Что следует сделать для повышения мотивации претендентов. Результаты отправили меня в глубокий нокдаун. Цели и задачи мотивации персонала

По мнению экспертов, нематериальная мотивация повышает эффективность работы сотрудников ничуть не меньше, чем премии и бонусы. Например, перспектива карьерного роста побуждает их максимально проявлять свои способности, что обеспечивает стабильную динамику объемов продаж. Чем еще можно мотивировать продающий персонал?

В этой статье вы прочитаете:

Как мотивировать сотрудников, если те не хотят работать

Советы по материальной и нематериальной мотивации

Какую систему мотивации менеджеров применить в конкретной сфере

Как мотивировать сотрудников , если те апатичны и не стремятся развивать компанию? До сих пор ведутся дискуссии о том, нужны ли сейлз-менеджерам дополнительные схемы мотивации, помимо финансовых. Несмотря на крайнюю практичность представителей этой профессии, нематериальная система мотивации менеджеров все же влияет на эффективность их работы ничуть не меньше, чем премии и бонусы. Например, перспектива карьерного роста побуждает их максимально проявлять свои способности, что обеспечивает стабильную динамику объемов продаж. Чем еще можно мотивировать продающий персонал?

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Ефим Кац ,

генеральный директор, мебельная фабрика «Мария»

Система мотивации менеджеров должна включать работу, ориентированную не только на специалистов продающего подразделения; на мой взгляд, все сотрудники должны быть заинтересованы в развитии компании — тогда они будут работать на общий результат.

Как мотивировать сотрудников? Назначить им адекватную заработную плату (на рыночном уровне) и оформить соцпакет — это базовая мотивация для любого работника. Мы идем чуть дальше. Помимо хороших условий труда, предоставляем пакет преимуществ и выгод: от персонального кредитного брокера (для помощи в оформлении кредитов) до медицинского страхования на специальных условиях. Работникам доступны существенные скидки на продукцию компании, предоставляется обучение и повышение квалификации, гарантируется поддержка при переезде из других городов, предлагается доставка корпоративным транспортом до места работы.

Командообразование как способ идеального управления персоналом

Кроме того, мы принимаем участие в проектах, способствующих сплочению коллектива, например уже третий год подряд поддерживаем акцию фонда «Подари жизнь» под названием «Благотворительность вместо сувениров». Политика корпоративной социальной ответственности характеризует отношение компании к людям и организациям, с которыми она взаимодействует.

Материальная мотивация работников производства и кухонных студий 1

По нашему опыту, для так называемой первой линии сотрудников, контактирующих с заказчиками, — менеджеров-дизайнеров, замерщиков, установщиков кухонь — наиболее эффективны материальные стимулы. Мы постоянно совершенствуем систему мотивации, чтобы она была основана на реальных рыночных тенденциях и соответствовала бизнес-задачам.

При вводе новинок в товарную матрицу мы делаем на них финансовый акцент (за продажу этих позиций сотрудники получают больший процент бонусов) — такой подход максимально ускоряет выход новых товаров на рынок. Сейчас действует специальная система мотивации для замерщиков: если при посещении клиента сотрудник дополнительно к основному заказу измеряет параметры ванной комнаты, то плата за выезд удваивается. За время действия программы количество дополнительных замеров увеличилось вдвое, а значит, повысился уровень интереса клиентов к нашей мебели для ванных комнат.

1 Кухонные студии — салоны продаж мебели для кухни.

Для работников производства размер вознаграждения зависит как от результативности труда, так и от безошибочности. Второй показатель очень важен, ведь клиенту нужен качественный товар, и сотрудники производства должны быть заинтересованы в том, чтобы продукция была именно такой.

