Функции управления. Основная управленческая роль управляющего фирмой. Что включает в себя роль хозяина

НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. Н.И. ЛОБАЧЕВСКОГО

БОРСКИЙ ФИЛИАЛ

КУРСОВАЯ РАБОТА

ДИСЦИПЛИНА”ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА”

Тема: «РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ»

Г.БОР 2010ГОД

Введение

Глава 1. Общие положения управления персоналом

1.1 Понятия и цели управления персоналом

1.2 Субъекты, функции и методы управления персоналом

1.3 Факторы, влияющие на эффективность управления

Глава 2. Параметры эффективного руководства

2.1 Роль и функции руководителя

2.2 Характеристики и личные качества руководителя

2.3 Стратегия руководства коллективом

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Эффективная экономика – прежде всего эффективное управление. В конечном счете, управление – прежде всего управление человеческими ресурсами.

Руководство персоналом занимает центральное место в управлении сотрудниками, поскольку именно повседневная управленческая деятельность руководителей обеспечивает достижение главных целей предприятия.

Руководитель осуществляет важнейшую функцию управления – руководство. Результат труда руководителя – решение, т.е. специфический вид информации, направляющий функционирование и развитие трудового коллектива. Труд руководителя связан с разработкой и передачей информации.

В странах с развитой рыночной экономикой изучение дисциплины «Управление персоналом» давно уже стало не только важнейшей составной частью подготовки руководителей всех уровней, но и неотъемлемым компонентом высшего образования в целом.

Необходимость специальной подготовки в области управления персоналом вызвана тем, что современный руководитель может всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с подчиненными, коллегами, руководством и клиентами. Для эффективного сотрудничества он должен обладать высокой культурой коммуникаций, знаниями и навыками делового общения и влияния. Подсчитано, что на вопросы, связанные с управлением сотрудниками, руководитель тратит 80% рабочего времени. Без умения руководить людьми, совместно решать стоящие перед организацией задачи, эффективное управление в принципе невозможно.

В настоящее время многие руководители отечественных организаций различных форм собственности недооценивают значение методов управление персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда. На данный момент многих предприятиях руководители сводят воздействие работников лишь к двум методам: административным методам воздействия и экономическому стимулированию.

Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством, как на макро- , так и на микроуровне эффективных современных методов управления производительным трудом становиться один из главных препятствий и наиболее слабым звеном управления развитием экономики.

Цель КУРСОВОЙ работы – рассмотрение и раскрытие роли руководителя в управлении персонала.

В соответствии с целями поставлены следующие задачи:

· раскрыть общие элементы управления персоналом;

· определить роль руководителя в управлении персоналом;

· рассмотреть личность руководителя и стили управления;

Предметом исследования является руководитель организации в сфере управления человеческими ресурсами.

В процессе формирования концепции работы использовались труды Михайлиной Г.И., Матраевой Л.В., Михайлина Д.Л., Беляка А.В, Шапиро С.А., Одегова Ю.Г., Никоновой Т.В, Пугачева В.П., Кричевского Р.Л, Филоновича С.Р., Лилеевой З.А. и других авторов, изучавших данную тематику.

Структура КУРСОВОЙ работы представлена следующим образом. В первой главе рассмотрены общие положения управления персоналом. Вторая глава акцентируется непосредственно на личностных качествах руководителя, его роли и стилях в управлении персоналом. Третья и четвертая главы посвящены неотъемлемым элементам руководства персоналом.

Глава 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Понятия и цели управления персоналом

Работа любой деловой организации невозможна без персонала. Персонал включает в себя всех работников организации, всех людей занятых на предприятии, исключая собственника в том случае, если он непосредственно не выполняет каких-либо производственных функции.

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава предприятия, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления. Также управление персоналом можно определить как: комплекс деятельности субъектов управления по обеспечению организации оптимальным количеством сотрудников требуемой квалификации и качества (компетентности и мотивации), по руководству сотрудниками и их использованию в целях обеспечения экономической (деловой), а также социальной эффективности организации .

Таким образом, управление персоналом существует в 2 взаимосвязанных формах: как деятельность руководителей по повседневному управлению сотрудниками и как подчиненная этому специфическая управленческая функция, выполняемая службой персонала или отделом кадров.

Деятельность любой организации, в том числе и управление персоналом, подчинена достижению целей. В современной литературе выделяют 2 группы целей менеджмента персонала:организационные и личные .

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и в управлении в целом.Их обычно связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом – деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

Эффективность управления персоналом – это достижение организационных и индивидуальных целей при минимальных издержках. Применительно к рыночным предприятиям, организационные цели состоят в обеспечении их прибыльности и стабильности, а также адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал, индивидуальные же цели заключаются главным образом в удовлетворенности сотрудников трудом, его компенсацией и пребыванием на предприятии.

Персонал неоднороден по своему составу: Его структура представлена в схеме 1:

Персонал обладает рядом характеристик: Он выступает как:

1. рабочая сила;

2. человек, обладающий свободой воли и принимающий решения;

3. мотивированный человек;

4. член групповых объединений и коалиций;

5. источник денежных и других расходов организации;

6. наемный работник, находящийся в трудовых взаимоотношениях с работодателем, которые оформлены трудовым договором или контрактом .

Управление персоналом занимает центральное место в управлении предприятием. Применительно к коммерческим организациям управлением ими подразделяется на следующие относительно самостоятельные виды деятельности:

· управление персоналом;

· управление производством;

· управление рынками (сбытом продукции);

· финансовое управление.

Любой вид управления возможен лишь посредством управления сотрудниками, людьми. Поэтому управление персоналом имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия.

1.2 Субъекты, объекты, функции и методы управления персоналом

Вся деятельность по управлению персоналом осуществляется его субъектами – должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этого рода деятельностью.

Субъектами управления персоналом являются: руководители всех уровней, службы персонала (отделы кадров), трудовые коллективы и прежде всего их органы: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов: действующие на предприятии отделы качества, профсоюзные и женские организации, объединения рационализаторов, ветеранов и т.п.

Функции управления персоналом представляют собой направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия.

Существует несколько методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении.

Более точный, но в тоже время и более дорогостоящий метод определения функций и задач в области управления персоналом – фиксация их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально подготовленных профессионалов-наблюдателей, изучение деятельности многих менеджеров и требует больших финансовых и временных затрат.

Выделяют следующие функции управления персоналом:

1. Планирование персонала (включая стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования.

2. Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне и сколько изнутри?

3. Маркетинг персонала. Он направлен на обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны лучшим образом подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров.

4. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышения требований к работнику.

5. Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, сопровождающий человека в течении всей его трудовой жизни.

6. Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника.

7. Мотивация персонала. Мотивация достигается прежде всего через обеспечение совпадения организационных и личных целей.

8. Руководство персоналом. Данная функция призвана объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Руководство персоналом – чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие из других функций.

9. Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет того, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника.

10. Организация рабочего места. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, техничку и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию.

11. Обеспечение оптимального распорядка работы. Четкое выполнение это функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием в организации.

12. Кадровое делопроизводство. Это техническая функция необходима для эффективного использования персонала.

13. Управление информацией о сотрудниках. Задача этой функции – получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную и даже вредную информацию.

14. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. На этой функции базируется стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними.

15. Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка.

16.Управление конфликтами. Оно предполагает создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, относительно безболезненное разрешение конфликтов.

17. Правовое регулирование отношений.

18. Налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал.

19. Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровью сотрудников.

20. Социальное обеспечение сотрудников.

21. Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей интериоризацию (усвоение) сотрудниками эстетических норма, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, сотрудничества и поддержки.

22. Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью институтами власти.

23. Консультирование линейных руководителей в вопросах персонала. Эту функцию выполняют сотрудники службы персонала.

24. Участие в разработке стратегии компании и, в частности, в стратегическом планировании. В передовых компаниях персонал рассматривают как главное богатство, важнейший ресурс предприятия. Поэтому представляющие управление персоналом руководители непосредственно участвуют в определении наиболее важных, перспективных целей и задач компании .

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Однако их перечисление дает представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки управления персоналом.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью разных методов, т.е. способов воздействия на сотрудников.

Методы управления персоналом – это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществление координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Для эффективного управления организацией, и в частности персоналом предприятия, в научном и практическом плане выработаны три группы методов:

1. Административные.

2. Экономические.

3. Социально-психологические.

1. Для административных методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. В систему административных методов входят:

· Организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), т.е. правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения.

· Методы организационного воздействия (регламенты, инструкции, организационные схемы, нормирование труда) действующие внутри организации. Эти документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации.

· Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используемые в процессе оперативного руководства;

· Дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности).

2. С помощью экономических методов управление осуществляется путем материального стимулирования коллектива и отдельных работников. Эти методы являются элементами экономического механизма с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. Экономические методы делятся на две группы:

· Методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм страны в целом и регионов), для стимулирования населения страны к эффективному труду (с 2001 г в России действует самая низкая в мире ставка НДФЛ – 13%).

· Методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования организации, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале)

3. Социально-психологические методы связаны с социальными отношениями в коллективе, с моральным и психологическим воздействием на работников. С их помощью ценностные ориентации людей регулируются через мотивацию, нормы поведения, социально-психологический климат, моральное стимулирование, а также определяется социальная политика в организации. Данные методы включают в себя:

· Формирование коллективов с учетом типологии личности и характера, творческого атмосферы. Особое внимание руководители должны обращать внимание на такие параметры личности, как интроверсия и экстраверсия (характеристика индивидуально-психологических особенностей личности в зависимости от ее направленности - либо на мир внешних объектов, либо на явления собственного субъективного мира).

· Личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе в организации с эффективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом.

· Ориентирующие условия – т.е. цели, стоящие перед организацией, и ее миссия.

· Участие работников в управлении – участие в акционерном капитале, в прибылях и убытках или участие представителей трудового коллектива в управлении на разных уровнях.

· Удовлетворение культурных и духовных потребностей работников – это представление им возможности социального общения (корпоративные мероприятия, организация досуга своих сотрудников и членов их семей и т.п.).

· Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Любой работник придерживается определенных этических норм поведения.

· Удовлетворение моральных санкций и поощрений – т.е. разумное сочетание позитивных и негативных стимулов.

· Социальная профилактика и социальная защита работников – это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации за проезд и другие виды не денежного стимулирования .

1.3 Факторы, влияющие на эффективность управления

К числу этих объективных факторов следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для их выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией.

Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени.

Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, структурные – область технических навыков. Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня. Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к временным – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.

Согласно существующим тенденциям, совершенствование управления предполагает одновременно развитие и руководителя, и организации в которой он работает. Факторами совершенствования управления считаются:

1. Особенности личности руководителя.

2. Работа, которую выполняет руководитель, то, что он должен делать (требования), чего он не должен делать (ограничения), и то, что он может делать, а может и не делать (возможности).

3. Рабочая группа, в рамках которой трудится каждый руководитель, и неизбежно, как член группы, устанавливает формальные и неформальные рабочие взаимоотношения. Деятельность руководителя определенной степени зависит от эффективности этой рабочей группы в целом и требований, ограничений и возможностей, обуславливающих ее.

4. Организация, в которой работает руководитель, ее цели, политика, управленческая структура.

5. Окружающая руководителя (и организацию) среда и происходящие в ней явления.

Исследования показывают, что на работе руководители используют всего лишь от 20 до 25 % своих интеллектуальных возможностей. Существуют и другие проблемы - конфликты с вышестоящим руководством, отсутствие широкого простора для реализации возможностей, опасения того, что усилия не будут одобрены, отсутствие веры в возможность изменений.

Специалисты в области организации управления подчеркивают, что для совершенствования управления необходимо больше внимания уделять проблемам корпоративного развития, учету запросов заинтересованных социальных групп, психологическим проблемам адаптации, расширению практики принятия решений в условиях неопределенности, нестандартным ситуациям и т. д.

В современных условиях особое внимание уделяется способности руководителей умело организовывать работу трудового коллектива, наиболее полно использовать творческие способности каждого работника. Изменяются взаимоотношения между руководителями и подчиненными: директивное руководство уступает место обоюдному обмену информацией. Снижается значение функции контроля управляющих за подчиненными и от него во все большей степени требуется общее руководство трудовым коллективом с целью достижения наилучших результатов. Важное значение придается способности руководителя заинтересовать работников в достижении корпоративных целей акционерного общества. Оплата труда руководителя непосредственно зависит от результатов работы руководимого коллектива.

Процесс повышения эффективности управленческого труда состоит из ряда последовательных этапов :

Первый этап - изучение внешних факторов, влияющих на эффективность управленческого труда. На этом этапе проводятся:

Оценка основных характеристик и показателей предприятия: их размеры, динамика, прибыльность, рынок сбыта тепловой и электрической энергии, капитальные вложения и т. д.;

Оценка совместимости ценностей, традиций, практики с различными концепциями и принципами управления, например, «соучастное» управление, достаточно эффективное во многих случаях, может быть несовместимо с существующими традицией и культурой, и тогда эффективным оказывается директивный стиль управления;

Определение основных характеристик людей, адекватных культуре данной организации. Например, культура изучаемой организации характеризуется стабильностью, отсутствием риска, четким разграничением функций и т. д. Если люди избегают риска, склонны строго следовать установленным процедурам и не любят изменений, то они, очевидно, легче адаптируются к данному типу культуры;

Определение того, что члены данной организации должны знать и каких позиций они должны придерживаться, чтобы эффективно функционировать в данной организации или ее подразделениях.

Второй этап - изучение требований к руководителю. Основной вопрос, решаемый на данном этапе, состоит в определении:

Уровня руководителя - высшее, среднее или низшее звено руководства;

Роли данного руководителя в организации, занят ли он непосредственно на производстве или работает в аппарате управления, обладает реальной властью или должен добиваться от других добровольного выполнения поставленных целей;

Сферы заботы руководителя, поскольку, например, методы руководства исследовательской деятельностью существенно отличаются от методов руководства другими подразделениями.

Третий этап - прогноз изменения требований к руководителю; на этом этапе необходимо выяснить, какие новые факторы и требования возникают, какие из них исчезают, как трансформируется значимость оставшихся.

Четвертый этап - определение и классификация необходимых знаний и навыков.

Пятый этап - изучение и оценка руководителей. На этом этапе важно выяснить особенности управленческого поведения руководителей различных рангов, широту и уровень знаний и степень владения навыками руководства в тех пределах, которые определены при классификации необходимых знаний и навыков, их личные устремления и идеалы.

Шестой этап - определение областей наибольшего внимания в производстве и управлении, оценка их значимости, выработка системы мероприятий по их «разведке». На этом этапе, как правило, определяется различие между желаемым и реальным в уровне знаний, владении навыками, в ценностной ориентации и чертах личности. Необходимо провести ранжирование выявленных «узких мест» с тем, чтобы отчетливо представлять, какие из них особенно препятствуют успеху и в каком направлении возможно совершенствование, способное привести к наибольшему результату. Здесь же определяется стоимость материальных затрат на преодоление выявленных недостатков, соотношение между потерями, которые несет предприятие от недостатков вее деятельности и затратами на преодоление этих недостатков.

Глава 2. ПАРАМЕТРЫ ЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДСТВА

2.1 Роль и функции руководителя

Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации.

В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприятием.

Американский ученый И. Ансофф выделяет четыре роли руководителя :

1. Роль лидера . В данном случае имеется ввиду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей.

2. Роль администратора . Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.

3. Роль планировщика . Главные задачи этой роли – оптимизация будущей деятельности организации, посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших их них, концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности.

4. Роль предпринимателя . Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизирую его.

