Стратегия, миссия и видение компании: где вы сейчас и где окажетесь завтра

Цель, миссия и видение – это визитная карточка организации, определяют её место, роль и значение в национальной и мировой экономике.

Цели определяют место и значение организации в окружающем мире, определяют её взаимоотношения с другими субъектами и с внешней средой в целом, характеризуют её место в рыночной и социальной системах. Сама организация является частью этих сложных систем. Внутренние изменения в организации могут влиять на окружающий мир, и наоборот, факторы внешней среды (потребительский спрос, социально-экономические и культурные изменения в домашних хозяйствах, изменения в законодательстве, …) воздействуют на организацию. Постановка целей является важным исходным пунктом процесса управления, определяя повседневную деятельность организации, структуру и масштабы производимой и поставляемой на рынок продукции, направления конкуренции, объем и структуру необходимых ресурсов для реализации запланированных целей и способов их достижения.

Так, стратегической целью ОАО «Газпром» является становление компании как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации деятельности, обеспечения надежности поставок. 12 июля 2006 года Совет директоров Общества утвердил стратегические целевые показатели развития ОАО «Газпром» на 10 лет.

Деятельность ОАО Газпром строится на принципах:

· повышения эффективности основной деятельности;

· диверсификации деятельности за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;

· повышения капитализации и корпоративного рейтинга;

· соблюдения интересов всех акционеров Общества;

· совершенствования корпоративного управления;

· повышения «прозрачности» финансово-хозяйственной деятельности;

· персональной ответственности руководителей за принятие решений;

· минимизации негативного техногенного воздействия на природную среду.

Процесс целеполагания - процедуры постановки и выбора целей организации в целом, ее подразделений - начинается с понимания философии бизнеса, определения видения и миссии компании. Все цели организации определяются и вырабатываются для осуществления ее миссии, которая составляет их фундамент, поскольку выражает философию и смысл существования организации, детализирует её статус, содержит важнейшие характеристики, декларирует принципы работы и выражает сущность позиции организации в общественно-хозяйственном пространстве.

Миссия является водоразделом между докризисной и послекризисной системами стратегического планирования, и основой планирования и деятельности компании. Являясь одним из инструментов стратегического управления, миссия - подобно протоколу о намерениях - служит для определения цели и направления развития бизнеса, консолидации и ориентации топ-руководства на достижение стратегических целей, сплочения сотрудников и формирования у них позиции на дальнейшее развитие организации. Её эффективное применение возможно, если выполняются условия: в организации создана и устойчиво существует культура стратегического управления, а корпоративная культура организации отрицает пустые лозунги.

Рис. 2.15. Сущность миссии

Миссия определяет суть существования организации и консолидирует персонал вокруг этой идеи. Можно даже говорить о неком программировании/зомбировании сотрудников на достижение и реализацию данной идеи.

Миссия компании определяет философию предприятия и основное на­правление деятельности, а стратегические цели - это реальные измеряемые задачи, стоящие перед компанией.

· Каково соотношение возможностей рынка и фирмы?

· Кто потенциальные партнеры и конкуренты?

· Какие продукты мы хотим производить?

· Где и кому мы хотим их продавать?

· Как компания будет заботиться о работниках?

· Как мы будем взаимодействовать с государством и обществом?

· Чем мы отличаемся от конкурентов?

Основные положения миссии обосновывают необходимость существования организации для общества и должны соответствовать принятой на общенациональном уровне концепции общественного развития. С этих позиций миссия выполняет роль моста между организацией и обществом, связывая их в единое целое.

Помимо идеологической направленности миссия имеет прагматический характер, обеспечивая доверие и дружеское отношение других субъектов внешней среды, включая другие организации, в том числе поставщиков, потребителей, местные и национальные органы власти. Главное назначение миссии обеспечить доверительное отношение к организации со стороны всех субъектов внешней среды. Миссия также имеет жизненно важное значение для сотрудников, объединяя и мобилизуя их на достижение поставленных целей. Миссия связывает внутреннюю и внешнюю среду с главной целью организации и с самим её существованием.

Миссия - это четко сформулированный смысл существования организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает морально-этические нормы, ценности и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. Миссия – это взгляд из настоящего в будущее.

1) миссия вне времени, т.е. формулируется вне временных рамок;

2) не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, поскольку устремлена в будущее и показывает наиболее важные направления деятельности и ценности организации;

3) в миссии акцентируется направление деятельности организации в интересах общества и населения и в качестве цели не указывается получение прибыли;

4) миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации;

5) миссия должна гарантировать простор инновационному, творческому и креативному развитию личности каждого сотрудника, развитие его творческого потенциала и повышение его уровня и качества жизни;

6) миссия должна ставить акцент не на производстве продукции для потребителей, а на использовании инновационных технологий в интересах человека. Примером такого подхода служит деятельность корпорации Майкрософт;

7) миссия должна идентифицировать организацию среди множества подобных, выделить её из множества других, а это возможно только при ориентации на будущее;

8) между миссией организации и более общей системой, частью которой она является, не должно быть противоречий.

В условиях развивающихся процессов глобализации многие компании вводят в миссию положения, подчеркивающие вечные общечеловеческие ценностные ориентации, стимулирующие работу персонала и наполняющие его повседневную деятельность смыслом и осознанием ее благородной цели на благо человечества. В формулировке миссии одной из японских компаний подчеркиваются такие общечеловеческие установки, как: «Достижение высокого мастерства во всех сферах - в наших целях и нашем стиле жизни»; «Качество - неотъемлемая часть нашей продукции, нашего рабочего окружения и людей»; «Честность и открытость, работа в единой команде, свободный обмен информацией»; «Мы хотим, чтобы люди имели возможность сказать, что наша компания - это превосходное место для работы и что она поддерживает и признает индивидуальные достижения».

В системе ценностей американской компании ЗМ имеется «одиннадцатая заповедь», которая гласит: «Не убий идею нового вида продукции». Миссия этой динамично развивающейся многопрофильной международной корпорации с вековой историей и многолетними традициями впитала вековые и будущие ценности человечества. Приоритетным направлением развития компании стала защита окружающей среды путем развития технологий и специальных программ по предотвращению загрязнения. Компания 3М позиционирует себя как глобальную технологическую компанию, поставляющую инновационные решения для жизни повседневных нужд и направляет свою деятельность на обслуживание клиентов, чтобы сделать жизнь лучше и легче. Корпоративную ответственность компания 3M базирует на основополагающих корпоративных ценностях. В политике ведения бизнеса сохраняются традиции работы бескомпромиссной честности, порядочности и целостности во всем, что делает компания. В миссии подчеркивается, что продукция компании направлена на повышение безопасности, надежности и производительности людей, объектов и систем по всему миру: «Наш успех начинается с нашей способности применять наши технологии в сочетании с бесконечным множеством реальных потребностей клиентов. Это стало возможным благодаря сотрудникам 3М и их особым обязательствам сделать жизнь легче и лучше для людей во всем мире». «Заработать восхищение всех, кто связан с 3М по всему миру».