Нематериальная мотивация офисных сотрудников

Для работников офисной сферы большое значение имеет нематериальная мотивация. Важно, чтобы каждый чувствовал себя частью компании, понимал свою значимость и разделял общие цели. Кроме того, не последнее место в системе мотивации играет организация труда. В нашем случае очень удобно, что производство и офис находятся в одном здании; здесь же расположен шоу-рум, где каждый сотрудник может увидеть результаты нашей совместной работы. Шоу-рум не предназначен для демонстрации продукции клиентам (по крайней мере конечным покупателям, хотя это возможно во время экскурсии по фабрике) — здесь выставлены образцы кухонь, какими их видят создатели, для демонстрации партнерам и гостям фабрики, что в конечном счете тоже влияет на объем продаж. Сплоченный коллектив, заряженный общей идеей, — вот настоящий двигатель продаж.

Система мотивации менеджеров: персональный подход

Константин Ефимов,

коммерческий директор, Indever

Мотивация персонала в обязательном порядке требует индивидуального подхода. Поэтому мотивационная программа должна быть гибкой, чтобы вы могли обеспечить комфортные условия каждому сотруднику и применять при этом оптимальные методы. Результат в виде роста продаж не заставит себя ждать.

Я считаю, что простое повышение оклада ненадолго стимулирует работника: примерно через полгода он забывает, что ему подняли зарплату, стали оплачивать бензин или телефон и так далее. Он приходит к руководителю и говорит: «Я мало получаю». Что можно сделать, чтобы избежать такой ситуации?

Я никого не удивлю, если скажу, что у менеджеров по продажам заработная плата должна состоять из оклада и бонусов. При этом необходимо дать сотрудникам возможность заработать такой бонус, который был бы больше, чем оклад. Менеджеры должны понимать, что у материальной мотивации (в ее бонусной части) фактически нет границ, то есть уровень их дохода зависит только от их усилий.

Индивидуальная мотивация

Нематериальная мотивация — очень действенный метод, но его нужно применять индивидуально. Для одних очень важно всеобщее признание: получив его, сотрудник будет полностью удовлетворен, и эффективность его работы возрастет. Для других необходимо непосредственное общение с руководителем и внимательное отношение к личным проблемам. Третьи ждут поощрения в виде призов и подарков по итогам работы.

Правильно подобрать мотивацию можно, только общаясь с подчиненными. Понятно, что если компания активно растет или уже достаточно велика, то сделать это непросто. Я, например, самостоятельно могу мотивировать только непосредственных подчиненных — управляющих директоров. Я знаю, когда у них дни рождения, какая ситуация в семье, какие у них хобби и прочее, и в зависимости от этого пытаюсь тем или иным образом влиять на их работу. Одному я даю возможность предлагать больше идей и реализовывать их, для другого более четко формулирую задачи, с третьим обсуждаю любимые спортивные команды.

Рядовых сотрудников — менеджеров по продажам — я знаю по именам и, проходя по офису, могу поздороваться с каждым, поинтересоваться, как дела. Относитесь к своим подчиненным так же, как к клиентам, ведь, по сути, вы продаете им работу в компании, атмосферу в коллективе и совместное будущее. И если их устроят эти условия, они отплатят вам высокими показателями продаж.

Ориентируемся на перспективу

Иван Костенич,

руководитель направления компенсаций и льгот, «Ронова»

Как мотивировать сотрудников - рублем или словом? Многие руководители сталкиваются с этой дилеммой, когда требуется особо поощрить сотрудника. Мы ориентируемся на стремление работников к карьерному росту и материальному развитию. Эта стратегия позволяет поддерживать стабильный рост продаж и грамотно мотивировать персонал.

Как правило, материальный механизм мотивации используется, когда отсутствует иерархия должностей, а следовательно, возможности карьерного роста минимальны: специалист может несколько лет работать на одной позиции без повышения. Единственное, что такие компании могут предложить в качестве мотивации, — это премии. Однако в этом случае сотрудник попадает в зависимость от процента, обещанного за активную работу и привлечение новых клиентов.