Более детальную и близкую в к российским условиям классификации ролей руководителя дают авторы учебного пособия «Менеджмент персонала. Функции и методы».

1. «мыслитель» - общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;

2. «штабной работник» - обработка управленческой информации и составление документации;

3. «организатор» - координация работы сотрудников;

4. «кадровик» - отбор, расстановка, оценка персонала;

5. «воспитатель» - обучение и мотивация персонала;

6. «снабженец» - обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;

7. «общественник» - участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;

8. «инноватор» - внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство;

9. «контролер» - контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции;

10. «дипломат» - налаживание связей с другими учреждениями и их представителями .

Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях.Можно выделить следующие функции руководителя :

· Оценка ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение, насколько реальны, понятны и контролируемы цели).

· Определение и подготовка мероприятий по достижению целей.

· Координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями.

· Контроль за персоналом и соответствием результатов его деятельности поставленным задачам.

· Организация деятельности сотрудников, т.е. использование существующих и создание новых организационных структур для руководства персоналом и его деятельностью.

· Информирование сотрудников.

· Интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) – деловое общение с целью получение информации, консультирования, оказания помощи и т.п.

· Формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивации.

· Делегирование задач, компетенций, ответственности.

· Предотвращение и разрешение конфликтов.

· Распространение специфических для организации ценностей и норм.

· Забота о подчиненных и обеспечение их лояльности.

· Формирование сплоченного коллектива и поддержании его дееспособности.

· Ослабление чувства неуверенности в действиях персонала и обеспечение организационной стабильности.

Функции руководителя выступают основной мерой его оценки индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. Как правило, чем в большей мере эти качества соответствуют выполненным функциям, тем эффективнее руководство.

2.2Характеристики и личные качества руководителя

В зависимости от однопорядковости или близости разнообразные характеристики, качества руководителя, влияющие на эффективность его деятельности, можно объединить в две общие группы:

1. биологические и социально-экономические характеристики;

2. личностные качества.

Первую групп качеств руководителя отличает преимущественно объективный, т.е. не зависимый от его сознания и психики, характер, они относятся к числу прирожденных или передаваемых по наследству.

В первую очередь это такие демографические параметры, как пол и возраст, а в определенной степени и здоровье; к социально-экономическим факторам относится его статус в обществе и полученное образование.

Пол руководителя . Традиционно исследования в области руководства персоналом ориентировались на мужчину-руководителя, считали это своего рода стандартом, поскольку именно мужчины во все времена явно доминировали среди руководителей, как на государственной службе, так и в бизнесе. Статистика свидетельствует, что в среднем женщины наиболее полно проявляют себя на производстве и делают карьеру начиная с возраста примерно сорока лет, т.е., тогда, когда у них вырастают дети и они освобождаются от наиболее обремененных семейных забот. В тоже время можно отметить, что в нашем обществе до сих пор существует стереотип – женщина ориентированна на более скромный общественный статус, ценности семьи, воспитание детей и помощь мужу. Женщинам приходиться прилагать больше усилий и на деле доказывать «нормальность» своего пребывания в роли начальника. Для мужчины же подобных доказательств обычно не требуется.

Возраст и здоровье . В практике менеджмента по существу считается общепринятым мнением, согласно которому уровень занимаемой должности в целом коррелирует с возрастом: более высокие руководящие позиции требует более зрелого, конечно, до известных пределов возраста (особенно армейская и чиновническая структуры). Так, согласно материалам Т. Коно, средний возраст президентов крупных компаний в Японии – 63,5 года, в США – 59 лет.

Как молодой, так и пожилой возраст имеют свои достоинства и недоставки, влияющие на эффективность руководства. Главными достоинствами молодых руководителей является энергичность, высокая восприимчивость к инновациям и предприимчивость, крепкое здоровье и высокая работоспособность. В тоже время они уступают своим старшим по возрасту коллегам в опытности, специфическом человеческом капитале – знаниях, специфики организации, в хладнокровии, мудрости, умении отличать главное от второстепенного.

Здоровье – важный фактор эффективного руководства. При этом имеется ввиду не только физическое, но и духовно-нравственное здоровье, характеризующее состояние человеческого духа: устойчивость основополагающих нравственных ценностей, психическую уравновешенность, стрессоустойчивость и т.п.

Занятие руководящих должностей напрямую зависит от социального происхождения и статуса человека. Как заметил Ф.Е. Фидлер, «лучший способ стать президентом компании – родиться в семье, которая владеет компанией». Конечно, это вовсе не означает, что дети высокопоставленных родителей занимают руководящие должности, хотя позитивная корреляция между социально-экономическим положением и вхождением в состав руководящих кадров все-таки имеет место.

Образование выступает одним из ведущих факторов занятия руководящих должностей и эффективного руководства.

Образование занимает как бы промежуточное положение между объективными и субъективными, личностными характеристиками руководства, поскольку его получение зависит как он социально-экономического положения и богатства человека, так и его индивидуальных способностей, в первую очередь от уровня интеллекта.

Ко второй группе – личные качества руководителя относятся:

Интеллект – характеризует умственные способности и развития личности. Он занимает ведущее место среди личностных характеристик руководителя.

Влияние умственных способностей на карьеру и эффективность руководства детально разработали Ф. Фидре и А. Лейстре. На основе собственных исследований они пришли к выводу о том, что влияние интеллекта на эффективность руководства опосредовано целям рядом факторов, которые могут ослаблять позитивные корреляции между такими параметрами, как мотивация, опыт, отношения с вышестоящим руководством, группой (Схема. 2).

Высокое интеллектуальное развитие нередко сочетается с чрезмерной рефлексией и индивидуализмом, недостатком самоуверенности, решительности, а также некоторых других качеств, необходимых для карьеры и эффективного руководства. Кроме того, не отличающиеся особо высоким интеллектом руководители, опасаясь за свой авторитет, а и то должность, часто недолюбливают «слишком» умных и стараются либо избавиться от них, либо задержать их должностной рост, не допуская к руководящим постам, чтобы не делать их них потенциальных конкурентов себе.

Помимо интеллекта к наиболее важным личным качествам эффективного руководителя относятся :

· Доминантность , т.е. стремление влиять на других людей.

· Уверенность в себе . На обладающего этим качеством руководителя можно положиться, ему можно верить.

· Самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчиовсть .

· Креативность, или способность к творчеству . Руководитель должен уметь самостоятельно мыслить, замечать и поддержать новое, искать более эффективные пути выполнения заданий, самосовершенствоваться.

· Предприимчивость, готовность к обоснованному риску . В условиях рынка менеджер должен обладать способностью замечать и просчитывать различные варианты действий и, когда это целесообразно, рисковать и стремясь при этом максимально предвидеть последствия.

· Надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами . Не обладающий таким качеством руководитель быстро утрачивает доверие окружающих и не может рассчитывать на их поддержку в любом деле.

· Общительность, умение работать с людьми .

· Способность максимально использовать возможности сотрудничества путем их правильной расстановки и мотивации . Руководитель должен хорошо знать индивидуальные возможности и особенности своих сотрудников, а отчасти и вышестоящего руководства.

Если говорить о российских менеджерах – их индивидуальных качествах и чертах поведения, то можно отметить, что, несмотря на общую кризисную ситуацию в стране и деградацию российского персонала в постсоветский период, наши менеджеры имеют сравнительно неплохие показатели по сравнению с американскими коллегами, а в чем-то и превосходят их. Принципиальное отличие работы российских руководителей состоит в том, что они адаптировались к условиям неопределенности, которая у нас воспринимается как почти нормальное явление. Это преимущество заметили и зарубежные компании, работающие на отечественном рынке. В последние годы они заменили очень многих западных топ-менеджеров на россиян.

По данным журнала Newsweek, по количеству управленческих должностей по отношению к численности национальных диаспор в США Перове место занимают – русские, второе – ирландцы, третье – итальянцы.

В тоже время не следует забывать о недостатках отечественных руководителей (унаследованной от позднего советского периода): низкая исполнительская дисциплина, расхлябанность, инфантилизм и т.д.

Исходя из характеристик и личных качеств руководителя можно отметить следующие факторы успешной деятельности руководителя :

· результативность и желание много работать для достижения намеченных целей;

· желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения;

· готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации;

· готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество;

· искусство принимать быстрые решения;

· способность сосредотачиваться на настоящем и будущем;

· способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее, и использовать их;

· готовность к общему руководству;

· творческий подход к своей работе;

· постоянное совершенствование и хорошая общая психическая и физическая форма;

· умение правильно использовать свое время;

· готовность к мотивированию себя и персонала;

· готовность к политическому руководству;

· международный кругозор.

Черты эффективного руководителя достаточно относительны и зависят от особенностей трудового коллектива, решаемых задач, степени развития, коммуникаций, технического и ионного состояния предприятия и отраслевой конъюнктуры, уровня производственной демократии и ряда других ситуационных факторов.

2.3 Стратегия руководства коллективом

Руководители, занимающие наиболее высокие посты, должны стимулировать интерес к работе у своих подчиненных, поощрять тех из них, которые способствуют успехам корпорации, и «наказывать» тех, кто препятствует им. По мере продвижения вверх по служебной лестнице их собственные интеллектуальные способности совершенствуются, а черты характера приобретают такую психологическую структуру, в которой способны сочетаться очень разные, порой даже противоположные черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства и нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску и трезвый расчет и т. д.

Сегодня многие акционерные общества испытывают нехватку квалифицированных руководителей высокого уровня. Вместе с тем, зачастую перспективные молодые менеджеры продвигаются в начале карьеры, но затем останавливаются в своем развитии.

Такая ситуация складывается потому, что на нижних ступенях управления руководителя поощряют прежде всего за способность принимать самостоятельные решения, за независимость и остроту суждений, настойчивость и даже агрессивность при реализации решений. Если за короткий срок молодой менеджер добивается значительных результатов и получает повышение, то он закономерно полагает, что именно эти качества и поощряются руководством.

Но на более высоких уровнях руководства нужны совершенно иные качества и навыки:

Умение анализировать и готовность учитывать мнение подчиненных;

Ориентация на перспективные цели, а не на краткосрочные задачи;

Способность создать сплоченный коллектив и дать ему стимулы для напряженной работы, а не взваливать всю работу на себя.

За последние годы значительно возрос образовательный уровень работающих, поэтому руководящая должность сама по себе не может гарантировать менеджеру, что его распоряжения будут беспрекословно выполняться. Гарантию может дать только авторитет, для формирования которого необходимо время. Ранний перевод молодых руководителей на посты, которые не соответствуют приобретенному авторитету, ставит их в очень тяжелое положение. Они не могут ненавязчиво влиять на подчиненных и вынуждены либо давить на них, либо выполнять большую часть работы самостоятельно. Поэтому, если кадровые службы предприятия хотят готовить действительно квалифицированных командиров производства, они не должны спешить с выдвижением молодых руководителей на ответственные посты на основе краткосрочных успехов. Принимать решение о повышении следует только после приобретения определенного авторитета и специальной подготовки, в ходе которой должны быть проанализированы существенные отличия целей и методов на разных уровнях управления.

Поведение менеджеров, должно отличаться: некоторой агрессивностью, настойчивостью, готовностью к восприятию и передаче информации, рациональностью, групповой работой, тщательностью и точностью, честностью, справедливостью, юмором, стремлением к установлению контактов, готовностью правильно реагировать на обоснованные возражения, а также готовностью к принятию решений, самокритичностью, самоконтролем, уверенностью в манере поведения, тактичностью, терпимостью, уважением к людям, положительным отношением к состязательности, ориентированностью на достижение поставленных целей.

К наиболее важным способностям менеджеров, понимаемым как сочетание знаний, поведения и опыта, относятся: умение реализовать поставленные цели, умение делегировать полномочия и ответственность, способности к организации и мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценке, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, системности, обработки и формирования информации, разработке программ, выявлению тенденций, распределению усилий и времени.

К числу наиболее важных характеристик деятельности менеджеров относят: получение реалистической оценки сильных и слабых сторон подчиненных; умение мыслить стратегически; умение вести переговоры с вышестоящими руководителями; обеспечение благоприятного характера взаимоотношений в руководимых коллективах и заинтересованности у подчиненных в качественном выполнении служебных обязанностей.

Взаимоотношения между менеджерами и работниками, установление оптимальных взаимоотношений между управляющими и подчиненными - важнейшая социально-психологическая проблема, во многом определяющая результаты управленческой деятельности. Установлено, что разногласия, возникающие в процессе общения, приводят к снижению производительности труда минимум на 30 %. Предполагается, что мотивация персонала при оптимальных взаимоотношениях может быть улучшена примерно на такой же процент.

Вместе с тем, в настоящее время в некоторых акционерных обществах наметилась проблема ухудшения взаимоотношений между рабочими и руководителями. Из-за несвоевременности выплаты заработной платы, не решение социально-экономических проблем, возникающих в коллективах и др.

В связи с этим руководители должны анализировать необходимые шаги по созданию реалистических ожиданий у работников: - кандидаты на вакантные должности должны иметь реалистическое представление о своей работе уже при найме; - необходимо делегировать работникам разного уровня права и ответственность за принятие решений в их повседневной деятельности; - необходимо укреплять профессиональную этику занятых.

Например, если такие проблемы возникают в зарубежных компаниях, разрабатываются рекомендации по их преодолению. Называются 8 типичных ошибок: установление недостаточной цены на продукцию; игнорирование собственной интуиции; боязнь нововведений; неумение внимательно слушать; пренебрежение заботой о клиентах; игнорирование положительного влияния дружеских взаимоотношений людей; торопливость в принятии решений; недооценка способностей человека. При этом отмечается, что предвидение возможных ошибок позволяет избежать их или, по крайней мере, выявить на ранней стадии, что делает процесс управления более успешным.

Большое значение в современном менеджменте уделяется деловой и поведенческой этике. Например, ряд зарубежных фирм уже открыли курсы и выпускают пособия с рекомендациями по методам общения и поведения. Особого внимания заслуживает проблема улучшения взаимодействия менеджеров с инженерным персоналом. Подчеркивается необходимость поддержания творческой атмосферы и высокой работоспособности, создания у инженерного персонала уверенности в завтрашнем дне, использования новых возможностей и технических средств для роста производительности инженерного труда. Приводятся соответствующие рекомендации по улучшению взаимодействия менеджеров с инженерно-техническим персоналом: обеспечение безопасности людей, соблюдение этики при выборе стратегии маркетинга, доверие к высокому профессионализму персонала и учет конструктивных предложений.

Отдельное место занимает проблема управления талантливыми сотрудниками. Эксперты указывают, что деятельность таких служащих может стать важной составляющей успеха компании, но управление ими сопряжено с большими трудностями, поскольку они независимы, амбициозны, умны и выходят за рамки привычных стандартов. Анализируются их положительные качества: отношение к работе, нацеленность на будущее, желание быстро добиться всего в жизни, огромная энергия, творческий подход к делу и т. д.

Нестандартность таких людей ставит проблему измерения их вклада в общую производительность компании. Вклад этот анализируется по обычным направлениям, но особая роль талантливых сотрудников модернизирует критерии оценки их деятельности - труд (его качество), материальная отдача (стратегический потенциал идей и исследований), энергия (энтузиазм и достижения), капитал (творчество и образ действия).

Зарубежные исследователи уделяют также существенное внимание проблемам взаимоотношения в системе «руководитель-заместитель», что имеет важное значение для эффективного управления. В исследованиях анализируются существующие варианты взаимоотношений руководителей и их заместителей, распределение между ними обязанностей и полномочий: например, начальник и заместитель руководят определенными организационными подразделениями в рамках отдела; начальник распределяет руководство отдельными структурами между своими заместителями, оставляя за собой общее руководство отделом; начальник и заместитель имеют различные функции и т. д.