Особый упор в миссии делается на карьерные возможности сотрудников компании, на развитие их творческих способностей.

Таблица 2.1

Примеры формулировок и содержания миссий

из практики зарубежных и отечественных компаний

Общим в приведенных выше формулировках миссий является их краткость и четкость выражения главной идеи наряду с ориентацией на определенный круг потребительского общества.

При формулировке миссии возможны ошибки, которые являются следствием недальновидности и непонимания руководством её значения.

Миссия не должна быть стандартной и состоять из стандартных словосочетаний и обещаний, которые ничем не отличаются от политического языка предвыборных выступлений кандидатов. Во многих организациях миссия представляет простую дань моде и стремление следовать стандартам менеджмента. Такая миссия не приносит никакой пользы организации, хотя на её разработку выделяются значительные средства.

При разработке миссии не следует говорить о философских аспектах ведения бизнеса, которые представляются чистой абстракцией. Напротив, должны быть ясные, четкие ответы: что и для кого производим, уровень заботы о сотрудниках, степень ответственности перед обществом, страной, государством, человечеством.

Миссия, которая вызывает недоверие и содержит пустые, стандартные слова и декларации, не стоит того времени, которое требуется на ее прочтение. Более того, вызывающая недоверие миссия рикошетом отражается на компании. Миссия должна вызывать доверие в качестве реальной цели, к которой реально стремится организация и ее сотрудники и соответствовать сути и духу организации. Декларативно-пустую миссию можно определить по следующим признакам (Рис.2.17):

· миссия содержит фразы, не отражающие реальный характер бизнеса организации и ее взаимоотношений с клиентами;

· миссия содержит стандартные фразы, не отражающие конкретики и не позволяющие понять, что именно делает или намерена делать организация;

· миссия не связана с планами организации;

· миссия не воспринимается руководством как направление для своих действий;

· миссия воспринимается как свод обязательных инструкций пользователя.

Причина наличия у организации декларативно-пустой миссии скрыта в неспособности её руководства понять уникальность (предназначение) своей организации и связать ее с тем бизнесом, которым она занимается.

Рис.2.17. Признаки декларативно-пустой миссии

Миссия гарантирует организации успех, если выступает для неё ориентиром, путеводной звездой бизнеса.

Только разработать совершенную миссию недостаточно, её требуется довести до общественности, до потребителей, до партнеров и конкурентов, до всех субъектов рынка, до сотрудников. И тогда миссия эффективно заработает на организацию. Удачное решение этой задачи предложила американская корпорация «Wal-Mart» («Волмарт»), создавшая разветвленную сеть супермаркетов: в магазинах Wal-Mart при входе вывешены большие плакаты с описанием Миссии компании.

Важной составляющей миссии считается определение ВИДЕНИЯ - значения, места и роли организации для общества в обозримый период, т.е. перспективы развития организации на ближайшие 10-20-25 лет.

Видение как перспектива желаемого состояния организации и её бизнеса через десяток лет представляет результат мысленного движения от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний с учетом опасностей и возможностей. Видение перспективы - это уверенность в будущем компании. Именно так сформулировал видение компании «Apple» Стив Джобс.

За формулировку видения ответственность несет высшее руководство или учредители компании, которые должны поставить вопросы и ответить на них:

· Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем?

· В чем состоит наш бизнес сейчас и каким он будет в будущем?

· Кто является потребителями нашей продукции и услуг?

· На какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем?

· Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции для потребителей?

Ответы на эти вопросы тщательно продумываются, так как совместно с ответами на вопросы собственно миссии служат фундаментом определения целей организации.

Миссия и видение образуют основание для установления целеполагания – формулирование целей организации. Неправильное формулирование миссии и целей приводит к неэффективному или малоэффективному использованию ресурсов, пустой трате драгоценного предпринимательского и управленческого времени и потери доверия коллектива.

Цель, задекларированная в миссии, должна являться для организации главной и основной задачей. Если про цель миссии забывают сразу же после прочтения самой миссии, это может принести только вред: сотрудники организации едва ли станут более мотивированными и нацеленными на повышение эффективности работы организации, а потребители станут точно также относиться ко всему, что делает такая организация и на их будущую лояльность не стоит рассчитывать.

Цели - это правила принятия решений, даю­щие руководству возможность направлять деятель­ность компании и отслеживать ее результаты.

В отличие от целей обязанности - это обязательства, которые дол­жна выполнить компания. Обязанности не направляют де­ятельность компании и не являются механизмом конт­роля. Так, обязанность многих российских компаний обеспечить олимпийские стройки не сказывается на их решениях относительно продажи, внедрения новых технологий, вхождения на новые рынки или на выбор других направле­ний деятельности, не связанных с производством.

Ограничения - это правила при­нятия решений, которые исключают некоторые ва­рианты действий, огра­ничивая свободу компании. Например, уровень минимальной заработной платы является законода­тельным ограничением, а не целью, если только компания сознательно не решает повысить уровень оплаты выше минимально допустимого.

Цели - это конкретизация миссии и видения организации в форме, желаемого, планируемого результата, это ориентиры, которые организация намерена достичь. Для организации цель нужно рассматривать как единство мотивов, средств и результатов.

Заблуждением является определение в качестве цели получение и максимизация прибыли, которая есть не что иное, как исключительно внутренняя проблема организации. Будучи открытой системой, организация может выжить, если удовлетворяет какую-либо потребность, находящуюся вне ее самой, т.е. потребность рынка. Компании необходимо следить за окружающей средой, в которой функционирует, чтобы заработать требуемую для выживания прибыль. Именно с учетом окружающей среды руководство определяет общую цель. Открывая рыночное окно, руководство, во-первых, должно ответить на два вопроса: «Кто наши потребители?» и «Какие потребности наших потребителей мы можем удовлетворить?» и, во-вторых, обеспечить организации возможности удовлетворить эти потребности рынка.

При разработке целей организации необходимо учитывать ряд требований (Рис.2.18):

· четкие временные рамки, на которые устанавливаются цели (долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные);

· ясность и четкость формулировки;

· конкретность содержания и реальная достижимость целей, ибо недостижимая цель перестает быть ориентиром, демотивирует работников;

· цели должны быть гибкими, оставляя возможность для их корректировки в соответствии с происходящими изменениями во внутренней и внешней среде и появившимися новыми возможностями;

· цели должны быть измеримыми, чтобы определить её достижимость и тем самым нацелить сотрудников на её достижение и избежать разнотолков и конфликтов;

· непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также обеспеченность ресурсами для их достижения;

· адресность (кто? когда? где?) и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей.