Однажды выполнив план продаж, он почувствует вкус к деньгам, и у него обязательно возникнет потребность получить премию во второй и третий раз; но за «урожайным» месяцем может последовать провальный период продаж, который оставит специалиста без бонуса. Мелкие фирмы, работая по принципу «мотивировать рублем», в первую очередь думают о денежном благосостоянии компании, а не работника. Мы же при выстраивании мотивационной политики учитываем пожелания сотрудников, касающиеся материального развития и профессиональной реализации в данной сфере. К примеру, чтобы менеджер коммерческого отдела не остался без бонусов, мы не начисляем переменную часть единовременно, а распределяем выплату на определенный период. А отличившихся по итогам года награждаем дипломами и памятными подарками.

Карьерный рост

При грамотном комбинировании материальной и нематериальной мотивации, предполагающем и увеличение выплат, и восхождение по карьерной лестнице, работники сами заинтересованы в движении вверх. У нас предусмотрен вертикальный рост специалиста: оператор колл-центра может перейти на позицию менеджера среднего звена и затем претендовать на управленческую должность. К такой системе мы пришли не сразу; понадобилось несколько лет, чтобы понять необходимость совмещения нематериальной и денежной мотивации.

Безусловно, успешная карьера невозможна без повышения квалификации. Адаптация к сфере клининговых услуг — еще одно преимущество, которое мы предоставляем работникам. В 1998 году компания открыла собственный учебный центр. Обучение сотрудника начинается сразу же после его приема на работу и состоит из тренингов в учебном классе и практических заданий. Сотрудник, прошедший данный этап, получает навыки работы именно в отрасли клининга.

Оценка результатов проводится в каждом отделе — это главная составляющая аттестации персонала, часть нематериальной мотивационной схемы развития и роста специалиста. Для мотивации персонала используется и система наставничества: если результативность работы сотрудника ухудшается, он получает не только профессиональный совет, но и поддержку непосредственного руководителя.

Условия труда и корпоративная культура

Профессиональное развитие неотделимо от благоприятных условий труда. Немаловажный фактор — организация питания. Мы ежемесячно выплачиваем работникам фиксированную сумму в качестве возмещения расходов на еду. Еще одним приятным бонусом для сотрудников является система скидок на посещение известной сети фитнес-клубов — фактически это наш вклад в здоровье работников.

Мы ценим и поощряем сотрудников, которые внесли большой вклад в становление и развитие компании. Те, кто проработал в организации десять лет, получают дипломы и ценные подарки, например часы с гравировкой. Работники с пятилетним стажем награждаются дипломами и подарочными сертификатами. Ежегодно у нас проходят корпоративные мероприятия, тематика которых тщательно продумывается. В этом году в день 20‑летия компании мы организовали для сотрудников праздничную программу, пригласив фотографа в офис для проведения корпоративной фотосессии.

Структура отдела продаж: инструкция для руководителя

Отдельно стоит отметить мероприятия для коммерческого отдела. Каждый год мы награждаем менеджеров, которые значительно перевыполнили годовой план продаж: им выплачивается специальная премия, вручаются дипломы, символические статуэтки и подарочные карты.

Наша компания организует выездные корпоративы за городом или на природе, где проводится тимбилдинг, максимально привлекает сотрудников к участию в отраслевых мероприятиях, конкурсах и благотворительных акциях.

Каждый отдел вносит значительный вклад в благосостояние компании, поэтому в наших интересах активно развивать корпоративную культуру и стимулировать каждого специалиста перспективой карьерного роста, чтобы сохранять баланс между материальной и нематериальной мотивацией.

Мнение

Повышаем самооценку сотрудников

Оливье Кессон , коммерческий директор, Orange Business Services в России и СНГ

Я твердо убежден, что у хорошего менеджера по продажам — неважно, мужчина это или женщина, — должно быть сильно развито эго. Успешные менеджеры любят соревноваться, доказывать свое превосходство, именно поэтому одной денежной мотивации им недостаточно. Материальные поощрения играют не последнюю роль в повышении самооценки сотрудников, но не меньше внимания нужно уделять нематериальным стимулам — таким, которые поднимают работника в глазах коллег, дают почувствовать уважение с их стороны.