Исследователи считают, что распределение обязанностей между руководителем и заместителем должно определять перечень функций и проблем, по которым заместитель уполномочен сам принимать решения. Такая модель распределения обязанностей (модель «А») может быть применена в любом отделе, независимо от его величины, вида и целей. В небольших отделах роль заместителя может выполнять один из работников, а в крупных (около 20 человек) должен быть штатный заместитель. В особо крупных отделах следует предоставить максимальную самостоятельность руководителям подразделений, создавая одну должность штатного заместителя с соответствующими функциями.

При распределении руководства отдельными подразделениями между разными заместителями (модель «Б») следует оговаривать компетенцию первого заместителя. Популярность модели «Б» обуславливается следующими причинами: закрепление звания заместителя руководителя отдела за руководителем подразделения упрочит положение последнего как во внешних контактах, так и в отделе, а также увеличит престиж руководителя, имеющего несколько заместителей в глазах окружения. Руководитель отдела имеет в этом случае преимущество над руководителями каждого из подразделений, поскольку только он видит деятельность отдела в целом, а его заместители владеют ситуацией только во вверенных им участках. В то же время, заместитель в модели «А» , как и руководитель, владеющий ситуацией деятельности отдела, может расцениваться как соперник. Модель «Б» по сравнению с моделью «А» более выгодна для заместителя, ибо руководитель отдела, имея более широкую сферу деятельности, склонен предоставлять своим заместителям большую самостоятельность в выполнении закрепленных за ними функций. Даже при существовании в модели «Б» первого заместителя его позиция как соперника руководителя значительно ослаблена наличием других заместителей .

2.4Стили руководства

Сущностное отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в принятии социально значимых, затрагивающих интересы множества людей решений и ответственности за их правильность и эффективность перед собственником. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль управления». Он представляет собой устойчивый комплекс поведенческих черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными, т.е. это способ, которым руководитель управляет подчиненными и в котором выражается образец его поведения, типичной для определенных ситуаций.Важно подчеркнуть интегральный характер процесса принятия решения, требующего особых личностных качеств. В стиле управления зафиксированы как общие, алгоритмизированные операции, так и единичные, уникальные, отражающие индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его поведение не вообще, а типическое, «устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях».

В основе выделения стилей руководства лежит различное распределение полномочий по принятию решений между руководителем и подчиненными.

К классическим стилям руководства относятся: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный).

Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям.

Попустительскому стилю присущи стремление руководителя уклониться от принятия решений и переложить задачу на других, а также безучастное отношение к делам коллектива.

В таблице 1 отражены важнейшие отличительные черты классических стилей руководства .

В современной интерпретации в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных стилю руководства делятся на:

· патриархальный;

· харизматический;

· автократический;

· бюрократический.

1. Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации как одной большой семье. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с «детьми» и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Данный стиль широко распространен в сегодняшнем обществе, в том числе и в России.

2. Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Данный стиль близок к патриархальному, однако авторитет харизматического руководителя более высок и имеет персональный («не семейный») характер. Руководить не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека.

3. Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автокарт использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, однако, не обладает автономией и выполняет лишь решения вышестоящего руководителя. Этот стиль отличается от двух предыдущих слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными. Он был широко распространен в условиях командно-администратиной системы в СССР.

4. Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненными, минимизацией личной власти руководителя. Данный стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля. Он сохраняет за руководителем функцию принятия решений в форме разнообразных нормативных актов, однако, максимально структурируя систему взаимоотношений руководства – подчинения, по существу усиливает власть аппарата, составителей и контролеров нормативных актов.

Глава 3. ИДЕАЛЬНОЕ РУКОВОДСТВО - ЛИДЕРСТВО

3.1Понятие и теории лидерства

Лидерство – важнейший компонент эффективного руководства. Слово «лидер» в переводе с английского (leader) означает «руководитель», «глава», «командир», «вождь», «ведущий». Не смотря на кажущуюся простоту этого понятия, в современной науке, при наличии общности исходных позиций различных авторов, лидерство характеризуется неоднозначно. Можно выделать следующие основные подходы к его трактовке:

1. Лидерство – это разновидность власти , спецификой которой является направленность сверху вниз, а также то, что ее носителем выступает не большинство, а один человек или группа лиц.

2. Лидерство – есть управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений, это руководящая должность. Такая интерпретация лидерства вытекает из структурно-функционального подхода, предполагающего рассмотрение общества как сложной, иерархически организованной системы социальных позиций и ролей.

3. Лидерство – это влияние на других людей , однако, не любое, а отвечающее следующим условиям:

· влияние должно быть постоянным ;

· руководящее действие лидера должно осуществляться на всю группу (организацию);

· лидер должен иметь явный приоритет во влиянии;

· влияние лидера, особенно организационного, должно быть легитимным, опираться не на прямое применение силы, а на авторитет или хотя бы на признание правомерности руководства.

4. Лидерство – это неформальное влияние . Он выдвигается снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями. Неформальное лидерство акцентируется на субъективной стороне эффективного руководства. На практике любой руководитель стремится быть (наравне с формальным лидерством) неформальным лидером .

Руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство – психологический.

В социологии и политологии различают формальное и неформальное лидерство.

Формальное лидерство рассматривается как приоритетное легитимное влияние определенного лица на членов организации, закрепленное в ее нормах и правилах и основывается на руководящем положении в общественной иерархии, месте в ролевых структурах, связанных с обладанием властью и ресурсами.

В противоположность формальному неформальное лидерство интегрируется как субъективная способность, готовность и умение человека выполнять роль лидера, а также признание за ним права на руководство со стороны членов группы. Оно основывается на авторитете, приобретенном в результате обладания определенными личными качествами.

Оба этих аспекта характеризуют эффективное руководство. Руководство как рациональное управление по самому своему замыслу предполагает наличие у занятых этого рода деятельностью людей соответствующей квалификации и определенного преимущества (по сравнению с подчиненными) в управленческих качествах, а значит, и наличие у руководителей по меньшей мере делового авторитета, который, соединяясь с личным авторитетом, перерастает в неформальное лидерство. Кроме того, руководство – это всегда формальное лидерство.

Среди черт, присущих лидеру, обычно называют острый ум, твердую волю и целеустремленность, кипучую энергию, незаурядные организаторские способности и особенно готовность брать на себя

Особой, достаточно современной группой концепций лидерства, примыкающей к теории черт, являются концепции харизматического лидерства. Согласно концепции харизматического лидерства, подлинным лидером является лишь тот, кого подчиненные наделяют харизмой, выдающимися качествами.

Харизматические лидеры всячески подчеркивают символический («благородный», «героический» и т.п.) характер трудовой деятельности, ее нравственные аспекты. Благодаря этому, вклад сотрудников в реализацию организационных целей получает внутреннюю нравственную мотивацию: ведомые связывают свою работу и групповую роль с самоуважением и личным достоинством.

Центральную роль в концепции коллективного харизматического лидерства играет вера в собственную компетентность и способность решать трудные задачи. Эта вера прямо влияет на самодеятельность, индивидуальную производительность членов группы, их упорство в труде и преодолении трудностей.

В группе с харизматическим лидерством первостепенную значимость играют не внешние стимулы, а внутренняя мотивация, привлекательность самовыражения, осознание собственной значимости, призвание со стороны лидера и товарищей. Лидер порождает у своих ведомых надежду на « лучшее будущее» и его реальность. При этом внешнее вознаграждение, например, высокая зарплата, хотя и поддерживает веру в такое «лучшее будущее» и ощущение его реальности, однако не играет приоритетной повседневной мотивирующей роли и выступает лишь одной из конечных целей.

Такие лидеры могут даже внушать членам группы новые ценности, однако обычно они подчеркивают особую значимость индивидуальных ценностей каждого сотрудника и стремятся связать их с групповыми задачами.

Харизму лидера усиливает его персональная увлеченность коллективными целями, готовность идти на личный риск ради достижения, идентификации себя с ними и с группой.

В реальной жизни одной из слабостей этого типа руководства является чрезмерно высокая зависимость деятельности группы от личности лидера и сбои в ее работе в случае утраты (перевода, увольнения и т.п.) лидера.

Харизматическое лидерство чаще и более эффективно проявляется в группах со слабо структурированными задачами, невысокой спецификацией трудовых функций и отсутствием четко установленных стратегией реализации организационных задач. Это повышает значимость лидера в решении групповых задач.

Заметным шагом вперед по пути учета относительности черт лидера и адаптации теории черт к реальным условиям является факторно-аналитическая концепция лидерства . В ней различаются чисто индивидуальные качества лидера и характерные для него черты поведения, связанные достижением определенных целей. Данная концепция вводит в теорию лидерства понятия целей и задач, связанных с конкретной ситуаций. Стиль и целевая ориентация лидера несут на себе отпечаток определения социальных условий.

Идея зависимости от социальных условий обосновывается на ситуационной концепции . Как писал Р. Стогдилл, «лидерство – есть связь, которая существует между людьми в какой-то социальной ситуации, и люди, являющиеся лидерами в одной ситуации, не обязательно будут ими в других ситуациях».

Именно сложившиеся конкретные обстоятельства определяют отбор лидера и детерминирует его поведение. Так, например, стать лидером в криминальной организации, типа небезызвестной российской компании ОАО «МММ» могут ловкие, бойкие, аморальные личности, способные в любой момент переступать закон и нормы социальной справедливости. Но такой тип личности не имел бы шансов занять место лидера, например в религиозной или благотворительной организации.

Совокупность различных теорий лидерства позволяют увидеть разнообразные стороны этого феномена, однако еще не дает его целостной картины. Попытку решить эту задачу, осуществить комплексное исследование лидерства представляет собой его интерактивный анализ . Онучитывает четыре главных момента (составляющие) лидерства:

· черты лидера;

· задачи, которые он призван выполнять;

· его последователей;

· механизм взаимодействия лидера и его конституентов.

Несмотря на обилие теорий лидерства, создать единую, универсальную концепцию этого явления, по всей вероятности, невозможно, поскольку само лидерство чрезвычайно многообразно по своему проявлению и функциям; оно зависит от типов культур, особенностей организации, лидеров и конституентов, конкретных ситуаций и многих других фактов.

В реальной жизни, применительно к анализу конкретных людей различные концепции лидерства необходимо использовать в комплексе.

3.2Типология и формирование имиджа лидера

Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства в организации является выделение трех типов:

1. Деловое лидерство . Оно характерно для групп, возникающих на базе реализации производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п.

2. Эмоциональное лидерство . Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения.

3. Ситуационно лидерство . Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации.

Формирование имиджа, обеспечивающее признание руководителя лидером группы представляет собой сформировавшийся у подчиненных и окружающих в целом устойчивый, преимущественно эмоциональный образ руководителя, имеющий характер стереотипа. Стереотип представляет собой устойчивое, упрощенное, схематическое, оценочное, эмоционально окрашенное представление о том или ионом человеке (объекте в целом).

Имиджи руководителей и любых людей имеют определенную классификации. По характеру оценки окружающими людьми – реального носителя лидерского образа имиджи делиться на: положительные и отрицательные (позитивные и негативнее).

Понятно, что руководитель всегда желает иметь у подчиненных положительный имидж. Никто не хочет слыть у ближайшего окружения некомпетентным, невежественным, несправедливым, непорядочным и т.п. человеком. Отрицательный имидж руководителя неизбежно снижает эффективность его работы.

Второй весьма распространенной классификацией имиджей является их деление на: личные (персональные) и деловые (профессиональные).

Личный имидж руководителя – это устойчивое оценочное мнение о нем как о человеке, личности. Деловой имидж связан с профессиональной компетентностью руководителя, его способностью решать возложенные на него организаторские задачи.

Какой же из этих имиджей – личный или деловой – более важен для общей оценки руководителя подчиненными? Практика показывает, что приоритетное влияние на общее мнение о руководителе имеет личный имидж.

Многочисленные исследования свидетельствуют о том, что если подчиненные считают руководителя нехорошим, непорядочным, несправедливым и т.п. человеком, то они склонны классифицировать его производственные успехи и добрые дела как случайность, хитрость, коварство и т.д. И напротив, когда руководителя воспринимают как доброго, порядочного и справедливого, то ему прощают производственные промашки, приписывают вину другим, считают ее случайностью.

Наиболее дифференцированную, практически значимую характеристику общего имиджа руководителя дает выделение в нем в зависимости от факторов формирования шести аспектов, или видов: средового, габитарного, продуктного (овеществленного), вербального, кинестического и делового.

1. Средовой имидж – это устойчивое мнение, складывающееся о руководителе по непосредственно окружающей его среде: кабинету, офису, рабочему месту, расстановки мебели, секретарю, машине и т.п. Если, например, кабинет руководителя представляет собой обшарпанную, грязную комнату, наряду с неопрятным грубым секретарем, то у любого посетителя невольно складывается негативный образ о руководителе.

2. Габитарный (от лат. Habitus внешний, внешность) имидж – это устойчивое мнение, складывающееся о руководителе по его внешнему виду: «габаритам» (телосложению), лицу, прически, макияжу, одежде.

3. Продуктный имидж – это устойчивое мнение, складывающееся о руководителе по той продукции, к производству которой он непосредственно причастен. Это может быть как материальная продукция, так и информационные сообщения. В России существует явная недооценка продуктного имиджа и в первую очередь имиджевого влияния документов и деловых писем. Особенно это бросается в глаза при переписки с зарубежными партнерами. Следует помнить, что в деловом общении оформление документов нередко может оказывать не меньшее влияние, чем их содержание.

5. Кинестический имидж – мнение, складывающееся о человеке по его кинестике: положению тела и его частей в пространстве, мимике, жестикуляции, походке, характеру движений. Она способна демонстрировать симпатии к собеседнику, доброжелательность и открытость. Для того, чтобы производить на людей хорошее впечатление, руководителю следует научиться блокировать негативную кинестику.

6. Деловой имидж – устойчивое мнение о человеке, складывающееся в результате оценки ее реальных дел. При постоянных и достаточно интенсивных коммуникациях этот вид имиджа оказывает в конечном счете определяющее влияние на оценочные представления о человеке окружающих .

Реальный имидж руководителя является результатом, сложным взаимодействием различных видов имиджа. Каждый руководитель заинтересован в формировании оптимального для него имиджа. Сформировать такой имидж или значительно улучшить уже существующие у окружающих мнение о себе позволяют разработка и использование имиджевой модели поведения.

Для эффективного и наглядного убеждения, а также демонстрирования своих лидерских способностей, руководитель должен выработать определенную модель поведения – систему рассчитанную на преимущественно внешний эффект действий, создающих и поддерживающих его определенный имидж.

Модель поведения зависит от трех факторов:

· ожиданий окружающих;

· требований организации;

· личных качеств человека.

3.3Стили управления лидерства

Если спросить любую группу бизнесменов: «Что делают хорошие руководители?» Мы получим множество ответов: они определяют стратегию, заставляют людей работать, создают корпоративную культуру… А затем задав другой вопрос: «Что должны делать руководители?» Если адресуем его опытной аудитории, то услышим только один ответ: добиваться результатов. Но как их добиться? Как заставить своих сотрудников хорошо работать? В последние годы появилась целая когорта экспертов по проблемам лидерства. Они неплохо зарабатывают, обучая и тренируя руководителей компаний, дабы превратить их в бизнесменов, способных осуществлять самые смелые идеи - стратегические, финансовые или организационные, а лучше всего - и те, и другие, и третьи.