Рис.2.18. Требования к разработке цели

Цели имеют для организации многопрофильное значение: являются исходной точкой планирования; лежат в основе построения организационных отношений; служат основой системы мотивирования; являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов деятельности каждого работника и организации в целом (Рис. 2.19. Цель организации следует рассматривать как единство мотивов, средств и результатов. Организация, не имеющая цели, не может существовать продолжительное время. Даже простое смещение целей или неопределенность в их формулировке приводят к серьезным негативным последствиям в организации: неправильный выбор стратегических направлений, что приводит к материальным потерям, снижению эффекта синергии из-за отсутствия единой ориентации у членов организации, нарушению коммуникаций внутри организации, ослаблению интеграции внутри организационных структур, появлению сложностей в мотивации членов организации, нерациональным затратам времени и другим проблемам.

Рис. 2.19. Функции целей

Цели непосредственно влияют на все стороны деятельности организации через реализацию своих функций. В условиях организованной деятельности цели могут выполнять следующие функции:

· когнитивные функции,

· распределительные функции,

· функции идентификации,

· функции мотивации,

· функции преобразования,

· катектические или эмоциональные функции,

· символические функции,

· идеологические функции.

Когнитивные функции целей обобщают распоряжения координирующих органов и концентрируют внимание на анализе альтернатив действий и принятии решений. Эта роль определяет их лидирующее место среди всех остальных указанных функций.

Распределительные функции обеспечивают внутреннее распределение ресурсов между всеми подразделениями организации для достижения ими поставленных целей.

Функции идентификации объединяют интересы каждого сотрудника с целями своего подразделения и организации как целого. Без этих функций деятельность членов организации теряет смысл, что может привести к отчуждению и аномии – расхождению интересов и целей сотрудников, подразделений и организации.

Функции мотивации ориентируют сотрудников на достижение поставленных целей, если они признают эти цели реально достижимыми, ориентированными на будущее и соотнесенными с собственными потребностями.

Функции преобразования связаны с пониманием руководством организации необходимости преобразований тех или иных сторон организационной деятельности, что особенно актуально в условиях ускоряющихся инновационных изменений.

Катектические или эмоциональные функции требуют от руководства учитывать побочное воздействие целей на сотрудников, вызывающие у них различные эмоциональные состояния подъема или, наоборот, упадка, чувства растерянности и неуверенности, что существенно влияет на мотивацию работников организации.

Символические функции формируют репутацию организации в глазах населения, включая потребителей, гражданского общества и деловой общественности: клиентов фирмы, партнеров, заказчиков, представителей финансовых кругов. Цели как символические функции выступают визитной карточкой организации, концентрированным выражением ее стратегических замыслов.

Идеологические функции способствуют формированию мировоззрения организации, объясняют необходимость и направления достижения тех или иных результатов. Значительное внимание идеологической составляющей уделяют американские и японские компании.

Цели принято систематизировать по следующим основаниям:

· группирование

· типизация

· классификация

Группировка целей

Организация - это многоструктурная система и каждая структура в ней имеет свою цель, вытекающую из главной цели организации. Поэтому организацию можно рассматривать как многоцелевую систему, которая одновременно реализует несколько ключевых целей, определяющих её существование. Все цели соподчинены, взаимосвязаны и взаимообусловлены и формируют многоуровневую систему целей организации. Все цели данной системы, как уже отмечалось, разного уровня, разной продолжительности действия, разного содержания, значения и сфер влияния. Для упорядочения всего множества целей применяется их классификация (группирование) по определенным критериям (табл. 2.2).

Таблица 2.2.

Группирование целей организации

Одним из важнейших критериев группирования целей является период времени , на который они устанавливаются, т.е. они определяют период планирования. Классификация целей по временному отрезку илипо продолжительности времени позволяет распределить ресурсы компании по периодам и повышает эффективность их использования. По этому критерию выделяют три группы целей: стратегические (долгосрочные), тактические (среднесрочные) и оперативные (текущие/краткосрочные).

Стратегические цели лидируют по значимости и по продолжительности, определяют содержание и направление тактических и оперативных целей и охватывают план на 5-10 лет в зависимости от состояния и устойчивости развития экономики. Стратегические цели исходят из положений миссии и видения и играют ключевую роль в определении главных целевых установок организации на длительный период. Важным условием их реализации является соответствие целям систем более высокого уровня (отрасли, региона, страны).

Характер стратегических целей или стратегического планирования зависит от вида деятельности организации. Торговые компании, разрабатывая стратегические цели (планы), учитывают высокую рыночную динамичность и необходимость периодической корректировки этих целей. Поэтому эти цели имеют характер ориентиров.

Тактические (среднесрочные) цели являются логическим развертыванием стратегических целей и устанавливаются на более короткие периоды сроком от одного до 3-5 лет в условиях стабильного развития. Цели, реализация которых рассчитана на такие сроки, требуют проведения тщательного анализа условий деятельности (в первую очередь рыночной среды), существующих ресурсов организации и возможностей их привлечения.

Оперативные (текущие/краткосрочные) цели конкретизируют стратегические и тактические цели до уровня конкретно решаемых задач в повседневной деятельности и охватывают период в пределах года, полугода, квартала, месяца, рабочего дня.

Тактические и оперативные цели характеризуются более коротким временем и горизонтом планирования, конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего получают количественное измерение, тогда как в составе стратегических целей немало чисто качественных установок.

Группирование целей по содержанию отражает многообразии социально-экономических интересов организации. Из экономических интересов следует выделить: обеспечить выживаемость, укрепить конкурентоспособность, получить прибыль и возврат инвестиций, обеспечить должную оплату труда сотрудникам и дивиденды акционерам и т. д. Экономические цели направлены на оптимизацию всего процесса использования ресурсов компании и обеспечение достаточного уровня возврата инвести­ций в долгосрочном периоде.

Экономические цели чрезвы­чайно важны для выживания: при низкой отдаче капиталов­ложений инвесторы отвернутся от фирмы, если же возврат является хронически отрицательным, ком­пания неизбежно обанкротится. В большинстве компаний экономические цели оказыва­ют наибольшее воздействие на внутреннюю и внешнюю политику компании.

Из социальных (внеэкономических) интересов организации доминируют взаимоотношения в коллективе, подготовка и переобучение персонала, повышение квалификации и продвижение, должные условия труда, при необходимости проведение реструктуризации в организации и т. д. Социальные/внеэкономические цели отвечают потребностям и личным устремлениям работ­ников организации. К социальным целям относятся поддержка всевозможных некоммерческих организаций: детских, образовательных, меди­цинских, научных учреждений, спортивных обществ, общественных благотво­рительных фондов, религиозных конфессий. На эти цели компания выделяет часть своих ресурсов. Выполнение некото­рых социальных обязательств становится обяза­тельным. Отказ от их выполнения может стоить очень до­рого с точки зрения отношения общественности к компании.

