С. Гоунарисом был разработан метод INDSERV, что означает «промышленный сервис».

Основой рассматриваемого метода являются два подхода к исследованию воспринятого потребителем качества сервиса:

• - анализ принятого качества сервиса, как конечного и независимого показателя - имеется в виду получение прямой оценки воспринятого качества от потребителя путём опроса;
• - анализ принятого качества сервиса, как многоуровневого показателя.

Рассматриваемый метод аналогичен методу SERVQUAL, то есть, сформирован на опросе потребителя, но при этом содержит другие характеристики качества сервиса, а именно:

• - потенциальное качество;
• - жёсткое качество процесса;
• - мягкое качество процесса;
• - финальное качество.

Показатели качества сервиса метода INDSERV приведены в прил.1.

Метод Кано так же создан на проведении опроса, но при этом набор показателей качества сервисного обслуживания не предоопределён, показатели вырабатываются в процессе самого опроса.

Кано предложил разделить все характеристики сервиса на 6 категорий:

• 1. привлекательная (А);
• 2. обязательная (М);
• 3. линейная (О);
• 4. безразличная (I);
• 5 обратная (R);
• 6. спорная (Q).

При разработке опросника необходимо определить характеристики продукта, товара, относительно которых сервисная служба желает получить информацию от потребителя.

По каждой из них составляется пара вопросов, в которых формулируются противоположные точки зрения. Для этого используют шкалу Лайкерта с пятью интервалами от «Полностью не нравится» до «Нравится полностью» и респонденты оценивают каждую пару вопросов.

После получения оценок респондентов используется специальная оценочная таблица (табл. 1.2) для определения категории, к которой потребитель относит ту или иную характеристику товара.

Таблица 1.2 Оценочная таблица Кано

Для оценки значения характеристик сервисного обслуживания надлежит использовать следующий порядок категорий (по нисходящей относительно степени влияния на сервис): М>О>А>1.

Основные заключения, которые будут сделаны на основе проведенного анализа, позволят определить основные точки приложения усилий во взаимоотношениях с потребителем, что в конечном итоге даст наибольший результат от сервисного обслуживания.

Таким образом, можно сделать вывод, что верно сформированный сервис, сопровождающий товар на всем протяжении его жизненного цикла у потребителя, обеспечивает долговременное потребление и работоспособность. Сервис позволяет потребителю выбрать наилучший вариант покупки и эксплуатации товара в течение разумно определенного срока, диктуемого интересами потребителя.

На конкурентном рынке сервис выступает как подсистема маркетинговой деятельности предприятия и обеспечивает комплекс услуг, которые связанны со сбытом и эксплуатацией товара производителя. Сервисные услуги имеют большее значение в процессе выбора товара, чем сложнее его конструкция и способ функционирования. Для технически сложных товаров промышленного использования сервисное обслуживание может оказаться одним из определяющих решений характеристики товара.

По мере усиления конкурентной борьбы многие производители занимаются оказанием сервисных услуг.

Существенным моментом при оказании сервисных услуг является введение клиентских стандартов, что является сильным и эффективным способом для оптимизации связи между предприятием и рынком. Наиболее распространенными методами оценки качества сервиса и при этом отличающимися друг от друга являются: метод критических случаев; метод SERQUAL; метод SERVPERF; метод INDSERV; метод Кано.

Таким образом, по теоретической части можно сделать следующие выводы:

Сервисное обслуживание потребителей товара - это совокупность работ, выполняемых службой сервисного обслуживания организации-изготовителя с целью обеспечения правовой защищенности и социально-экономической удовлетворенности покупателя в результате использования им приобретенного товара. Производители товаров и услуг должны обеспечивать предоставление сопряженного с их эксплуатацией сервиса, для чего выделяются услуги, ценность которых и качество предоставления имеют наибольшее значение для потребителей. Служба сервиса предприятия обеспечивает предпродажное и послепродажное обслуживание.

Если вы будите знать принципы качественного сервиса, то это неизменно приведет вас к успеху в сфере практически любого бизнеса.