Тем не менее овладение секретами эффективного лидерства - по–прежнему недосягаемая цель многих людей и организаций. Отчасти это объясняется тем, что до недавнего времени никто практически не проводил количественных исследований, которые бы точно показали, какой стиль управления приводит к положительным результатам. Советы экспертов по проблемам лидерства - чаще всего они основаны на гипотезах, опыте и интуиции - иногда оказываются дельными, но иногда - нет.

Выявлено шесть стилей лидерства:

Лидеры–«диктаторы» требуют немедленного исполнения их указаний. «Авторитетные» мобилизуют массы на осуществление своих идей. «Партнеры» создают атмосферу мира и согласия, устанавливают дружеские отношения. «Демократы» вовлекают всех в процесс работы и добиваются единства во взглядах. Лидеры, предпочитающие образцовый стиль, показывают подчиненным личный пример и ждут от них отличной работы и целеустремленности. И наконец, лидеры–«наставники» готовят всех к успехам в ближайшем будущем.

Лишь четыре из шести стилей лидерства положительно воздействуют на климат и результаты деятельности компаний.

Диктаторский стиль . Одна компьютерная компания оказалась на грани краха: продажи и прибыли сокращались, курс акций падал, акционеры все громче высказывали недовольство. Совет директоров пригласил нового генерального директора, имевшего репутацию виртуоза по части антикризисного управления. Он сократил рабочие места, продал кое–какие подразделения и принял несколько жестких решений, которые следовало принять еще много лет назад. И компания была спасена, по крайней мере на ближайшее будущее.

В то же время с приходом нового руководителя в компании установился режим террора. Генеральный директор грубил подчиненным, часто повышал голос и всячески унижал их. В результате верхние эшелоны компании понесли огромные потери - людей огульно увольняли, но многие уходили и сами. Прямые подчиненные гендиректора, боясь плохими новостями вызвать его гнев, просто перестали информировать его о происходящем. Компания была совершенно деморализована, что не могло не вызвать очередного ухудшения финансового состояния. Кончилось дело тем, что совету директоров пришлось уволить генерального директора.

Понятно, почему диктаторский стиль чаще всего оказывается самым неэффективным. Достаточно того, что он разрушает моральный климат организации. И прежде всего страдает гибкость. Если руководитель принимает максималистские решения, не учитывая мнения подчиненных, все новое погибает в зародыше. Видя неуважение к себе, люди перестают предлагать руководству новые идеи, зная, что ничего хорошего из этого все равно не получится. И точно так же у сотрудников пропадает чувство ответственности за качество своего труда: как только их лишают возможности проявлять инициативу, у них исчезает ощущение сопричастности и поэтому работа больше не воспринимается как свое личное дело. Диктаторский стиль руководства отрицательно сказывается и на мотивации. У большинства профессионалов кроме денег есть не менее важная мотивация - удовлетворение от хорошо сделанной работы. Диктаторский стиль больно бьет по профессиональной гордости. И, наконец, он лишает руководителя одного из главных рычагов мотивации - возможности показать подчиненным, что они вносят лепту в общие достижения компании. Все это приводит к тому, что работникам становится безразлично все происходящее в компании.

Диктаторский стиль можно применять очень осторожно и лишь в чрезвычайных ситуациях. Он совершенно необходим, например, при реструктуризации предприятия или при угрозе враждебного поглощения. В подобных случаях руководство только так может отказаться от неоправдавших себя методов и заставить людей трудиться по–новому. Но если руководитель компании полагается исключительно на диктаторский стиль, его пренебрежение моральным духом и чувствами сотрудников окажется губительным в долгосрочной перспективе.

Авторитетный стиль . Авторитетный лидер - это мечтатель и прорицатель одновременно, который мотивирует подчиненных, объясняя им, как важна для общего дела работа каждого из них. Сотрудники особенно преданны целям и стратегии организации, когда ее возглавляет именно авторитетный руководитель. Показывая каждому работнику, какой весомый вклад он вносит в общее дело, он задает систему стандартов. Когда он оценивает работу сотрудника - неважно, отрицательно или положительно, - главным критерием становится ее соответствие или несоответствие этим стандартам. Что значит работать хорошо или плохо, за что сотрудники получают вознаграждение - все это хорошо понимают. Наконец, авторитетный стиль положительно сказывается на гибкости: руководитель провозглашает конечную цель и, как правило, оставляет подчиненным достаточно свободы для проявления инициативы.

Авторитетный стиль хорош практически в любой ситуации, но особенно - когда бизнес плывет, как говорится, по воле волн. Именно тогда авторитетный лидер может проложить новый маршрут и повести за собой людей, открывая им новые лучезарные горизонты.

Однако при всех своих достоинствах руководитель, придерживающийся авторитетного стиля, не всегда достигает желаемых результатов. Так, не стоит рассчитывать на успех, если у него в команде работают люди, более искушенные в конкретном бизнесе, чем он сам. Профессионалы не будут уважать начальника, ничего не смыслящего в деле, за которое взялся.

Партнерский стиль . Девиз лидера–«партнера» - «Люди прежде всего!». Этот стиль управления полностью «завязан» на людях, и для его приверженцев любой сотрудник важнее любых задач и целей. Лидер–«партнер» старается, чтобы его подчиненные были счастливы и пребывали в состоянии гармонии. Добивается он этих целей, налаживая крепкие эмоциональные узы между сотрудниками, и награда ему - страстная преданность подчиненных. Этот стиль положительно сказывается на взаимодействии. Люди, которые нравятся друг другу, делятся своими идеями и вдохновением. Для коллектива, возглавляемого лидером– «партнером», характерны доверие между коллегами–друзьями, готовность к нововведениям и рискованным действиям, гибкость. Ведь такой руководитель действует подобно главе семьи, который меняет правила поведения по мере взросления детей: он не диктует жесткие условия выполнения работы, предоставляя подчиненным свободу самим делать все наиболее эффективным, на их взгляд, образом.

Лидер–«партнер» обязательно выражает признание и благодарность сотрудникам за их трудовые свершения. Это очень важно для сотрудников, поскольку чаще всего они узнают, что думает об их работе руководитель, только на ежегодной аттестации или когда они не справляются со своей работой - в этом случае, конечно, они получают отрицательную оценку. Поэтому положительный отклик начальника приобретает особую мотивационную ценность. Наконец, лидеры–«партнеры», как правило, умеют создать у подчиненных чувство сопричастности.

Несмотря на все его преимущества, полностью полагаться на партнерский стиль не стоит. Его слабое место - упор на поощрение. Может случиться так, что никто не станет переделывать плохую работу, а у кого–то даже сложится впечатление, что в компании вполне терпимо относятся к посредственности. Поскольку руководители–«партнеры» редко советуют, как сделать что–то лучше, работникам приходится до всего додумываться самим. И когда людям нужно четко сказать, как выйти из сложной ситуации, они фактически бросают их на произвол судьбы. Более того, если довериться такому руководителю до конца, то дело может кончиться провалом. Наверное, именно поэтому партнерский стиль часто применяется в сочетании с авторитетным. Авторитетные лидеры формулируют задачи и объясняют, как их исполнять. Но только когда они призовут в союзники начальников–«партнеров» с их чуткостью и заботой о каждом сотруднике, поставленная цель точно будет достигнута.

Демократичный стиль . Лидер готов потерять время и дать возможность высказаться всем заинтересованным лицам, добиваясь таким образом их доверия и уважения. Выслушивая мнения сотрудников о решениях, касающихся их работы, лидер–«демократ» тем самым возлагает на них ответственность и добивается большей гибкости. Узнав о том, что беспокоит его работников, он понимает, что нужно сделать для поддержания морального духа. Наконец, поскольку люди сами участвуют в определении своих целей и стандартов для оценки успеха, они могут вполне трезво оценить, что реально осуществить, а что нет.

Но у демократичного стиля тоже есть недостатки. Самое неприятное его последствие - бесконечные собрания, на которых по десять раз обсуждаются одни и те же идеи. Иногда руководители прибегают к этому стилю, если им нужно отложить принятие важных решений. Они надеются, что, получив благодаря нескончаемым дебатам передышку, в конце концов поймут, что именно нужно делать. Но подчиненные лидеров–«демократов» часто испытывают смятение - им кажется, что ими никто не руководит. Более того, этот подход может даже усугубить конфликты.

При каких условиях демократичный стиль оказывается самым эффективным? Когда руководитель не знает, какой путь лучший, и нуждается в совете сотрудников–профессионалов. Но если у лидера–«демократа» есть четкое представление о конечной цели, он может предложить неожиданные способы ее достижения.

Демократичный стиль управления гораздо менее успешен, когда работники недостаточно компетентны или информированы и не могут помочь своему начальнику дельным советом. И совсем не годится, если нужно добиться согласия по спорным вопросам в период кризиса. Проиллюстрируем эту мысль примером из жизни.

Генеральный директор компьютерной компании, попавшей в тяжелое положение из–за перемен на рынке, при выборе курса развития всегда стремился к консенсусу. Он проводил все новые и новые совещания для анализа ситуации даже тогда, когда конкуренты переманили его клиентов, и оказался неспособным действовать, когда из–за появления новой технологии на рынке произошли неожиданные изменения. Совету директоров пришлось уволить его, не дожидаясь очередного собрания. Новый директор тоже время от времени руководил в демократичном и партнерском стилях, но в основном полагался на авторитетный, особенно в первые месяцы, и добился успеха.

Образцовый стиль . Применять образцовый стиль нужно очень выборочно. Лидер задает высочайшие стандарты работы и на собственном примере доказывает, что их можно соблюдать. Почти с маниакальным упорством он стремится делать все быстрее и лучше и требует того же от подчиненных, всегда находит отстающих и, если они не исправляются, заменяет их другими сотрудниками. Казалось бы, все это должно привести к впечатляющим результатам. Но на деле такой руководитель лишь разрушает моральный климат в компании. Часто из–за его высоких требований у работников опускаются руки. Он считает, что дает четкие указания (хотя часто это совсем не так), и уверен, что все сами знают, что и как делать, а если кому–то нужно что–то объяснять, значит, этот сотрудник профнепригоден. В результате вместо того, чтобы двигаться в заданном направлении и как можно лучше делать свое дело, подчиненным приходится отгадывать желания начальника. Кроме того, им часто кажется, что начальство просто не доверяет им и не хочет, чтобы они проявляли инициативу. В итоге работа становится рутинной и смертельно скучной.

Что касается оценки работы подчиненных, то «образцовый» лидер либо никак ее не оценивает, либо набрасывается на своих сотрудников, если ему кажется, что они не справляются. Когда такой руководитель вдруг уходит из компании, сотрудники, привыкшие действовать по строго определенным правилам, чувствуют себя брошенными и беспомощными. Наконец, у подчиненных такого начальника нет ощущения причастности к общему делу - им никто не объясняет, как их работа сказывается на общих результатах.

Наставнический стиль . Лидеры–«наставники» помогают подчиненным увидеть свои слабые и сильные стороны и адекватно оценить свои перспективы - личные и карьерные. Они поощряют подчиненных ставить себе долгосрочные цели и помогают им достигать их. Лидеры–«наставники» обладают замечательной способностью делегировать полномочия, давать своим подчиненным интересные, способствующие их росту задания, даже когда знают, что в результате работа будет выполнена медленнее, чем обычно. Иными словами, они готовы пойти на неуспех в краткосрочной перспективе ради положительного опыта, который будет приобретен в долгосрочной перспективе.

Исследования показывают, что наставнический стиль - самый редкий. Многие руководители признаются, что работа просто не оставляет им времени на обучение подчиненных, хотя иногда достаточно и нескольких «наставнических» бесед. Руководители, игнорирующие этот стиль, отказываются от мощного инструмента положительного воздействия и на климат в компании, и на производительность.

Хотя наставнический стиль ориентирован прежде всего на развитие индивидуальных способностей работников, а не на быстрейшее решение производственных задач, тем не менее руководители–«наставники» добиваются хороших показателей. Главным образом потому, что поддерживают постоянный диалог с сотрудниками и тем самым положительно воздействуют на климат. Подчиненные не боятся экспериментировать, когда уверены, что начальник следит за тем, как у них идут дела, и обязательно вовремя и конструктивно оценит их работу. Также благодаря налаженному диалогу с «наставником» они знают, что ждет от них начальство и как их работа вписывается в общую стратегию компании. И поскольку «наставник» всем своим стилем говорит сотрудникам: «Я верю в вас и жду от вас лучшего, на что вы способны», - они часто отвечают на этот призыв и сердцем и умом.

Наставнический стиль особенно эффективен, когда, например, подчиненные, зная свои слабые места, хотят научиться лучше работать или, развив у себя новые способности, продвинуться вперед.

И наоборот, таким стилем руководства вряд ли удастся многого добиться, если сотрудники - неважно почему - сопротивляются переменам и не хотят учиться. Не годится он и тогда, когда у руководителя недостаточно опыта «наставника», а нужно постоянно обсуждать с сотрудником его результаты и стараться при этом мотивировать его, а не вызывать страх и апатию.

Самый хороший климат и самые высокие показатели производительности отмечаются в тех компаниях, руководители которых управляют с помощью четырех и более стилей, особенно если среди них есть авторитетный, демократичный, партнерский и наставнический. Самые успешные руководители умеют почти незаметно переходить от одного стиля к другому в зависимости от ситуации .

Для эффективного лидера характерно следующее:

· следует высоким этическим стандартам;

· умеет организовывать совещания команды;

· заботиться об информированности команды;

· вдохновляет членов команды;

· заботится о клиентах;

· увеличивает благосостояние членов команды;

· поощряет обучение и самообучение членов команды;

· предвидит изменения;

· способен справиться с кризисом.

4.1 Структура власти руководителя

Конституирующим началом руководства персоналом является власть.

Власть – это отношения между партнерами (индивидуальными и коллективными), агентами, при котором один из них оказывает определяющее влияние на второго

Власть как отношение между людьми имеет определенную структуру. Ее основными компонентами являются: субъект, объект, средства (ресурсы), основания и механизм . Кроме того, важными характеристиками власти являются ее сфера (радиус) распространения, величина (сила), объем (количество полномочий) и временная продолжительность , затраты (материальные и психические), связанные с обеспечением подчинения и преодоления сопротивления, техника , т.е. способы и процедуры реализации власти, а также противодействующие влияния и поведенческие альтернативы (возможности неисполнения распоряжений).

Субъект (актор) воплощает активное, направляющее начало власти. Им выступает руководитель. Для возникновения властных отношений необходимо, чтобы субъект обладал рядом качеств, прежде всего, таких, как желание властвовать, воля к власти, проявляющаяся в распоряжениях или приказах, а также качествами, которые уже рассматривались применительно к лидерству: готовность брать на себя ответственность, принимать решение, компетентность и др.

Объект власти – исполнитель руководящих указаний, распоряжений. Власть - всегда двусторонне взаимодействие ее субъекта и объекта с доминированием воли руководителя. Она невозможна без подчинения объекта.

Отношения объекта к субъекту властвования могут быть самыми разными – от ожесточенного сопротивления (в этом случае власть исчезает) и добровольного, воспринимаемого с радостью повиновения.

Преобладание в организации людей, преследующих лишь свои индивидуальные цели, привыкшие беспрекословно повиноваться и не способных к самоконтролю, во многом определяет авторитарный характер власти и соответствующие стили руководства.

Силу власти в организации можно выразить следующей формулой («формулой власти »):

B=f (X,Y,Z)

где, В - власть; f – функциональная зависимость; X – количество причин; Y – их направленность, Z – сила действия каждой причины .

Выполнение (или невыполнение) распоряжений руководителя зависит не только от его авторитета и ресурсов, но и от наличия и силы противодействующих факторов, которые необходимо учитывать в руководящей работе.