По приоритетности и значимости цели подразделяются на три группы: особо приоритетные (ключевые), приоритетные и другие.

Особо приоритетные (ключевые) отражают общие результаты развития организации. Приоритетные цели направлены на конкретные достижения и требуют внимания руководства. Остальные цели играют второстепенные роли, но требуют постоянного контроля.

Выделение целей по их приоритетности позволяет руководству определить и установить последовательность решения проблем на основе ранжирования стратегических задач и разработки схемы установления рангов. Для этого все задачи делятся на четыре категории: а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения. Эту работу выполняет топ-руководство совместно с плановой службой и, передав срочные задачи специализированным подразделениям, контролирует их выполнение с позиций возможных последствий. Топ - руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность, при этом задачи четвертой группы после соответствующего анализа снимаются.

Группирование целей по критерию повторяемости позволяет разработать наиболее эффективные способы их достижения. Для постоянных и периодически повторяющихся целей разрабатываются методики и имеются материально - финансовые и людские ресурсы для их реализации. Так, планирование издержек представляет рутинную, структурированную задачу, которая решается с установленной периодичностью, по заранее разработанным инструкциям и с использованием стандартной информации. Новые или разовые цели требуют особого внимания руководства, поскольку для их решения требуется разрабатывать методику, обучать людей, привлекать новые виды ресурсов.

Быстрые изменения деловой среды в современных условиях постоянно меняют соотношение между повторяющимися и разовыми новыми целями, что ведет к росту удельного веса новых целей. Возникшую проблему организации пытаются снять путем формализации решений все большего количества целей, решаемых с любой повторяемостью. В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее деловую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздействие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окружением - поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми агентствами и пр.

Группировка целей по критерию организационной структуры (структуры организации) позволяет выделить и сформулировать цели для организации в целом и ее подразделений. При дивизионной структуре (выделение нескольких организационно-обособленных уровней управления) цели устанавливаются для подразделений с учетом выпускаемой продукции, обслуживаемых рынков и категорий потребителей. Специфика разработки целей организационной структуры заключается в необходимости согласования её целей со стратегическими целями организации в целом и учета реальных возможностей распределения заданий между нижестоящими структурными подразделениями. Декомпозиция целей осуществляется путем движения сверху вниз. Логика процесса целеполагания подчеркивает важность координации усилий руководства в постановке согласованных и реально достижимых целей.

Функциональный подход к управлению организацией требует установления целей для всех подразделений и функциональных подсистем: маркетинга, производства, персонала, финансов. В этом процессе принимает участие руководство высшего и среднего уровней, которое координирует свои функциональные интересы с целями развития организации.

Цели организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла : создания, роста, зрелости и завершения (спада).

На первой стадии любая компания нацелена на то, чтобы выйти на рынки, установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и пр.), изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и организации бизнеса, выжить.

Для второй стадии - стадии роста приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Наиболее значимые из них: дальнейшее расширение поля деятельности и рынков и укрепление позиций; достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизнеса; совершенствование структуры управления, привлечение квалифицированных профессионалов; стратегическое планирование деятельности; поиск новых финансовых источников.

На стадии зрелости цели организации связаны с контролем за финансами, использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста, дальнейшим совершенствованием структуры управления, организацией, введением новых систем и методов управления (по целям, качеству, контролю и др.).

Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением таких проблем, как полное прекращение деятельности и, как следствие, продажа имущества и увольнение работников; продажа компании другому собственнику и адаптация к стадии жизненного цикла новой организации.

Типы целей в организации включают цели-задания, цели-ориентации и цели системы.

Цели-задания оформляются как программы общих действий, как поручения, которые задаются вышестоящей организацией нижестоящей. Эти задания определяют целевое существование организаций. Эти цели являются приоритетными и на их выполнение направлено внимание и основные усилия всех без исключения участников организационного процесса. Например, преподавание в высшей школе - это цель-задание министерства, определяющее смысл существования организации.

Цели-ориентации - совокупность целей участников, реализуемых через организацию. К ним относятся обобщенные цели коллектива, включая и личные цели каждого сотрудника организации. Важным моментом совместной деятельности является совмещение целей-заданий и целей-ориентаций. Если они расходятся, утрачивается мотивация на выполнение целей-заданий и работа организации может стать неэффективной. Стремясь к достижению собственных целей-ориентаций, сотрудники организации пренебрегают целями-заданиями или выполняют их формально.

Цели системы обусловлены стремлением сохранить организацию как самостоятельное целое, т.е. сохранить равновесие, стабильность и целостность. Они выражают стремление организации к выживанию в условиях существующего внешнего окружения, к ее интеграции в общую систему. Цели системы должны органично вписываться в цели-задания и цели-ориентации.

Видение (vision ) – восприятие чего-либо с помощью зрения. Наличие видения – прямая противоположность узкому взгляду и неустермленности к чему-либо.

Видение фирмы - образ будущего фирмы, спецификация основных целей фирмы исходя из потребностей клиентов, развития общего уровня бизнеса в отрасли, на рынке и на основе объективной оценки текущего состояния фирмы.

Основа видения – цели, которые компания ставит перед собой, чтобы перейти в желаемое состояние. Например, «стать первой компанией в отрасли» - это видение.

Стратегическое видение должно выражать сверхзадачу, чтобы ощущать себя не исполнителями работы, а творцами. Учитывая, что видение, как правило, вырабатываетя на длительный срок (5–10 лет и более), то необходимо принимать во внимание развитие ситуации, технического прогресса, общественных и коммерческих отношений.

Видение - это мечта , это представление собственников и топ-менеджеров о компании в будущем. Это привлекательный образ компании в будущем, идеал или мечта, который компания стремится осуществить. Из видения компании должны формироваться предварительные цели компании. Видение вносит ясность в представления о целях и направлении движения компании, создает перспективу, придает смысл и значение повседневной деятельности, подвигает персонал к действию. Видение - это как можно более полное описание будущего состояния компании, которое должно формироваться итерационно и коллективно, с участием собственников, руководителей и ведущих специалистов.

Необходимо различать две составляющие видения :

• то, как вы будете выглядеть через время;
• то, что вы сможете сделать за это время.