Рассмотрим 5 принципов качественного сервиса

1. Понимать, что конкретно нужно клиенту, важные принципы качественного сервиса. Все компании, которые пользуются успехом в сфере обслуживания, понимают, куда именно направлять поток своих ресурсов: они знают, в каких областях можно достичь качественной работы, над чем нужно работать, какие именно стратегии и решения могут привести к ухудшению качества обслуживания. Факт таков, что угодить абсолютно всем не является возможным, поэтому нужно сосредоточиться на том вопросе, что важно для основной группы клиентов, это основной критерий качественного сервиса . Это вам поможет достаточно эффективно , любая компания должна ясно осознавать, каким образом клиенты оценивают ценность, естественно исходя из конкретного результата, который они получат от обоюдного сотрудничества, не учитывая качество сервисного обслуживания.

Чрезмерная сосредоточенность на характеристиках системы обслуживания клиентов, может препятствовать осознанию того, как ее можно улучшить в разы, потому что не дает видимости реальной причины и возможности этих характеристик со стороны эмоциональных и функциональных нужд потенциального потребителя. Этот критерий качественного сервиса является очень важным.

К сожалению характеристики системы обслуживания, не всегда являются полным отображением их потребностей и желаний. Понимание и представление потребностей потенциальных клиентов просто обязано быть достаточно детальным и глубоким. Это принципы качественного сервиса, которые нельзя оставить без внимания. Если вы проведете достаточно глубокий анализ в этих аспектах, вам удастся правильно определять решения по улучшения обслуживания клиентов. Высокий уровень удовлетворенности клиентов, существенное преимущество перед потенциальными конкурентами, вот почему этого стоит стремиться достичь. Мы рассмотрели первый пункт из 5 принципов качественного сервиса.

2. Ориентировать организацию на потребности клиентов и принципы качественного сервиса. Осознавать важность людей для самого бизнеса, это неотъемлемое правило успешных компаний в сфере обслуживания. Приоритетами в них является понимание конкретных факторов, которые оказывают влияние на удовлетворенность и лояльность клиентов и персонала в целом. Они пытаются достичь того, чтобы это понимание четко отражалось во всех их ценностях, процессе принятия решений и показателях успеха. Если качественный клиентский сервис построен на таких решениях, то это определенно залог успеха. Вам нужно постараться вложить в головы вашего обслуживающего персонала, что клиенты ценят и ждут именно высокого качества обслуживания, это должно стать истинным и самым главным приоритетом для них.

Качественный клиентский сервис строится на идее и убеждениях, которые должны исходить непосредственно от руководителя конкретной компании. Дабы достичь такого уровня, в организации должна распространиться общая идея о полной приоритетности потребности и нужд клиентов. Абсолютно каждый сотрудник обязан понимать, как выглядит безупречный опыт с точки зрения самого клиента.

3. Построить компанию со стандартами и принципами качественного сервиса. Сначала необходимо провести полную организационную структуру, чтобы достичь успеха в обслуживании клиентов. Во круг потребителя должны выстаиваться предложения и процессы, ее системы, а не продукта. Организация не должна направлять свои ориентиры на продукт, это будет изначально не правильным решением. Чем лучше вы отточите принципы качественного сервиса , тем успешнее будет становится ваша компания и тем выгоднее в глазах потенциального потребителя, будет смотреться ваш сервис и общая система услуг.

4. Грамотно управлять сотрудниками. Для потребителя, работник – это ресурс, решение и источник одновременно, вот почему система управления персоналом играет такую большую роль в общем успехе компании. Можно провести маленький эксперимент и задать вашим сотрудникам три основных вопроса, если они будут способны дать адекватный ответ на них, то они однозначно способны осуществить качественное обслуживание клиентов:

Что конкретно от меня ожидают?
Что у меня есть, что позволит мне добиться успеха?
Что именно для меня это означает?

5. Координировать действия, чтобы быть впереди. Вам необходимо наладить регулярный сбор точной информации от ваших клиентов, по поводу их предпочтений, вкусов и пожеланий. С этой точной информацией вы сможете умножить показатели успешности вашей компании многократно.

Принципы качественного сервиса , безусловно, важны для любой организации, руководствуйтесь ими для достижения максимального успеха.