4.2 Ресурсы и виды власти

Важнейшей социальной причиной подчинения одних людей другим является наличие у руководителя ресурсов власти – средства, использование которых обеспечивает влияние субъекта на объект власти. Ресурсы могут применяться для поощрения, наказания или убеждения. В процессе их реализации руководителем они могут трансформироваться во власть, которая представляет собой способность превращать определенные ресурсы в устойчивое влияние в рамках системы взаимосвязанных агентов.

Существуют несколько классификаций ресурсов. Так согласно
А. Этциони, они делятся на: утилитарные, принудительные и нормативные.

Утилитарные ресурсы – это материальные (прежде всего зарплата и премия) и другие социальные блага, связанные с повседневными интересами людей.

В качестве принудительных ресурсов обычно выступают меры административного наказания, используемые в тех случаях, когда не срабатывают утилитарные ресурсы, например, возможность судебного преследования участников забастовки, не боящихся экономических санкций.

Нормативные ресурсы включают средства воздействия на внутренний мир, ценностные ориентации и нормы поведения человека. Они призваны убедить подчиненных в общности интересов руководителя исполнителей, обеспечить одобрение действий субъекта власти, принятие его требований.

Достаточно распространенной классификацией ресурсов, широко используемой для характеристики влияния руководителя и видов его власти, является деление их – в соответствии с важнейшими сферами жизнедеятельности на:

· экономические (деньги);

· социальные (повышение или понижение социального статуса или должности работника, а также социальные блага);

· информационные (знания и информация);

· административно-принудительные (силовые – средства физического воздействия, а также права, дающие возможность увольнения работников или изменения места его работы).

Обладание ресурсами и их количество (объем) прямо связаны с руководящими должностями и обычно возрастают с повышением ранга руководителя.

Специфическим отражением подчиненными (объектом власти) ресурсов, которыми обладает руководитель, а также его личных качеств выступают основания власти. Они раскрывают мотивы подчинения и непосредственно связаны с соответствующими видами власти. Выделяют следующие виды власти в организации:

1. Вознаграждение . Мотивом подчинения в этом случае является удовлетворение разнообразных потребностей и интересов сотрудников. Данный вид обладает максимальной эффективностью в том случае, если награда воспринимается как заслуженная и справедливая.

2. Наказание. Власть через наказание основана на страхе перед санкциями. В практике руководства наказание лучше использовать в комплексе с вознаграждением, показывая противоположность последствий хорошей и плохой работы.

3. Деловой авторитет руководителя . Власть, основанная на деловом авторитете, т.е. экспертная власть, означает, что руководитель, по мнению сотрудников, обладает компетентностью, знаниями, опытом и умением, необходимым для решения определенных задач в условиях отсутствия таких способностей у других членов группы.

4. Информация . Власть основаная на контроле за знаниями, информацией и средствами их распространения, а также манипулирование – т.е. управление сознанием и поведением людей вопреки их актуальным интересам, а нередко и воле, путем использования специальных методов обмана.

5. Легитимизация . Власть через легитимизацию основывается на должностном авторитете, признании норм и ценностей данной организации, а также права руководителей приказывать и обязанности нижестоящих в должностной иерархии сотрудников подчиняться.

6. Убеждение . Подчинение по убеждению связано с мотивационным воздействием достаточно глубоких слоев сознания: менталитета, ценностей и установок.

7. Идентификация . Нередко вырастает из власти, основанной на интересах (интересы лежат только в основе власти через вознаграждение и наказание), убежденности и авторитете. Это преимущественно эмоциональная связь субъекта и объекта власти. Проявляется в чувстве единства, стремлении сотрудников понравиться руководителю, брать с него пример, копировать поведение.

8. Привычка к подчинению . Привычка – надежный фактор стабильности власти до тех пор, пока она не приходит в противоречие с новыми требованиями. Власть, основанная лишь на привычке к повиновению, быстро разрушается, как только люди замечают, что власть себя изжила и руководитель недостоин повиновения.

9. Организационная экология – власть через изменение рабочей среды. Ее суть в сознательном формировании руководителем условий труда и организации рабочего места сотрудника с целью исключить нежелательные формы его поведения, а также повлиять на него в целом.

Рассмотренные виды власти тесно взаимосвязаны, а некоторые даже частично совпадают. Их знание помогает руководителю выбрать оптимальные из них для конкретной ситуации и точно наметить варианты их использования.

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, ошибочно.

Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.

Авторитет может быть истинным , когда руководитель действительно обладает теми качествами, которыми его наделяют подчиненные, и ложными, сформированными на заблуждениях относительно личности руководителя. В зависимости от лежащих в его основе качеств авторитет бывает научным (качество учености), деловым (компетентность, навыки, опыт), моральным (высокие нравственные качества), религиозными (святость), статусным (уважение к должности) и т.п.

1. должностной , или формальный, базирующийся на организационных нормах и структурах, уважении к руководящим инстанциям, признании права их представителей командовать, убежденности в необходимости поддержать порядок и подчиняться руководству.

2. деловой , предполагающий высокую профессиональную компетентность руководителя, его способность лучше других решать организационные задачи и добиваться успеха.

3. личный (персональный), формирующийся на основе высоко ценимых индивидуальных качеств, не связанных с должностными обязанностями. Это такие качества, как порядочность в общении, забота о людях, ум, коммуникабельность, скромность образа жизни и иные способности.

Однако противопоставление власти и авторитета едва ли правомерно, так как согласие подчиняться присуще и большинству других проявлений власти, например, в случае повиновения в силу общности интересов или при убежденности сотрудников в необходимости выполнять указания руководства.

Исходя из этого, авторитет целесообразно трактовать как разновидность (а точнее основание) власти, главная особенность которого состоит в том, что мотивация подчинения основывается не столько на вере в обладание руководителем значимыми для подчиненных внешними ресурсами или средствами и в его способность применить их, сколько на вере самого руководителя и его личностную зависимость для подчиненных.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Руководитель должен быть способным принимать решения, планировать, вести беседу, организовать людей, осуществлять контроль за деятельностью подчиненных.

Руководитель должен не столько управлять, сколько создавать максимально благоприятные условия для того, чтобы каждый член коллектива сам стремился активно участвовать в управлении делами организации. Иначе говоря, он должен создавать систему психологических, духовных, материальных стимулов, побуждающих каждого работника думать, действовать в интересах организации в целом, которая, в свою очередь, стремиться удовлетворить личный интерес каждого члена коллектива. «Руководитель служит коллективу, а коллектив служит делу».

В современной экономике функции работников настолько усложняются и интеллектуализируются, что управлять ими с помощью команд и распоряжений - малоэффективно. Поэтому руководитель должен не управлять в привычном смысле этого слова, а вести за собой, быть лидером.

Таким образом, от прежней роли руководителя, который служил только делу, жизнь заставляет перейти к новой роли руководителя, который служит своим работникам, не переставая служить делу. При этом он, так же как и другие сотрудники, осуществляет все перечисленные функции управления, но только более активно, компетентно и увлеченно. А, кроме того, организует участие каждого члена коллектива в процессе исполнения управленческих функций. Выполняемые руководителем функции по управлению персоналом не ограничиваются рассмотренными в данной дипломной работе. Они связаны практически со всеми вопросами обеспечения организации сотрудниками и использования персонала: его маркетингом, привлечение на предприятие, оценкой, отбором, обучением, стимулированием, перемещением, карьерой, социальным обеспечением, взаимоотношениями с органами трудового коллектива, профсоюзами и т.д.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М., 2009

2. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2009

3. Вязгин А.В. Оценка персонала высшего и среднего звена. – М.: Вершина, 2009

4. Крейнер С. . – М.: Инфра-М, 2009

5. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 5-е изд. – М., 2009

6. Лилеева З.А. Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: как руководить организацией. - М.: Статистика, 2009

7. Менеджмент персонала. Функции и методы. М., 2009

8. Михайлина Г.И., Матраева Л.В., Михайлин Д.Л., Беляк А.В. Управление персоналом. – М.: Дашко и К°, 2009

9. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2009

10. Пугачев В.П. Управление свободой. - М.: Аспект-Пресс, 2008

11. Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2009

12. Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». – М., 2009

13. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современной организации.- М.: Гросс-Медиа, 2008

14. Шейн Э. Организационная культура и лидерство/Пер. с англ.; Под ред. В.А. Спивака. - СПб., 2009

15. #"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006, с.34

Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006, с.7-8

Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006, с.36

Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современной организации.- М.: Гросс-Медиа, 2007, с. 111

Лилеева З.А. Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: как руководить организацией. - М.: Статистика, 1997, с. 92

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

100 р бонус за первый заказ

Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line

Узнать цену

См. ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» №127-ФЗ от 26.10.2002 г.(ст. 20, 23, 24, 25, 26 и др.)

Общим термином арбитражный управляющий обозначаются четыре типа антикризисных специалистов – временный управляющий, административный управляющий, внешний управляющий и конкурсный управляющий, – функционирующие на разных стадиях процедуры банкротства. Фигура арбитражного управляющего является ключевой практически на всех этапах процедуры банкротства. Особенно это относится к внешнему управлению и конкурсному производству. От квалификации арбитражного управляющего, его умения и знаний во многом зависит судьба предприятий и эффективность института банкротства в целом.

В ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» №127-ФЗ от 26.10.2002 г. прописаны основные профессиональные требования, предъявляемые к арбитражным управляющим. Первое – это высшее образование. Второе – это наличие управленческого опыта не менее двух лет. Третье – это наличие свидетельства о сдаче экзамена по программе, которая утверждается соответствующим федеральным ведомством. И четвертое – требование, обязывающее арбитражного управляющего пройти стажировку не менее полугода в саморегулируемой организации, получить положительный отзыв о своей деятельности и стать членом этой организации.

Арбитражный управляющий, являясь индивидуальным предпринимателем обязан входить в одну из саморегулируемых организаций. Каждый арбитражный управляющий, кроме наличия страховых полисов, должен внести в компенсационный фонд своей организации не менее пятидесяти тысяч рублей. Компенсационный фонд также будет использоваться на возмещение убытков в случае неправильной деятельности арбитражных управляющих.

При реализации процедур банкротства на арбитражного управляющего возлагаются соответствующие обязанности для выполнения которых ему предоставляются достаточно широкие полномочия.

Можно завоевать вселенную, сидя на коне, но управлять ею, оставаясь в седле, невозможно

Елюй Чуцай, советник Чингисхана

кому: собственникам, топ-менеджерам

Кому информация будет полезна и почему

Статья в первую очередь предназначена для собственников , которые занимают должность генерального директора в своих компаниях, и при этом погрязли в оперативных вопросах.

Топ-менеджеры и управляющие , ознакомившись со статьёй, могут помочь своему шефу в делегировании полномочий и решении вопросов оперативного управления. Что, безусловно, укрепит их собственный профессионализм.

Другие руководители смогут увидеть путь, по которому необходимо идти, чтобы стать исполнительным директором.

Крест собственника, или Бег по кругу оперативных задач

Представьте собственника, все ежедневные действия которого сводятся к одной функции: “тушение пожаров и форс-мажоров” , которым нет конца и края. Настал момент, когда у владельца от бессилия опускаются руки. Предприниматель приходит на работу с мыслью, что он навечно застрял в “дне сурка”. И вместо любимой работы по стратегическому развитию и придумыванию новых идей, он вынужден снова заниматься... рутиной!

Как это происходит? Модель следующая. Владелец компании рассчитывает, что вот сегодня наконец-то он “потушит все пожары”, а завтра энергично возьмётся за решение вопросов стратегического развития, пересмотрит систему продаж и наконец-то приструнит расслабившийся коллектив (возможно, с помощью регулярного менеджмента). “Завтра” откладывается снова и снова по следующим причинам:

• В то время, когда собственник тушит одни “пожары”, на соседних направлениях возникают новые. Ведь у владельца не было времени на принятие превентивных мер по их предотвращению.
• Подчинённые и сотрудники привыкли приходить со всеми проблемами к шефу. Более того, они с удовольствием несут ему задачи, которые в состоянии решить сами. Но собственнику разобраться и обучать сотрудников некогда, т.к. он слишком занят “тушением пожаров”.

Внутренние препятствия к спасению

Возможно ли вырваться из этого замкнутого круга? Ответ кажется очевидным - найти и нанять человека, который будет разбираться со всей “оперативкой”.

Но и здесь не всё так просто, есть два “внутренних” препятствия в “головах” собственников:

1. Управление - это не работа . В России многие всё ещё не считают управление полноценной работой: на неё жалко денег, да и непонятно как оценивать промежуточные результаты. Услышать через 6 месяцев “извините, не получилось” - зря потратить деньги и время. Да и не совсем понятно, как правильно передать задачи, чтобы они вновь не “прилетели” к собственнику в возросшем объёме.
2. Ревность к собственному детищу. Я же владелец бизнеса, значит и сам должен и могу справиться со всеми управленческими задачами! Если возьму управляющего - распишусь в собственной беспомощности. Все будут говорить, что я добился успеха “только с помощью управляющего”.

Список безусловно можно продолжить. Если вы обнаружили что-то из перечисленного у себя - обдумайте этот момент. Уверен, что и без моей помощи вы сможете прийти к правильной мысли. Остальные же сомнения относительно необходимости исполнительного директора я постарался развеять во второй части статьи.

Основная управленческая роль управляющего фирмой

Управляющий компанией - человек, который занимается оперативным контролем выполнения существующих правил, обеспечивает выполнение внутренних распоряжений; решает вопросы, которые не могут быть решены на уровне сотрудников или других руководителей. В этом и состоит основная функция управляющего - Администрирование.

Не рассчитывайте “взвалить” на управляющего дополнительно: стратегическое развитие компании, разработку системы продаж и развитие клиентских процессов. Ведь управляющий, как правило, хорошо играет управленческие роли “Администратор ” и “Производитель результатов ”. Такого и нужно искать в первую очередь (подробнее разобраться с управленческими ролями вам поможет статья “ ”, см. раздел “Типовая ошибка №2: Требовать от руководителя исполнять противоположные управленческие роли на “отлично”).

Как называется должность управляющего - не так важно. Это может быть исполнительный или генеральный директор. В дальнейшем я буду использовать как синонимы “исполнительный директор” и “управляющий”.

Если вы взялись за делегирование функции управления в своей компании другим людям, - начните с управляющего. Ведь именно роль “Администратор” зачастую хуже всего развита у “Предпринимателей”.

Помните, что сейчас вы управляете каждым сотрудником, у которого нет непосредственного руководителя: и секретарём, и начальниками отделов, и другими (системный администратор, бухгалтер, HR-специалист и т.д.). Исполнительный директор возьмёт это на себя.

Затем можно перейти к делегированию развития (топ-менеджер по развитию) и, наконец, генерального директорства, где собственник сможет перейти из роли “генеральный директор” в роль “акционер”.

Обязанности управляющего могут различаться в разных компаниях, поэтому далее я приведу выдержку из требований к управляющему, которые действуют в “Открытой Студии”. Копируйте и берите их за основу.

Ключевые зоны ответственности исполнительного директора

• Осуществлять оперативное управление компанией.
• Контролировать выполнение клиентских и внутренних процессов, работу сотрудников.
• Организовать работы, в рамках согласованных стратегических, тактических и оперативных планов.