Видение должно быть оправданным, должно подкрепляться анализом тенденций, демографических данных, стилей жизни, законодательства и технологических достижений – иметь прочный фундамент. По сути, выработка видения компании является результатом менеджмента, предполагающего:

• анализ того, что понадобится потребителю;
• оценки способности компания удовлетворить данную потребность;
• определения предполагаемой прибыли, которую компания сможе получить, удовлетворив потребность покупателей.
• анализ возможных рисков, помешающих получению прибыли, в том числе и от действия конкурентов.

И все же, видение – не набор целей. Создание видения не имеет ничего общего со сбором информации. Видение, скорее, – это целенаправленная фантазия. Если вы хотите, чтобы видение вдохновляло, оно должно отражать глубокое понимание рынка, компании и торговой марки и проецирование их в будущее. Поэтому, видение – это формирующая сила развития, должно быть одновременно разумным и амбициозным.

Базисы видения компании. На чем следует базировать видение?

• на видении продукта;
• на видении торговой марки;
• видении компании.

Видение продукта – переопределяются характеристики продукта или товарная категория представляется в новом свете;

Видение марки – за отправную точку берется позиционирование марки и полагается укреплении ее позиции, либо ее специализация, либо придается новый смысл ее существовапнию;

Видение компании – за отправную точку берется специализация (компетенция) и определяется в будущенм мастерство компании и ее роль.

Давайте взглянем правде в глаза: по большей части формулировки миссий и видений компаний безнадежно плохи. Зачастую их утверждают в конце длинных и нудных собраний, когда все участники уже устали и готовы подписать все, что им подсунут. Я не раз бывал на таких собрания. Уверен, что они знакомы и вам. Формулировки, которые попадаются мне на глаза, зачастую содержат общие фразы, которые не дают нужного представления о направлении развития компании, или, что еще хуже, вводят в заблуждение читателя, ранее неплохо понимавшего, о чем идет речь.

В качестве примера приведу формулировку миссии Volvo: "Создавая качественную продукцию для клиентов, мы приносим прибыль акционерам. Мы используем свой опыт для создания транспортного оборудования и программного обеспечения высокого качества, отвечающего критериям безопасности и защиты окружающей среды, а также требованиям самых взыскательных покупателей. Мы работаем энергично, с энтузиазмом и уважением к личности". Чувствуете ли вы вдохновение? Понимаете, что пытается сделать Volvo? Не думаю. Если вы похожи на меня, то такая формулировка вызовет у вас лишь злость и сожаление о времени, потраченном на чтение этого клише.

Я так устал от фраз вроде "самый успешный", "лучший в мире", "лидер рынка", "лучший в своем роде", "привлекательный для клиентов", "внимательный к клиенту", "превосходное качество" и т.д. Они не значат ровным счетом ничего! Посмотрим на скучную и бессмысленную формулировку видения компании Dell: "Быть самой успешной компанией по производству компьютеров, обеспечивая наивысший уровень обслуживания клиентов во всех сегментах рынка". И наконец, приз за самое эксцентричное видение уходит компании Hilton, которая стремится "наполнить мир светом и теплом гостеприимства". Трудно предположить, что такое могло прийти кому-то в голову. Я провожу в отелях Hilton довольно много времени и знаю, что их стерильно чистые безликие номера имеют мало общего со светом, теплом и гостеприимством.

По роду деятельности я помогаю компаниям разрабатывать и воплощать в жизнь различные стратегии. Я верю в то, что умные компании используют формулировки миссий и видений для того, чтобы четко обозначить свои цели и стремления. Такие формулировки должны быть значимыми. В противном случае нет никакого смысла в том, чтобы повторять их вновь и вновь. Мне кажется, что правильная формулировка представляет собой смешение целей, ценностей, стремлений, философских взглядов, стратегий и описаний. Перед тем, как я приведу несколько удачных примеров, давайте уясним разницу между миссией и видением.

• Миссия выражает предназначение компании и описывает что, почему и для кого она делает. Фактически, она является обоснованием существования компании. Миссия создает однозначное представление о том, что происходит здесь и сейчас.

• Видение очерчивает цели и намерения с ориентацией на будущее. Оно создает представление о том, что произойдет в обозримом будущем, и служит источником вдохновения (разумеется, не так категорично, как у Hilton!).

Вот несколько хороших формулировок миссии, которые четко и точно описывают деятельность компании. Кстати, я предпочитаю использовать слово "предназначение", а не "миссия".

• eBay: "Миссия еBay заключается в создании глобальной онлайн-площадки, где каждый человек может продать что угодно, и предоставлении экономических возможностей всему миру".
• Google: "Организовать всю имеющуюся в мире информацию, сделав ее полезной и удобной в использовании".
• Walt Disney: "Мы создаем счастье, повсеместно предоставляя развлечения для людей всех возрастов".
• Amazon: "Создать площадку, где люди могли бы находить и покупать все, что им хочется".
• Innocent: "Изготавливать натуральные вкусные продукты и напитки, которые помогали бы людям жить как можно дольше и умирать старыми".
• Ассоциация по борьбе с болезнью двигательных нейронов (Motor Neurone Disease Association): "Наша миссия заключается в финансировании и продвижении исследований, направленных на борьбу с болезнью двигательных нейронов. До тех пор, пока недуг не будет побежден, мы будем делать все возможное для того, чтобы обеспечить больным лучший уход и высочайшее качество жизни, а также достойную смерть. Мы сделаем все возможное, чтобы поддержать семьи и опекунов людей с БДН".

А вот несколько хороших формулировок видения, отражающих стремления и амбиции компаний. Первые две принадлежат состоявшимся компаниям, последние два - организациям, которым еще предстоит достичь успеха. Слово "видение" я предлагаю заменить на "стремление".

• Microsoft: "Компьютер на каждый стол и в каждый дом".
• Wal-Mart: "Заработать $125 млрд к 2000 году".
• Save the Children: "Мы стремимся создать мир, в котором каждый ребенок будет иметь право на жизнь, защиту, развитие и участие в жизни общества".
• Ассоциация по борьбе с болезнью двигательных нейронов стремится создать мир, свободный от БДН.

Мне кажется, что процесс создания формулировок миссии и видения необходимо начать с вопросов к ключевым фигурам компании:

• Для формулировки миссии (предназначения): С какой целью была создана организация? Что мы делаем и для кого?

• Для формулировки видения (стремления): Чего мы хотим достичь через 5 или 10 лет? К чему мы стремимся?

Когда я работаю с клиентами, я использую ответы на эти вопросы в качестве основы для формулировки, которая впоследствии обсуждается, изменяется и принимается на собрании, созванном специально для этой цели.

Бернард Мар, Linkedin. Перевод: Айрапетова Ольга

Введение

Стратегическое управление предприятием представляет собой комплексную систему постановки и реализации стратегических целей предприятия. Немаловажным в данном контексте является вопрос формулирования стратегического видения и миссии компании .

В настоящий момент, наиболее продвинутые компании, исчерпав традиционные методы повышения конкурентоспособности, стремятся внедрить технологии управления организационным развитием, основанные на упреждающих изменениях. Именно миссия дает необходимое для этого стратегическое виденье перспектив.

Миссия предприятия представляет собой решение собственников о его предназначении, смысле существования - сферах и направлениях деятельности, производимых товарах и услугах, рынках сбыта. Четко сформулированная миссия доводится до всего персонала. Опыт западных и отечественных фирм подтверждает ее важную роль. Зная миссию, сотрудники могут оценивать текущую деятельность фирмы, вносить предложения по ее совершенствованию .

Целью работы является определить основные принципы по формированию миссии и стратегического видения компании.

Задачи данного курсового проекта:

1. выявить сущность стратегического видения и миссии в стратегическом планировании;

2. определить процедуру формирования стратегического видения и миссии компании;

3. провести анализ существующих подходов к формированию миссии и стратегического видения (на примере российских и зарубежных компаний).

Методология: при написании данной работы были использованы метод сравнительного анализа, изучение монографических публикаций и статей, обобщение информации, аналитический метод.

Понятие стратегического видения и миссии компании

Формирование стратегического видения и миссии компании является основой стратегического корпоративного управления.

Стратегическое видение представляет собой взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься в долгосрочной перспективе. Сформулированное стратегическое видение позволяет обеспечить эффективное стратегическое лидерство компании на рынке, в сегменте .

Томпсон А.А. замечает, что «взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься, её долгосрочный курс составляют стратегическое видение. Оно даёт картину того, «кто мы, чем занимаемся и чего намерены достичь». Стратегическое видение необходимо для снятия сомнений относительно долгосрочных перспектив развития компании» .

Стратегическое видение и миссия индивидуальны для каждой компании, что позволяют выделиться среди других, благодаря собственным отличительным чертам.

В целом, можно выделить три аспекта в формировании стратегического видения и миссии компании:

1) понимание, в каких сферах бизнеса работает компания;

2) объяснение стратегического видения и миссии компании;

3) своевременное решение о том, при каких обстоятельствах и когда следует изменять стратегический курс и миссию компании.

Чтобы иметь управленческую ценность, стратегическое видение компании, должно достаточно полно и конкретно определять реальную область деловых интересов компании. Стратегическое видение представляет собой ответ менеджеров компании на вопрос: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?».

Стратегическое видение представляет собой внутренний документ, необходимый руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. В стратегическом видении, прежде всего, акцентируется внимание на принципах деятельности, которые позволяют реализовывать миссию компании .

При разработке видения менеджеры компании должны определить:

1. как они видят будущее своей компании;

2. в каком направлении должна развиваться компания;

3. какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты;

4. какое положение в отрасли компания должна занять в долгосрочной перспективе.

Сформулированное стратегическое видение значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.

Стратегическое видение - это желаемый (идеальный) образ будущего фирмы в представлении собственников. Оно отражает наиболее благоприятную для фирмы ситуацию в наиболее благоприятных условиях внешней среды. Таким образом, видение не зависит от существующих в данный момент тенденций развития рынков и фирмы. Важно помнить, что утвердившись в своем видении, фирма должна не подстраиваться под внешнюю обстановку, а стремиться формировать внешнюю и внутреннюю среды под созданный образ предприятия, выстраивая их в соответствии с выработанным взглядом на окружающий мир.

Видение не содержит в себе конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует делать предприятию. Являясь желаемым образом фирмы, оно придает ее действиям целенаправленность. Это позволяет работникам не только лучше осознавать, что они должны делать, но и понимать, для чего нужны эти действия, открывает им перспективу, дает уверенность в завтрашнем дне и предоставляет возможность идентифицировать свое будущее с будущим фирмы .

Видение отличается от долгосрочного планирования в целях, которых нельзя добиться исходя из достигнутого уровня, т.е. при применении подхода, присущего разработке долгосрочных планов. Как внутренняя среда фирмы (новые технологии, компетенции, формальные и неформальные лидеры и т.д.), так и внешнее рыночное окружение меняются во времени. Поэтому проблематично использовать достигнутые параметры фирмы для формирования ее желаемого образа. В таких обстоятельствах более эффективно формулирование общей стратегической цели и ознакомление с ней максимального количества работников, которые начинают использовать изменения внутренней и внешней сред для ее достижения. Отсюда можно сделать вывод, что видение становится эффективным инструментом стратегического управления только в том случае, если:

1. на предприятии имеется точная система установления и распределения целей и задач;

2. желаемый образ будущего фирмы доведен в письменном виде до каждого сотрудника, принимающего решения;

3. поощряется инициатива работников;

4. существует четкое распределение полномочий и ответственности.

Выработка видения является исключительной прерогативой собственников. Оно индивидуально и должно указывать на реальную область интересов созданного бизнеса. Только в этом случае видение как ожидание собственников от бизнеса может быть формализовано и стать основой для конкретизации стратегической цели.

При реализации видения существуют ограничения, устанавливаемые собственниками. Это то, на что фирма не готова пойти ради достижения своих целей. Ограничения определяются морально-этическими соображениями, системными установками и финансовыми возможностями .

Говоря о предназначении компании, её миссии, Викентьев замечает, что миссия является не столь важным для молодых и незрелых фирм, потому что их первостепенная задача - просто выжить, состояться, очевидно, что это продиктовано агрессивностью внешней среды. И только в случае успеха через несколько лет начинаются поиск и формулирование целей, культуры, философии и миссии фирмы .

Миссия - это предназначение компании, утверждение о смысле ее существования, которое может включать в себя описание вневременной цели компании, основных средств ее достижения и ценностей фирмы. Следует заметить, что диверсифицированные компании формулируют свою миссию и определяют сферы деятельности в более общем виде, чем узкоспециализированные фирмы.

Миссия - общественно значимая причина, оправдывающая существование конкретной компании в этом мире.

Миссия помогает определить, чем в действительности занимается компания, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание в большей степени на потребителе, чем на товаре.

Компания «ДАРЬЯ» - лидер на рынке продуктов легкого приготовления России формулирует свою миссию следующим образом:

«Освобождать время потребителей для полноценной жизни, производя высококачественные продукты легкого приготовления» .