Ключевые функции (обязанности) исполнительного директора и требования к профессиональным навыкам

Все перечисленные действия должны выполняться сотрудником самостоятельно не позднее чем через 6 месяцев после выхода на работу:

1. Оперативно управлять деятельностью компании (играть роль “управляющего”)

• Самостоятельно осуществлять оперативное управление компанией в рамках предоставленных полномочий (нести полную ответственность за результаты работы всех сотрудников компании, как штатных, так и внештатных).
• Осуществлять контроль и нести личную ответственность за выполнение внутренних регламентов, инструкций и технологий всеми сотрудниками компании (в том числе и путём делегирования полномочий руководителям соответствующих подразделений). Сюда входят планирование и отчетность, работа с задачами, проектами, регламентами и т.д.
• Играть роль “фильтра” от оперативных вопросов для вышестоящих топ-менеджеров: организовать предупреждение (превентивные меры), сбор, своевременную обработку и решение возникающих оперативных вопросов: от сотрудников, организационных, событий и т.д.).
• Организовать, контролировать и развивать процессы учёта финансов (в т.ч. ежемесячный расчёт чистой прибыли, прогнозы и т.д.)

• Организовать и контролировать соблюдение сотрудниками: стандартов качества, технологий, регламентов и правил при выполнении работ с клиентских проектами и задачами.
• Находить и ликвидировать узкие места в клиентских процессах (как эффективнее сделать работу при улучшении её качества).

• Организация процесса приема и увольнения сотрудников как для штатных, так и для заштатных специалистов.
• Организация процесса (как для штатных, так и для заштатных специалистов) расчёта и перевода заработной платы, отпускных и т.д.

• Оперативно управлять и своевременно решать возникающие вопросы (управленческие - самостоятельно, профессиональные - с привлечением соответствующих специалистов контрагентов-исполнителей) из области: IT, бухгалтерия, юридические, аренда помещений, другие контрагенты-исполнители.Организовать и контролировать, принимать участие в развитии следующих служб: 1) IT-служба; 2) бухгалтерия; 3) юридическая служба и др.
• Организовать (сформулировать критерии) и выполнять подбор внешних подрядчиков / экспертов по различным направлениям бизнеса: бухгалтерия, юристы, IT-специалисты, продажи и т.д.

Схема взаимодействия в компании с исполнительным директором

Если раньше все нерешённые вопросы от сотрудников “прилетали” к генеральному директору (собственнику), то теперь управляющий становится своего рода барьером от потока оперативных задач и принимает “удар” на себя. Схема взаимодействия выглядит так:

• ВОПРОС ПО ЗАДАЧЕ → постановщик задачи → руководитель проекта → руководитель постановщика задачи → ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР → собственник.

Заметьте, если у сотрудника по задаче нет руководителя проекта и линейного руководителя, то при отсутствии исполнительного директора она сразу же “прилетает” к собственнику.

Отсюда вытекает призрачность возможности заменить одного управляющего несколькими линейными руководителями по направлениям или руководителями проектов. Да, функции распределить можно. Но не будет сотрудника, который полностью отвечает за весь процесс (это опять же будете только вы). А значит, все проблемы на стыке направлений, или нерешённые руководителями направлений и проектов, - опять же “постучатся” сразу к вам.

Фактически исполнительный директор находится на “переднем крае” (все оперативные контакты замыкаются на него) и несёт бремя информирования сотрудников и воплощения в жизнь далеко не всегда популярных решений.

Поэтому если кто-то думает, что быть управляющим-профессионалом “может любой дурак”, он глубоко заблуждается. Профессия управляющего сложная, требует постоянного обучения, развития управленческих компетенций и время от времени сопровождается нервотрёпкой. Одним словом, заслуживает глубокого уважения тот, кто профессионально выполняет эту роль.

Исполнительный директор (управляющий) в коммерческой компании: ответы на вопросы собственников

В моей компании управляющий работает более 4-х лет. Также мне довелось видеть много примеров делегирования функций и полномочий исполнительному директору у своих Клиентов: как положительных, так и отрицательных. Ситуации бывают разные.

Дальнейшую информацию по исполнительному директору (управляющему) я решил представить в формате “вопросы и ответы ”.

Среди вопросов: 1) мои собственные, на которые когда-то я затруднялся ответить; 2) вопросы Клиентов, с которыми я сталкиваюсь при внедрении регулярного менеджмента; 3) собранные мной вопросы в социальных сетях от директоров и собственников компаний специально для этой статьи. Ещё раз выражаю глубокую признательность всем авторам вопросов.

Многие из рекомендаций в равной степени относятся, как к другим топ-менеджерам, так и к руководителям среднего звена

Хочу сразу отметить важный момент: варианты и сценарии действий, которые я предлагаю, - не догма. Полезно будет не просто “брать и делать”, а сначала проанализировать, насколько они применимы лично в вашей ситуации.

Где и как мне найти управляющего для своей компании?

Вопрос настолько обширен, что кратко на него ответить не представляется возможным. Поэтому подробно всё распишу в отдельной статье. Но краткую информацию всё же дам.

На мой взгляд, большое заблуждение, что эту задачу можно полностью делегировать HR-специалисту. В одной компании собственник удивлялся: почему HR не может подобрать ему исполнительного директора, а отобранные кандидаты показывают свою проф. непригодность. Будьте готовы: для успешного найма в большинстве этапов поиска вам будет необходимо принять личное участие - начиная от формирования требований и создания фильтров подбора и заканчивая личным участием в собеседованиях после “сортировки заведомо неподходящих”.

Но вопросов по найму значительно больше. Как понять, что мы сработаемся? Лучше найти опытного человека или растить в своем коллективе? Стоит ли искать управляющего только среди знакомых “надёжных” людей? Обо всём этом - в отдельной статье.

Должен ли исполнительный директор иметь опыт работы в сфере деятельности, в которой работает компания?

На мой взгляд, если компания работает на рынке корпоративных услуг (рынок B2B), опыт работы с клиентскими процессами будет значительным преимуществом кандидата на должность исполнительного директора. Во-первых, это поможет лучше понимать внутренние отраслевые нюансы, а во-вторых, наличие практики позволит более осмысленно контролировать процессы, с которыми работают сотрудники.

Но возможен вариант, когда управляющий будет из смежной сферы и без опыта работы на клиентских процессах. Тогда имеет смысл при вводе его в должность сделать так, чтобы он получил практический опыт работы с клиентами, поучаствовал в клиентских процессах.

Генри Форд старался не брать на руководящую работу специалистов в конкретной области, так как они во многом, по его мнению, обладают “отраслевым” шаблонным мышлением и едва ли от них можно ожидать прорывов.

Но если у вас небольшая компания и важно, чтобы исполнительный директор мог быть “горячей заменой” ключевых сотрудников, работающих с клиентами, то ищите с опытом. Рынок труда тоже не забудьте изучить. Чем более узкие требования, тем меньше вероятность найти.

Какая система оплаты труда должна быть у исполнительного директора? Какая мотивация?

Первая часть - денежное вознаграждение в виде достаточно высокого оклада. Формулы здесь нет, но сумма должна явно выше среднего по компании. Оклад важен, т.к. исполнительный директор во многом ориентирован на выполнение заранее зафиксированных процессов.

Можно сделать часть оклада в виде достижения некоторых KPI. Но будьте с ними осторожны. В одной транспортной компании собственник поставил в зависимость “количество нерешённых проблем, которые до него доходят” и “зарплату управляющего” . До владельца проблем стало доходить меньше, но оказалось, что перестали доходить и те, которые мог решить только он (исполнительный директор всеми силами пытался решать ситуации, лежащие далеко за его областью ближайшего развития). В результате KPI формально выполнялся, но из-за этого компания несла убытки.

Вторая часть денежного вознаграждения исполнительного директора - процент от чистой прибыли. Как правило, управляющий может влиять на неё с помощью сокращения издержек, а также точности соблюдения технологий и ликвидации перекосов в них. Размер процента обсуждается индивидуально.

Стоит ли приглашать управляющего, чтобы он внедрил в компании регулярный менеджмент?

Важно отделять процесс “внедрение регулярного менеджмента” от процессов “активное участия во внедрении” или “администрирование в рамках регулярного менеджмента”.

В лучшем случае у управляющего будет кроме “администрирования” ещё и “опыт участия”. Как я уже упоминал в начале статьи, хорошее одновременное выполнение функций “стратегического развития” и “администрирования” крайне редко встречаются в одном управленце.

Но многие конечно же хотят всё и сразу по принципу “волшебной таблетки”. Я же предлагаю два вариант действий:

1. Взять управляющего вместе со стартом проекта внедрения регулярного менеджмента или чуть позже ("проверить его в бою", подключить его к активной работе над проектом внедрения регулярного менеджмента).
2. Пригласить, когда для системы управления компанией будет заложен фундамент с помощью регулярного менеджмента.

Как правильно ввести в должность управляющего?

Будет неплохо, если управляющий сначала поработает на должности управленца, который непосредственно участвует в наиболее важном процессе для компании. Чтобы прочувствовал всё “на своей шкуре”.

Например, для компании, которая занимается продажей частных домов, это может быть менеджер, курирующий стройку от принятия денег от клиента до сдачи ключей. Т.е. руководствоваться принципом: “Прежде чем доверить армию, дайте покомандовать ротой” .

Во время испытательного срока исполнительный директор может совмещать две функции (соотношения между выделяемым временем могут быть разными и зависят от опыта управляющего, его профессиональных навыков и текущей ситуации в компании).

Прежде чем доверить армию, дайте покомандовать ротой

Первая функция принятого сотрудника - исполняющий обязанности исполнительного директора (выделять от 60% до 80% времени), вторая - руководитель клиентского процесса (в примере - строительством частного дома). Это даёт возможность исполнительному директору лучше узнать клиентский процесс на практике, увидеть в нём нестыковки и перекосы.

Когда есть время, то можно и вовсе выделить 3 месяца на работу только со второй функцией. И лишь затем постепенно подключать функцию исполнительного директора.

Как уменьшить вероятность риска, что управляющий “уведёт” мой бизнес или откроет параллельный и будет втихую перетаскивать клиентов?

Пожалуй, это один из самых значимых страхов собственников. Если в случае производства “увести бизнес” не так просто (попробуй, перенеси себе завод по производству зубной пасты), то в компаниях, оказывающих услуги или в компаниях-посредниках (продажа оборудования, товаров, в т.ч. оптовая), проблема “увода бизнеса” стоит значительно острее.

Типовая схема выглядит так: в какой-то момент сотрудник начинает “уводить” часть клиентов “налево”, в свою фирму. Или сразу после ухода из компании использует клиентскую базу и технологии, предлагая “всё тоже самое, но со значительной скидкой”.

Отсюда, естественно, не следует, что теперь нужно перестать всем доверять. Но принцип “доверяй, но проверяй ” никто не отменял. А ещё лучше сделать так, чтобы с помощью “продолжения картины мира в будущее” показать, что с вами подобный номер не пройдёт (продление картины мира в будущее необходимо начинать ещё на этапе собеседования, о чём, как и обо всём процессе поиска, расскажу в одной из следующих статей).

Хочу отметить, что все перечисленные ниже способы предотвращения негативных сценариев относятся ко всем сотрудникам, работающим с клиентами.

• Тайный покупатель . Лучшая проверка не только того, насколько качественно обрабатываются входящие заявки, но и “сливаются ли заявки налево” (Не так давно был в торговом центре с детьми на аттракционах. Сотрудник, который следил за “кабиной 5D”, предложил заплатить со скидкой мимо кассы).
• Контроль наиболее критичных точек (обычно это поступление и учёт денежных средств).
• Юридически значимое соглашение о неразглашении , которое подписывается как с управляющим, так и со всеми остальными сотрудниками. Обязательно укажите в нем, что клиентская база и база исполнителей - собственность компании.
• Внешние подрядчики или независимые аудиторы по ключевым направлениям (необходимо общаться на уровне собственников). Если что-то пойдёт не так - сразу просигнализируют.
• Личное знакомство с ключевыми клиентами , желательно на уровне собственников. Общение хотя бы 1 раз в 6 месяцев. Заодно прекрасная возможность получить обратную связь о работе компании.
• Выстраивайте процесс так, чтобы в первую очередь “прокачивался” бренд компании , а не управляющего (он не говорит, что всё хорошо, т.к. он гениальный, а позиционирует внутри компании свои достижения как заслугу системы управления).
• Премия за честность как для сотрудников (подрядчиков), так и для клиентов. Если вам что-то предложили мимо кассы - получите это бесплатно. Если вы стали свидетелем факта нарушения интересов компании (расшифровка понятия “факт нарушения интересов” должна быть в общем регламенте) с чьей-либо стороны - сообщите и получите премию в 10.000 руб.
• “Волчий билет” с потерей репутации на рынке (для этого надо общаться с коллегами в отрасли). Свой бизнес может и не пойти, даже с чужой клиентской базой. И что сотрудник с такой репутацией будет делать дальше?
• Прозрачность всех процессов в компании, насколько это возможно (обслуживание клиентов, отгрузки товаров / оказание услуг, учёт финансов и т.д.).

Самое главное, у собственника должна быть чёткая готовность идти до конца при борьбе с попытками увода бизнеса или клиентской базы. Готовность развернуть как юридическое преследование (юристы само собой должны быть наготове), так и другие методы (“волчий билет”).

Действуйте по принципу “двигай выгодой, удерживай вредом” . Не забывайте вознаграждать достижения своего исполнительного директора за достижения, иначе он попросту покинет вашу компанию (про мотивацию я писал выше).

Как не попасть в зависимость от управляющего? Как предупредить его “звёздную болезнь” и чувство незаменимости?

Чувство незаменимости в конечном итоге приводит, как правило, к вседозволенности в поведении. Это влияет крайне негативно на компанию, других сотрудников и, как это ни странно, на самого "незаменимого". Чувствуя себя звездой, он перестаёт развиваться.

Заведите отдельный регламент для управляющего, где будут описаны технологии и алгоритмы выполнения им своих функций. Если исполнительный директор занимается выплатой зарплаты сотрудникам, то значит в регламенте должно быть подробно описано: как необходимо рассчитывать зарплату, как её выдавать, какие таблицы и документы необходимо заполнить.

Обязуйте исполнительного директора самостоятельно поддерживать свой регламент в актуальном состоянии.

Относятся ли к исполнительному директору принципы регулярного менеджмента или для него должны быть исключения? Как лучше всего контролировать?

Что касается регулярного менеджмента и стандартов работы, то управляющий должен быть примером их соблюдения для всего коллектива. Во-первых, любой руководитель задаёт образец действий для своих подчинённых. Во-вторых, исполнительный директор должен строго спрашивать за все принципы регулярного менеджмента с каждого сотрудника компании. Едва ли он это сможет делать, если опаздывает без предупреждения на совещания и не выполняет договорённости с сотрудниками. Если вы хотите узнать больше о регулярном менеджменте, (предложение действует только для собственников).

К управляющему должны применяться самые жёсткие требования по соблюдению договорённостей. Естественно, в рамках “борьбы ЗА человека” , а не “против него” . Т.е. если есть договорённость о том, что исполнительный директор приходит на работу в 10 часов, а он самовольно начинает приходить в 11, должна последовать незамедлительная реакция с вашей стороны.

К исполнительному директору применяются такие же управленческие инструменты, как и ко всем остальным сотрудникам

Контроль работы исполнительного директора осуществляется его непосредственным руководителем - собственником (если тот играет роль генерального директора). К исполнительному директору применяются такие же управленческие инструменты, как и ко всем остальным сотрудникам : планирование и учёт времени по задачам, формализация всех результатов работ (в том числе и переговоров).

Например , функция “управленческая работа с сотрудниками”. Чек-лист может состоять из следующих пунктов: 1) записи в личных делах сотрудников; 2) итоги переговоров; 3) обратная связь от сотрудников; 4) наличие отчётов по рабочему времени; 5) процент разобранных отчётов; 6) наличие зафиксированных планов и т.д.

Можно ли передать управляющему работу с финансами, бухгалтерией, договорами и т.д.?