Ф. Котлер считает, что при определении миссии организации следует учитывать пять факторов :

1. Историю организации, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировались профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

2. Стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

3. Состояние внешней среды;

4. Ресурсы, которые организация может использовать для достижения своих целей;

5. Отличительные особенности, которыми обладает организация

Как замечает К. Боумэн , формирование миссии (или стратегической установки) вошло в моду относительно недавно и стало рассматриваться некоторыми менеджерами как альтернатива корпоративному планированию. Правильные стратегические установки должны включают следующее:

1. Общие ценности и принципы компании;

2. Определение деятельности компании, которая служит удовлетворению конкретных потребностей, обслуживанию избранных сегментов рынка, и тому, как эти сегменты рынка компания будет завоёвывать, и какие методы будут использовать для продвижения товаров на рынок;

3. Законные требования и претензии заинтересованных сторон (могут быть включены по желанию);

4. Отношение к росту и финансированию, децентрализации, инновации и т.д.;

Например, Питер Дойль ссылается на заявление о миссии компании Marriott, где указывается, предназначение компании - «предоставление услуг по размещению и обслуживанию, с целью создания прочного, длительного и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами, сотрудниками, владельцами, акционерами и обществом». Из вышесказанного следует, что главная задача заявления о миссии компании - определение основных заинтересованных групп, потребности которых стремится удовлетворить корпорация, изложение основных направлений стратегии достижения поставленных целей. Достижение корпоративного кредо должно обеспечить создание и поддержание лояльного отношения к компании всех заинтересованных групп, от которых зависит успех предприятия, а также побуждать руководство оценивать свою политику в свете ожиданий участников бизнеса.

Но не стоит в данном контексте упускать структурированный анализ рыночной среды, который не только помогает применять стратегический подход без необходимости немедленно решать глобальные и противоречивые задачи, но структурировать подход к проблеме, увидеть новые аспекты.

Хорошо сформулированная миссия должна включать следующее:

1. провозглашение убеждений и ценностей;

2. продукцию и услуги, которые фирма будет продавать (или, что лучше, потребности клиентов, которые фирма будет удовлетворять);

3. рынки, на которых будет работать фирма;

4. способы выхода на рынок;

5. технологии, которые будет использовать фирма;

6. политику роста и финансирования .

Стоит учитывать, что сформулированные стратегическое видение и миссия компания могут оказаться малоэффективными, это может обусловлено тем, что они никоим образом не вдохновляют людей или не подкреплены конкретными действиями менеджмента. Миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений, проявления всяческих инициатив, а также может повлиять на изменение отношений внутри иерархической структуры.

Миссия должна быть тесно связана с ожиданиями так называемых контактных групп. У любой фирмы существуют определенные обязательства перед этими группами, принципы взаимоотношений с которыми составляют основу философии организации. Каждая группа имеет свои интересы, которые могут входить в противоречие друг с другом:

1. крупные собственники - рост своего благосостояния, стабильность бизнеса как гарантия доходов, увеличение стоимости активов;

2. миноритарные акционеры - сиюминутная отдача вложений, обеспечение их возвратности;

3. сотрудники - уважение своих ценностей со стороны фирмы, стабильность и устойчивость, гарантия занятости и заработной платы;

4. потребители - возможность приобретения качественных товаров или услуг по приемлемым ценам, их безопасность, послепродажное обслуживание;

5. партнеры, поставщики и конкуренты - выполнение фирмой обязательств и ее корректное поведение на рынке;

6. общество в целом - поступление налогов, создание рабочих мест, социальное обеспечение, снижение воздействия на экологию, формирование стабильной социально-экономической среды .

Sun Bank - британский банк, специализирующийся на ипотечном кредитовании утверждает: «Содействовать экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям банковских услуг, таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к ее сотрудникам».

Миссия компании должна выполнять следующие функции:

1. формулирование задач призвано повысить мотивацию сотрудников, стимулировать их стремление к достижению общекорпоративных целей.

2. вызывает в сотрудниках различных подразделений, чувство причастности к общей цели, ощущение членства в большой семье единомышленников.

3. дает представление о направлении развития компании, определяя те новые рынки и технологии, которым, по мнению руководства, принадлежит будущее.

4. устанавливает основные принципы работы компании, определяющие характер ее отношений с сотрудниками, клиентами, поставщиками, дистрибьюторами и др. представителям и заинтересованных групп.

Заявление о миссии состоит из следующих основных элементов .

Во-первых, это определение области конкуренции, которая включает в себя:

Отраслевое направление - перечень всех сфер хозяйственной деятельности, в которых будет работать фирма;

Потребительское направление - круг клиентов;

Вертикальное направление - устанавливает степень ответственности фирмы за производство исходных материалов и комплектующих изделий, распределение конечной продукции;

Географическое направление - анализирует регионы и страны, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или останется в своей географической нише.

Во-вторых, определение предмета бизнеса, круга клиентов и характера их потребностей.

Принцип работы американской компании «Федерал экспресс», доставляющей бандероли и посылки: «Все, что мы делаем, должно быть сделано не позднее завтрашнего дня».

Заявление о миссии определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает фирма, позволяющие ей предложить клиентам лучшие товары и услуги. Формулирование корпоративных ценностей поощряет усилия работников в приобретении знаний и навыков в соответствующих сферах.

Разрабатывая миссию, предприниматель берёт на себя ответственность перед обществом в лице покупателей, сотрудников, партнёров по бизнесу. Объявляя свою миссию, компания, в том числе, берет на себя социальную ответственность, то есть добровольные обязательства по участию в решении проблем общества .

Каковы мотивы при разработке миссии? Н. Тесакова замечает, что некоторые компании разрабатывают миссию из соображения престижа, другие действуют по принципу «у других есть, и мне нужно», некоторые заинтересованы в предпродажной подготовке компании.

В целом, процесс разработки миссии и прохождения цикла стратегического планирования приводит к полезным последствиям. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость в специальной группе сотрудников для их устранения. Улучшается управляемость компании за счет уменьшения количества людей и более четкого распределения полномочий. Возникает организационная среда, в которой число уровней иерархии сокращается до оптимального числа, структура управления становится более гибкой и адекватной поставленным задачам.

На практике этап формулировки миссии и разработки стратегии идут параллельно в соответствии с фазами моделирования.

Фазы моделирования включают :

Определение целей;

Выдвижение концепции или гипотезы (способ увидеть ситуацию в целом);

Сбор информации;

Фильтрацию информации, ее анализ (выбор важного и второстепенного);

Построение логической структуры и логических цепочек;

Построение процедуры (что и в каком порядке реализуется);

Построение коммуникационной карты;

Интерпретация;

Тестирование;

Доработку первоначальной модели;

Уточнение целей.

Вместе с миссией компания получает не только долговременную цель, но и целую систему ценностей, идеологию своего бизнеса. Миссия также способствует формированию или закреплению желаемого имиджа фирмы, единению внутри организации. Она позволяет осознать место в компании, соизмерить личные цели и цели компании, сохранить устойчивость в неблагоприятной среде.

Миссия должна быть понятной, должна задавать общие ориентиры и оставлять место для развития организации. Важно понимать, что это реальный рабочий инструмент. Следует понимать отличие миссии от краткосрочных и долгосрочных целей.