Да, при формализации соответствующих процессов в виде принципов, регламентов и инструкций. И, естественно, продумывании контрольных точек.

Можно делегировать право подписи всех бухгалтерских и юридически значимых документов : договоры, акты, трудовые контракты с сотрудниками и т.д.

Предоставить полномочия решать вопросы в налоговой инспекции, всевозможных государственных фондах, работать с банковским счётом. При этом рекомендую ограничить в доверенности возможность брать кредиты.

Всё вышеперечисленное можно сделать как в рамках общества с ограниченной ответственностью, так и если вы - индивидуальный предприниматель. В случае ИП права подписи и другие функции делегируются с помощью нотариально заверенной доверенности.

Как выстроить отношения с управляющим? Должен ли он быть моим другом?

Статус управляющего прежде всего поддерживают предоставленные полномочия. Например, принимать решение об увольнении сотрудника, повышении заработной платы, применять наказания и поощрения, решать заранее оговорённые вопросы без участия вышестоящего руководителя. Вобщем, как у каждого руководителя: выработка решений, претворение их в жизнь, санкционирование по итогам.

Если же вы планируете поддерживать статус исполнительного директора количеством поблажек и дружескими отношениями, то деградация качества работы и “звёздная болезнь” ждать себя не заставят.

Стоит ли мотивировать исполнительного директора долей в компании? Должен ли я сделать его партнёром при успешной работе?

Действительно, многие собственники надеются, что получив “долю в компании” управляющий начнёт работать “за троих” и “по выходным”, ведь это теперь будет и его бизнес. Это большое заблуждение. Степень заблуждения усиливается, если доля предоставлена “за слова”, а договорённости не зафиксированы на бумаге вместе со сценариями действий в случае: “что будет с долей, если условия не будут выполнены?” и “сколько времени необходимо проработать в таком режиме?” и “что вы будете делать, если человек банально заболеет?” .

Некоторые рассчитывают с помощью предоставления доли удержать ценного человека в компании. Но что будет, если через какое-то время вам покажется, что новый партнёр работает не в том направлении или недостаточно интенсивно? Как управляющего вы его могли уволить, но вот как партнёра - уже нет.

Да, если вы рассматриваете возможность продать долю, то можно продать по рыночной цене или с небольшим дисконтом. Ну а если нет… Чтобы вас не шантажировали в духе “дай долю, иначе уйду и у тебя всё развалится ”, выполняйте регулярно и заблаговременно все мероприятия, озвученные в вопросах про “незаменимость” и “потенциальный увод бизнеса”.

Тем не менее, варианты мотивации “совместным бизнесом” всё же существуют. На мой взгляд, если у исполнительного директора (или кого либо из топ-менеджеров) есть стремление открыть свой бизнес (насильно эту идею не вздумайте проталкивать), вы можете предусмотреть для них следующий сценарий:

• предоставить возможность покупки доли в одном из существующих направлений деятельности компании (не ранее, чем через 2-3 года работы);
• взять одно из малоразвитых на данный момент направлений деятельности компании или смежное в качестве основы для нового бизнеса (с вашим участием в качестве акционера и эксперта).

Как выстраивать отношения с коллективом после приёма на работу исполнительного директора?

Есть два типовых варианта реакции коллектива (по крайней мере его большей части) на замаячивший приход исполнительного директора:

• “Ура! Наконец-то здесь наведут порядок ”. Это своего рода желаемый сценарий для собственника. Актуален, когда вам удалось собрать вокруг себя команду ответственных людей, а текущий хаос обусловлен отсутствием у вас возможностей или желания заниматься администрированием.
• “Зачем он нам нужен, и без него всё было хорошо! ”. Важно понимать, что с приходом управляющего он получит власть не только за счёт передачи ему части ваших полномочий, но и за счёт сотрудников. Часть из них текущая ситуация, когда вам некогда их контролировать, вполне устраивает. Значит, и сопротивление будет.

Краткий алгоритм действий:

• Объявить перед коллективом о своих целях. Заявить: “буду делегировать оперативку! ”.
• Показать сотрудникам безальтернативность сценария (“Делегирую в любом случае, даже если многое придётся изменить или с кем-то распрощаться в будущем ”).
• Озвучить планируемые полномочия управляющего и его ключевые функции.
• Не “трястись” над своей репутацией. (“Ошибки допускать могу и буду. И каждый из вас может их допускать. Но буду чётко смотреть, кто мне помогает в этом процессе, а кто мешает ”).
• Попросить поднять руки тех, кто планирует мешать. Если таковые есть - запланировать индивидуальную беседу с каждым по отдельности (формат похож на беседу из моей статьи “ ”) с последующими орг. выводами. Если таковых нет, расслабляться рано. Упомянутая статья также поможет найти их и вывести на чистую воду.
• Перейти к поиску управляющего.

Бонус для внимательных читателей: образец соглашения о неразглашении (конфиденциальности) для сотрудников

Хотите получить образец реально действующего соглашения о неразглашении (конфиденциальности), которое вы сможете использовать не только для исполнительного директора, но и для штатных и удалённых специалистов?

Выполните 2 простых действия:

1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV . (Напишите кратко свой опыт работы с управляющим или о своих планах его подключения к управлению).
2) Отправьте запрос на получение образца “соглашения о конфиденциальности” через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение):

Вместо заключения, или Преодолевая препятствия

Подведём итоги. Многие собственники рано или поздно планируют отойти от управления оперативкой в своём бизнесе. Для этого необходимо найти и организовать работу управляющего.

Здесь возникает немало вопросов, поэтому в некоторых компаниях исполнительного директора ищут годами, а если и находят - он задерживается на своём месте в лучшем случае 3 месяца.

Успешность поиска и точность подбора зависят во многом от того, как построен процесс поиска исполнительного директора. Вот об этом мы и поговорим подробно в одной из ближайших статей.

Роль руководителя одна из главных ролей в управленческих отношениях. Слово руководитель буквально означает «ведущий за руку». Смысл этого лучше выражает слово надсмотрщик. Для организации оказалось нужным иметь человека, отвечающего за надзор за всем подразделением в целом, а не только полностью поглощенного выполнением специализированных задач. Этот вид деятельности – следить за целым – составляет суть работы руководителя.

Слово «менеджер» первоначально обозначало умение объезжать лошадей и править ими. Термин «менеджмент» буквально означает «руководство людьми». Практически все известные зарубежные энциклопедии трактуют понятие «менеджмент» как процесс достижения цели организации руками и головой других людей. Функции и методы деятельности, типы менеджеров исторически меняются.

Общие ролевые требования к руководителю (менеджеру) включают ряд функций, направленных на отбор, выполнение групповых производственных задач, а также на поддержание и активизацию деятельности сотрудников и отдельных групп.

Ролевая модель руководителя заключается в выполнении следующих задач:

1) определение целей и задач деятельности организации, подчиненных;

2) постановка задач перед подчиненными;

3) стимулирование работы подчиненных;

4) координация деятельности внутри организации;

5) контроль за выполнением работы;

6) оценка исполнения.

Психологические характеристики деятельности руководителя:

1) большое разнообразие содержания профессиональной активности;

2) повышенная ответственность за состояние ресурсов и результаты деятельности;

3) творческий характер работы при обычном дефиците информации, времени и средств;

4) особая роль коммуникативных функций, поскольку управленческая деятельность протекает посредством общения;

5) высокая общая нервно-психическая напряженность.

Поведенческая реализация управленческой роли складывается из двух процессов:

1) управленческое общение; 2) управление собой как процесс совершенствования своих личностных качеств.

Управленческое общение , в свою очередь, может реализовываться в двух формах:

1) в форме ситуационных взаимодействий с подчиненными;

2) в форме производственных совещаний, собраний, конференций, т.е. формализованных и организованных встреч руководителей с коллективом.

Управление собой предполагает, что руководитель должен осознавать себя как личность, которой будут подражать, он должен подвергать себя самооценке и создавать свой образ, соответствующий представлениям об эффективном управляющем, т.е. «Я-концепцию. Под управлением собой понимают развитие характерных черт руководителя, позволяющих ему эффективно трудиться. Эти черты можно сгруппировать следующим образом: 1) поддержание физического здоровья, 2) рациональное распределение сил, 3) преодоление трудностей, 4) рациональное распределение времени.

Еще одним результатом управления собой при выполнении роли руководителя является формирование управленческого менталитета – определенного мироощущения, мировосприятия руководителя. Управленческий менталитет – определенная система образов и представлений руководителя о себе, своих подчиненных, об эффективности своей работы. Все элементы данной системы образов тесно взаимосвязаны и выполняют функцию регулирования поведения руководителя.

В различные периоды существования и развития организации роль руководителя может выполняться по-разному. Рассмотрим содержание некоторых ролей.

Разновидности роли руководителя:

1. Руководитель как предприниматель-новатор. Предпринимательские и новаторские навыки у руководителя должны быть направлены на решение следующих организационных задач:

быть первым среди равных, а значит предприимчивым.

Помнить, что успех на рынке рождается в конкуренции.

Поддерживать свободу творчества и энтузиастов в коллективе

Уметь учитывать коньюктуру рынка и перестраивать оргструктуру организации.

2. Руководитель как коммерсант . Ролевая функция выполняет две задачи:

обеспечение эффективных коммерческих переговоров руководителя с деловыми партнерами.

Формирование у торговых сотрудников инновационного поведения.

3. Руководитель как администратор . Эта роль направлена на формирование персонала фирмы. Процесс планирования людских ресурсов включает в себя три этапа: оценка наличных ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

4. Руководитель как лидер-мотиватор . Задачи этой деятельности:

завоевание психологического неформального авторитета среди сотрудников.

Умение лучше других видеть цель совместной деятельности группы.

Выработка индивидуального стиля общения и руководства подчиненными.

Обеспечение эффективной мотивации работников, содействующей эффективному достижению групповых целей.

5. Руководитель как практический психолог-воспитатель . Деятельность направлена на решение следующих задач:

познание и формирование необходимых деловых и личностных качеств сотрудников

обеспечение эффективных управленческих воздействий на трудовое поведение работников.

Создание условий для трудовой самореализации работников.

Развитие персонала (в т.ч. оказание помощи по самосовершенствованию).

6. Руководитель как создатель организационной культуры . Ролевые задачи:

формирование и развитие организационной культуры в организации.

обеспечение идентификации работников с организационной культурой.

Развитие «духа» предпринимательства и новаторства в коллективе.

7. Руководитель как координатор решает следующие задачи:

создание оптимальной организационной структуры управления предприятием.

Организация эффективной совместной трудовой деятельности сотрудников в каждом первичном коллективе.

Обеспечение делегирования подчиненным полномочий и ответственности.

Систематическое осуществление комплексной и объективной оценки результативности трудовой деятельности работников.

8. Руководитель как коммуникатор обеспечивает эффективное взаимодействие членов организации. Его роль заключается в следующем:

организация эффективных деловых коммуникаций (осуществление приема и распространения информации)

обеспечение сбора и переработки информации для обоснования.

Развитие межличностных коммуникаций.

9. Руководитель как социальный контролер . Эта роль связана с выявлением слабых мест и ошибок в управлении, а также своевременным исполнением. Сущность социального контроля в сфере труда выражается в следующих функциях:

оценочной, заключающейся в оценке социально значимых поступков работников и в сравнении их с действующими в коллективе нормами поведения.

Стимулирующая, состоящая в регулировании как позитивной. Так и негативной модели поведения работников (при этом санкции понимаются как антистимул).

10. Руководитель как дипломат . Среди различных навыков и умений руководителя значимым является умение налаживать выгодные контакты, умение ладить с людьми.

Особенности личностных качеств руководителя, понимание, усвоение и выполнение им своей роли определяют и его управленческий стиль.

Индивидуальный стиль выполнения роли складывается из:

1) потребностей, интересов, мотивов личности;

2) ответственности личности;

3) уровня притязаний человека;

4) самооценки личности.

Выделяют следующие стили управления. Авторитарный (директивный) стиль управления: характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему. К мнению коллектива не прислушивается, решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы. Наказания, замечания, выговоры.

Демократический (коллегиальный) стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель выясняет мнения подчиненных по важным вопросам. Принимает коллегиальные решения. Методы управления: просьбы, пожелания, рекомендации, советы, поощрения, реже – приказы.

Либеральный (попустительский) стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Руководитель «плывет по течению», предпочитает не рисковать, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек. Редко контролирует. Такой стиль управления предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и индивидуальностью.

Подлинным критерием оценки деятельности руководителя служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей. Результаты труда с экономической точки зрения проявляются как прибыль предприятия, качество и количество продукции, экономичность (себестоимость), новизна продукции. Но помимо указанных критериев, эффектив ность деятельности руководителя оценивается через пси­ хологические критерии.

Психологические критерии эффективности деятельности руководителя:

1) удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (например, удовлетворенность отношениями с коллегами, с руководителем, условиями труда, заработной платой и т. д.), что проявляется в благоприятном либо неблагоприятном психологическом климате коллектива, в степени стабильности либо «текучести» кадров;

2) мотивация членов коллек­тива (желание людей трудиться и сохранять членство в коллективе);

4) самооценка коллектива своей сплоченности, своей успешности функционирования.

Вопросы для самопроверки:

1. Что такое «социальная роль»?

2. Какие факторы влияют на усвоение и выполнение социальной роли?

3. Каковы основные задачи ролевой модели руководства?

4. Из каких процессов складывается поведенческая реализация управленческой роли?

5. Охарактеризуйте разновидности роли руководителя в организации.

Управляющий блок процесса – это самая важная структура данных из всех имеющихся в операционной системе. В управляющий блок каждого процесса входит вся необходимая операционной системе информация о нем. Информация в этих блоках считывается и/или модифицируется почти каждым модулем ОС, включая те, которые связаны с планированием, распределением ресурсов, обработкой прерываний, а также осуществлением контроля и анализа. После знакомства с процессами можно сказать несколько слов о том, как поддерживается иллюзия нескольких последовательных процессов на машине с одним процессором и несколькими устройствами ввода-вывода. С каждым классом устройств ввода-вывода (гибкий диск, жесткий диск, терминал) связана область памяти, (обычно расположенная в нижних адресах), называемая вектором прерываний. Вектор прерываний содержит адрес процедуры обработки прерываний.

Управление процессами

Большинство процессов поддерживают по крайней мере два режима работы. Определенные команды выполняют только в более привилегированном режиме к ним относятся операции считывания или внесения измерений в управляющие режимы, команды ввода-вывода, а также команды, связанные с управлением памятью. Режим с меньшими привилегиями часто называют пользовательским , потому что в этом режиме выполняются пользовательские программы. Режим с более высокими привилегиями называется системным режимом (System mode), режимом управления , или режимом ядра (Kernel mode). Ядро – это та часть ОС, которая выполняет важнейшие её функции.

Взаимодействие процессов

Совместно выполняемые процессы могут быть либо независимыми, либо взаимодействующими . Взаимодействие процессов часто понимается в смысле взаимного обмена данными через общий буфер данных.

Взаимодействие процессов удобно рассматривать в схеме производитель-потребитель. Например, программа вывода на печать производит последовательность символов, которые потребляются драйвером принтера, или компилятор производит ассемблерный текст, который затем потребляется ассемблером.

Для взаимодействия процесса-производителя создается совместный буфер, заполняемый процессом-производителем и потребляемый процессом-потребителем.

Буфер имеет фиксированные размеры, процессы могут находиться в состоянии ожидания, когда:

Буфер заполнен – ожидает процесс – производитель;

Буфер пуст – ожидает процесс – потребитель.