Краткосрочные и долгосрочные обычно формируют желания компании о:

1) доходах (прибыльность, рентабельность, доход на одну акцию);

2) возможностях развития (доля рынка, объем продаж, обновление технологий);

3) клиентов (объем обслуживания, сокращение жалоб);

4) сотрудников (низкая текучесть кадров, оптимизация системы менеджмента). Они достижимы, измеряемы, конкретны и совместимы .

Ясные различия между миссией предприятия и ее целями могут быть определены в терминах, следующих из четырех измерений:

1. временной аспект: миссия не имеет временных критериев, цели же всегда предполагают сроки, когда они должны быть достигнуты;

2. фокусировка: миссия имеет направленность на внешнюю для предприятия среду, цели, напротив, чаще всего относятся к внутренним аспектам предприятия;

3. специфика: миссия выражается в терминах, имеющих общий, относительный характер;

Определение понятия «видение организации».

Определение понятия «миссия организации».

Цели развития организации.

6. Фазы процесса планирования.

7. Цели разработки бизнес-плана инвестиционного проекта:

8. Задачи бизнес-планирования в организации.

9. Принципы планирования.

10. Реактивное планирование

11. Инактивное планирование

12. Преактивное планирование

13. Интерактивное планирование

Пример:

Видение - это идеальная картина бу­дущего состояния организации, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегиче­ского планирования.

Видение - образ организации в будущем, которое может включать в себя способ достижения этого результата.

Примеры стратегического видения организации

1. Стать к 20__ году признанным всеми потребителями лидером на рынке.

2. Стать глобальной организацией, обеспечивающей потребности населения всей планеты в экономических новостях.

3. Делать людей счастливыми.

4. Стать основным поставщиком персональных компьютеров и серверов на российском рынке.

1. Миссия Microsoft Corporation:

ü до 1999 г. - Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение;

ü с 1999 г. - Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения;

ü С 2004 г. - Помогать людям и организациям во всем мире полностью реализовывать их потенциал.

Тема 3. Функции бизнес-планирования

1. Объекты бизнес-планирования.

2. Виды бизнес-планов организации.

3. Информация, содержащаяся в бизнес-плане.

4. Назначение бизнес-плана.

5. Внутренние функции бизнес-плана.

6. Внешние функции бизнес-плана.

7. Принципы планирования:

8. Этапы разработки бизнес-плана.

9. Подходы к составлению бизнес-плана.

10. Стороны, интересы которых учитывают при разработке бизнес-плана.

11. Предмет планирования в организации.

12. Бизнес- процессы: сущность и виды в организации.

13. Цель планирования ресурсов.

14. Трудовые ресурсы.

15. Показатели, используемые при планировании трудовых ресурсов организации.

16. Производственные фонды – сущность, классификация.

17. Предметом планирования основных производственных фон­дов.

18. Показатели планирования оборотных фондов и оборотных
средств.

19. Инвестиции: сущность, классификация, объекты планирования.

20. Информация: внутренняя, внешняя.

21. Основные элементы системы планирования в организации.

Тема 4. Стратегическое бизнес-планирование в организации

1. Сущность, цели и задачи стратегического планирования.

2. Объекты стратегического планирования.

3. Предмет стратегического планирования.

4. Классификация ресурсов организации.

5. Предмет планирования человеческого капитала (человеческого потенциала) организации:

6. Основные производственные фонды организации: сущность, виды предмет планирования.

7. Оборотные средства, оборотные фонды и фонды обращения: сущность, предмет планирования.

8. Инвестиции: сущность, виды, предмет планирования.

9. Преимущества и недостатки стратегического планирова­ния.

10. Этапы стратегического планирования.

11. Методы разработки планов в стратегическом планировании.

12. Информационное обеспечение стратегического планирования.

13. Система стратегий организации.

14. Понятие потенциала организации.

15. Планирование потенциала организации.

16. Планирование технического и социального развития организации.

17. Планирование кадрового потенциала организации.

18. Планирование обеспечения конкурентоспособности продукции.

Тема 5. Процедура бизнес-планирования в организации

1. Требования к разработке бизнес-плана.

2. Бизнес-идея: сущность понятия, источники.

3. Обязательные условия процесса бизнес-планирования в коммерческой организации.

4. Состав процесса планирования в организации.

5. Стадии процесса планирования в организации.

6. Этапы процесса планирования в организации, их сущность (или основное назначение этапов планирования).

7. Порядок и последовательность разработки бизнес-плана.

8. Основные элементы системы планирования в организации:

9. Схемы организации планирования в организации (централизованное, децентрализованное, планирование во взаимодействии).

10. Способы согласования содержания двух или более планов организации.

11. Использование программного обеспечения при плановых расчетах.

Тема 6. Содержание бизнес-плана организации

1. Классификация бизнес-планов.

2. Исходная информация, необходимая для составления бизнес-плана

3. Методика составления бизнес-планов UNIDO – Область применения.

4. Методика составления бизнес-планов ЕБРР (Европейский банк реконструкции и развития) - Состав плана.

5. Методика составления бизнес-планов BFM Group (Консалтинговая организация – Состав плана.

6. Методика составления бизнес-планов KPMG (международная сеть компаний, которая предлагает консультационные, аудиторские и другие услуги). – Состав плана.

7. Фазы разработки бизнес-плана по методике ЮНИДО.

8. Стадии прединвестиционной фазы.

9. Стадии инвестиционной фазы.

10. Стадии эксплуатационной фазы.

11. Этапы формирования бизнес-плана.

12. Основные разделы бизнес-плана по методике ЮНИДО (перечислить).

14. Идея (сущность) предлагаемого проекта (состав).

15. Состав плана маркетинга.

16. Состав плана производства.

17. Состав организационного плана.

18. Деятельность организации на национальном уровне.

19. Состав финансового плана.

20. Риски и гарантии

21. Экономическая эффективность проекта

22. Перечень Приложений к бизнес-плану.

Тема 7. Методические основы бизнес-планирования

1. Сущность методологии планирования.

2. Сущность системного подхода в планировании.

3. Логика планирования: сущность, назначение.

4. Основные положения марксистской, кейнсианской и монетарной теорий.

5. Методы планирования: назначение, классификация.

6. Показатели и критерии планов: сущность, требования к показателям.

7. Классификация показателей.

8. Нормы и нормативы: сущность, требования к ним, назначение.

9. Классификация норм и нормативов.

10. Нормы и нормативы затрат живого труда.

11. Нормы и нормативы материальных затрат.

12. Нормы и нормативы использования средств труда.

13. Нормы и нормативы оборотных средств.

14. Основные элементы системы планирования в организации.

15. Cредства и методы обоснования плановых решений.

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-06-11