Буфер может представляться самой ОС, например, с помощью средств межпроцессорной коммуникации, либо должен быть организован прикладным программистом. При этом оба процесса используют общий участок памяти.

Взаимодействие заключается в передаче данных между процессами или совместном использовании некоторых ресурсов и обычно реализуются с помощью таких механизмов, как транспортеры, очереди, сигналы, семафоры.

Транспортеры (каналы)

Являются средством взаимодействия родственных процессов, представляют собой область памяти, имеющую файловую организацию, для которой обеспечивается запись и считывание данных транспортере. Реализуется очередь обслуживания. Порядок записи данных на транспортер не изменен, не допускается повторное считывание данных. Обмен данных происходит не непосредственно, а через транспортер. Из вызвавшего процесса создается размер транспортера. Дочерние процессы могут использовать родительский транспортер.

Каналы представляют собой циклические буфера, которые позволяют двум процессам связываться друг с другом в соответствии с моделью производитель/потребитель. Следовательно, канал – не что иное, как очередь, работающая по принципу “первым вошел - первым вышел”, запись, в которую осуществляется одним процессом, а чтение – другим.

При создании канала он получает буфер определенного размера. При записи в канал при наличии свободного места соответствующий запрос удовлетворяется немедленно: в противном случае процесс блокируется. Аналогично блокируется процесс, пытающийся прочесть из канала большее количество информации, чем имеющиеся в нем; в противном случае запрос на чтение выполняется немедленно. ОС обеспечивает взаимоисключения – одновременно доступ к каналу имеет только один процесс.

Существует два типа каналов: именованные и неименованные. Совместно использовать неименованные каналы могут только связанные друг с другом процессы; не связанные друг с другом процессы могут совместно использовать только именованные каналы.

Очереди

Эти механизмы могут обеспечивать передачу или использование общих данных без перемещения данных; с передачей элемента очереди, содержащего указатель данных и объем массива данных. Очередь используется вместе с механизмом общей памяти. Элемент очереди может быть считан с уничтожением или без уничтожения этого элемента. Чтение элемента может осуществлять в соответствии с механизмом очереди или стека. Чтение элементов очереди осуществляет только создающий очереди процессов, все другие процессы могут только записывать элемент в очереди. Создающий процесс может выполнять следующие действия над очередью:

Создание очереди;

Просмотр очереди;

Чтение очереди;

Закрытие очереди.

Записывающий процесс осуществляет действие:

Открыть очередь;

Записать в очередь;

Закрыть очередь.

Имя очереди, которое присваивается создающим процессом, имеет вид полной спецификации файлов. Ожидание элементов в очереди организуется с помощью семафора, сигнализирующего о записи элемента в очередь. Для работы с очередью определены такие дополнительные функции:

Определение количества элементов в очереди в текущий момент;

Очистка очереди создавшим её процессом.

Преимущество очереди: передача данных по указателю без копирования, гибкое изменение порядка передачи и доступа возможность просмотра элементов в очереди без их удаления.

Сигналы

Сигнал является механизмом передачи требований от одного процесса к другому на немедленное выполнение действия. Обработчик сигнала создается процессом и помещается в начале первого потока процесса. Является аналогом обработки прерывания. При передаче управления обработчику передается адрес возврата и тип принятого сигнала. Доставка сигнала выполняется путем обновления поля в таблице процесса, которому послан данный сигнал, каждый сигнал соответствует отдельному биту. Процесс, посылающий сигнал типа флаг, может передать дополнительную информацию обработчику сигнала. Характер выполняемых действий при возникновении сигнала: обработка системной обшивки при появлении сигнала, блокирование сигнала (игнорирование), передача управления подпрограмме, завершение процесса.

Сигналы обеспечивают логическую связь между процессами и пользователями (терминалами). Посылка сигнала предусматривает знание идентификатора процесса, поэтому взаимодействие процессов посредством сигнала возможно только между родственными процессами, которые могут получить данные об идентификаторах друг друга.

Семафоры

Являются механизмом передачи сообщений от одного потока к другому о наступлении некоторого события. Различают семафоры системные и оперативной памяти. Семафоры оперативной памяти – двойное слово в памяти системы, его описатель – адрес места в памяти. Такие семафоры не создаются и не открываются, а устанавливаются в определенное состояние. Процессы, использующие семафоры оперативной памяти, должны иметь доступ к соответствующему сегменту памяти. ОС такие семафоры не обслуживает и не сообщает об их освобождении или захвате. При создании семафора или его открытии возвращается описатель семафора, включающий его имя. ОС контролирует завершение каждого процесса, владеющего системным семафорам, и обслуживает его для процессов.

Если семафор свободен, то он захватывается вызывающим его процессом, если семафор занят, то вызвавший его поток переходит в режим ожидания освобождения семафора или ожидает истечения времени. Если семафор освобождается всеми

использующими его процессами, то он удаляется из системы.

Управление семафором реализуется с помощью функций:

Установки семафора с целью сигнализации;

Ожидание вызывающим потоком, пока семафор не будет выключен;

Ожидание потоком выключения одного из нескольких семафоров.

Семафор Дейкстры представляет собой целочисленную переменную, с которой ассоциирована очередь ожидающих процессов. Пытаясь пройти через семафор, процесс пытается вычесть из значения переменной 1. Если значение переменной больше или равно 1, нить проходит сквозь семафор успешно (семафор открыт). Если переменная равна 0 (семафор закрыт), процесс останавливается и ставится в очередь

Закрытие семафора соответствует захвату объекта или ресурса, доступ к которому контролируется этим семафором.

Если объект захвачен, остальные процессы вынуждены ждать его освобождения. Закончив работу с объектом (выйдя из критической секции), нить увеличивает значение семафора на 1, открывая его. При этом, первая из стоявших в очереди нитей активизируется и вычитает из значения семафора единицу, снова закрывая семафор. Если же очередь пуста, то ничего не происходит, просто семафор остаётся открытым. Тогда первая нить, подошедшая к семафору, успешно пройдёт через него. Это действительно похоже на работу железнодорожного семафора, контролирующего движение поездов по одноколейной ветке.

Наиболее простым случаем семафора является двоичный, или бинарный, семафор.

Начальное значение флаговой переменной такого семафора равно единице, и вообще она может принимать только значения 1 и 0. Двоичный семафор соответствует случаю, когда с разделяемым ресурсом в каждый момент времени может работать только одна нить.

Семафоры общего вида могут принимать любые неотрицательные значения. В современной литературе такие семафоры называют семафорами-счётчиками. Это соответствует случаю, когда несколько нитей могут работать с объектом одновременно, или когда объект состоит из нескольких независимых, но равноценных частей – например, несколько одинаковых принтеров. При работе с такими семафорами часто разрешают процессам вычитать и добавлять к флаговой переменной значения, большие единицы. Это соответствует захвату/освобождению нескольких частей ресурса.

Иногда используется упрощённая версия семафора, называемая мьютексом . (mutex, сокращение от mutual exclusion- взаимное исключение). Мьютекс не способен считать, он может лишь управлять взаимным исключением доступа к совместно используемым ресурсам или кодам. Реализация мьютекса проста и эффективна, что делает использование мьютексов особенно полезным в случае потоков, действующих только в пространстве пользователя.

Мьютекс – переменная, которая может находиться в одном из 2-х состояний: блокированном или неблокированном, поэтому для описания мьютекса требуется всего один бит, хотя чаще используется целая переменная, у которой 0 означает неблокированное состояние, а все остальные значения соответствуют блокированному состоянию. Значение мьютекса устанавливается 2-мя процедурами. Если поток (или процесс) собирается войти в критическую область, он вызывает процедуру mutex-lock. Если мьютекс не заблокирован (т.е. вход в критическую область разрешён), запрос выполняется и вызывающий может попасть в критическую область.

Напротив, если мьютекс заблокирован, вызывающий поток блокируется до тех пор, пока другой поток, находящийся в критической области, не выйдет из неё, вызвав процедуру mutex-unlock.

Рассмотрим использование семафоров на классическом примере взаимодействия двух выполняющихся в режиме мультипрограммирования потоков, один из которых пишет данные в буферный пул, а другой считывает их из буферного.

Пусть буферный пул состоит из N буферов, каждый из которых может содержать одну запись. В общем случае поток-писатель и поток-читатель могут иметь различные скорости и обращаться к буферному пулу с переменной интенсивностью. Для правильной совместной работы поток-писатель должен приостанавливаться, когда все буферы оказываются занятыми, и активизироваться при освобождении хотя бы одного буфера. Поток-читатель должен приостанавливаться, когда все буферы пусты, и активизироваться при появлении хотя бы одной записи.

Введём два семафора: е -число пустых буферов, f -число заполненных буферов. В исходном состоянии e=N , a f=0 . Тогда работа потоков с общим буферным пулом может быть описана следующим образом.

Для работы с семафорами вводятся два примитива, традиционно обозначаемых P и V. Пусть переменная представляет собой семафор. Тогда действия V(S) и P(S) определяются следующим образом:

V(S) – переменная S увеличивается на 1 единым действием.

P(S): уменьшение S на 1.

Если S=0, то в этом случае поток, вызывающий операцию Р, ждёт, пока это уменьшение станет возможным.

Поток-писатель прежде всего выполняет операцию P(e), с помощью которой он проверяет, имеется ли в буферном пуле незаполненные буферы. В соответствии с семантикой операции Р, если семафор е=0 (т.е. свободных буферов в данный момент нет), то поток-писатель переходит в состояние ожидания. Если же е положительное число, то он уменьшает число свободных буферов, записывает данные в очередной свободный буфер и после этого наращивает число занятых буферов операцией V(f). Поток-читатель действует аналогичным образом, с той разницей, что он начинает работу с проверки наличия заполненных буферов, а после чтения данных наращивает количество свободных буферов.

Начальные значение семафоров:

Функции семафора можно разделить на 4 области: контроль и управление, организация связей, защита и ограничение, обслуживание. Т. о., под контролем супервизора находятся ключевые функции системы.

Несмотря на то, что супервизор маленький, за ним сохраняется обязанность контролировать почти всю систему. В нём имеется набор обслуживающих программ для аварийных сбросов, для доступа к библиотекам программ, для обработки сообщений от программ, работающих в оперативном режиме. Внутри супервизора часто находится область памяти, предназначенная для организации связей, и таблица системы защиты.

ОС используют разные термины для определения способов межпроцессорного взаимодействия.

В ОС ОS/2 и WINDOWS существует специальный механизм для взаимодействия процессов в реальном масштабе времени. Этот механизм называется DDE (Dynamic Data Exchange – динамический обмен данными). Он стандартизирует процесс обмена командами, сообщениями и объектами для обработки между задачами. Наиболее распространённым процессом, для которого используется ДДЕ, является печать.

Другим интерфейсом для обмена данными является OLE (Object Linking and Embedding – связывание и встраивание объектов). Этот интерфейс позволяет хранить объекты, созданные одной программой, в объектах, созданных другой программой, а также редактировать и печатать их без нарушения целостности информации и связей.

Одним из наиболее простых, удобных и интуитивных интерфейсов межпрограммного взаимодействия является буфер обмена – Clipboard. Буфер обмена может содержать в себе информационный объект – фрагмент текста, рисунок и т. д. С помощью системного вызова процесс может получить копию информации, содержащейся в буфере обмена, или сам поместить объект в буфер.

Когда компьютер работает в многозадачном режиме, на нём могут быть активными несколько процессов, пытающихся одновременно получить доступ к процессору. Эта ситуация возникает при наличии двух и более процессов в состоянии готовности. Если доступен только один процессор, необходимо выбирать между процессами. Отвечающая за это часть ОС называется планировщиком, а используемый алгоритм – алгоритмом планирования.

В различных средах требуются различные алгоритмы планирования. Это связано с тем, что различные ОС и различные приложения ориентированы на разные задачи. Можно выделить 3 среды:

1) Системы пакетной обработки данных

2) Интерактивные системы

3) Системы реального времени

Ключевым вопросом планирования является выбор момента принятия решений. Существует множество ситуаций, в которых необходимо планирование.

Во-первых, когда создаётся новый процесс, необходимо решить, какой процесс запустить: родительский или дочерний. Во-вторых, планирование необходимо, когда процесс завершает работу. Этот процесс уже не существует, следовательно, необходимо из набора готовых процессов выбрать и запустить следующий. В-третьих, когда процесс блокируется на операции ввода-вывода, семафоре, или по какой либо причине необходимо выбрать и запустить другой процесс. В-четвёртых, необходимость планирования может возникнуть при появлении прерывания ввода-вывода. Если аппаратный таймер выполняет периодические прерывания с частотой 50 Гц, 60 Гц или с любой другой частотой, решения планирования могут приниматься при каждом прерывании по таймеру или при каждом прерывании. Алгоритм планирования можно разделить на 2 категории согласно их поведению после прерываний. Алгоритмы планирования без переключений , иногда называемого также неприоритетным планированием, выбирают процесс и позволяют ему работать вплоть до блокировки (в ожидании ввода-вывода или другого процесса), либо вплоть до того момента, когда процесс сам не отдаст процессор. Процесс не будет прерван, даже если он работает часами. Собственно, решения планирования не принимаются по прерываниям от таймера. После обработки прерывания таймера управление всегда возвращается приостановленному процессу.

Алгоритмы планирования с переключениями, называемого также приоритетным планированием, выбирают процесс и позволяют ему работать некоторое максимально возможное фиксированное время. Если к концу заданного интервала времени, процесс всё ещё работает, он приостанавливается и управление приходит к другому процессу. Приоритетное планирование требует прерываний по таймеру, происходящих в конце отведённого периода времени, чтобы передать управление планировщику. При отсутствии таймера возможно только планирование без переключений.

В системах пакетной обработки нет пользователей, сидящих за терминалами и ожидающих ответа. В таких системах приемлемы алгоритмы без переключений или с переключением, но с большим временем, отводимым каждому процессу. Такой метод уменьшает количество переключений между процессами и улучшает эффективность.

В интерактивных системах необходимы алгоритмы планирования с переключениями, чтобы предотвратить захват процессора одним процессом. Даже если ни один процесс не захватывает процессор на определённо долгий срок намеренно, из-за ошибки в программе один процесс может заблокировать остальные. Для исключения подобных ситуаций используется планирование с переключениями. В системах с ограничениями реального времени приоритетность не всегда обязательна, поскольку процессы знают, что их время ограничено, и быстро выполняют работу, а затем блокируются.

Известны следующие критерии, позволяющие сравнивать алгоритмы краткосрочных планировщиков:

¾ утилизация CPU (использование процессора). Утилизация CPU теоретически может находиться в пределах от 0 до 100%. В реальных системах утилизация CPU колеблется в пределах 40% для легко загруженного CPU, 90% для тяжело загруженного.

¾ пропускная способность CPU. Пропускная способность CPU может измеряться количеством процессов, которые выполняются в единицу времени.

¾ время оборота – для некоторых процессов важным критерием является полное время выполнения, т.е. интервал от момента появления процесса во входной очереди до момента его завершения. Это время названо временем оборота и включает время ожидания в очередях к оборудованию, время выполнения в процессоре и время ввода-вывода.

¾ время ожидания – под этим понимается суммарное время нахождения процесса в очереди готовых процессов.

¾ время отклика – для интерактивных программ важным показателем является время отклика или время, прошедшее от момента попадания процесса во входную очередь до момента первого обращения к терминалу.

Очевидно, что простейшая стратегия краткосрочного планировщика должна быть направлена на максимизацию средних значений загруженности и пропускной способности, минимизацию времени ожидания и времени отклика.

В ряде случаев используются сложные критерии, например, так называемый минимаксный критерий, т.е. вместо простого критерия минимум среднего времени отклика используется минимум максимального времени отклика.