Подобного эффекта можно добиться разными способами, например за счет создания «клуба лучших менеджеров». У нас тоже есть такой «клуб», в который стремятся попасть самые квалифицированные сотрудники. Членство в нем дает возможность стать частью группы лучших специалистов не только своей страны, но и всего мира. Среди особых привилегий — ежегодные встречи на одном из престижных мировых курортов.

Помимо прочего, «клубы избранных» позволяют расширить компетенции работников: становясь их членами, менеджеры могут пройти дополнительные курсы повышения квалификации. С точки зрения взаимоотношений «сотрудник — компания» это очень важно. Работник видит, что работодатель заинтересован в его росте и развитии, и понимает, что в перспективе может рассчитывать на более высокую позицию с бóльшим уровнем ответственности.

Ефим Кац окончил Саратовский государственный университет. Занимается бизнесом с 1993 года; начинал с торговли бытовой техникой и импорта кухонных фасадов. Совместно с партнерами основал мебельную фабрику «Мария».

Мебельная фабрика «Мария» — один из ведущих российских производителей кухонной мебели. Основана в 1999 году. Розничная сеть, включающая 308 кухонных студий, охватывает 162 города в трех странах мира. В настоящее время компания активно развивает новые направления деятельности — изготовление мебели для ванных комнат и бизнес-объектов. Официальный сайт — www.marya.ru

Константин Ефимов окончил Государственный университет управления. В течение девяти лет успешно работал в компании «Вымпелком», где прошел путь от специалиста центра поддержки клиентов до руководителя департамента по привлечению ключевых клиентов. В 2012 году перешел в Indever и занялся активным развитием компании.

Indever — российский производитель мужской одежды и аксессуаров на заказ, оказывающий услуги по индивидуальному пошиву. На рынке с 2011 года. Студии компании располагаются в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Сургуте, Тюмени и Казани. Официальный сайт — www.indever.com

Иван Костенич окончил Самарский государственный аэрокосмический университет им. С. П. Королева. Работал специалистом по маркетингу на Самарском кислородном заводе, аналитиком в компании «Телесемь-Самара». В компании «Ронова» с 2011 года.

«Ронова» — одна из крупнейших компаний на рынке клининга, аутстаффинга и технической эксплуатации недвижимости. Имеет 20‑летнюю историю. Штат — 20 тыс. сотрудников. Сеть представительств охватывает 79 городов России. Компания обслуживает торговые центры, офисные здания, аэропорты, вокзалы, производственные комплексы. Официальный сайт — www.ronova.ru

Orange Business Services — ведущий глобальный интегратор коммуникационных решений, работающий с крупными российскими и международными компаниями. Предлагает комплексный пакет услуг: базовые телекоммуникационные сервисы, а также интеграционные и ИТ-решения (облачные вычисления, объединенные коммуникации, видеоконференции). Официальный сайт — www.orange-business.com

Часто случается, что сотрудник выполняет свою работу спустя рукава, явно без энтузиазма и максимальной самоотдачи. Понятно, что от этого любая работа делается менее эффективно и доставляет множество проблем руководителю такого сотрудника. В чем же тут дело? Как мотивировать работника для эффективного выполнения служебных обязанностей?

Почти все или, по крайней мере, многие человеческие потребности можно свести к нескольким основным группам. Причем пока потребность остается неудовлетворенной, она действует как мотивирующий фактор; как только она удовлетворяется, в действие вступает следующая, так сказать, более высокая потребность.

Вот эти потребности, от низших к высшим:

Основные потребности - те, которые связаны с выживанием и поддержанием здоровья. Они включают потребность в пище, сне, жилье и любви.
Потребности в надежности и безопасности - это физическая безопасность, а также эмоциональная и экономическая надежность.
Потребность в принадлежности к определенной социальной группе и симпатии ее членов - это стремление каждого человека быть 4. принятыми другими, стать частью коллектива, пользоваться его симпатией.
Потребность в определенном социальном статусе связана с местом человека в обществе и социальной иерархии.
Потребность власти связана с желанием осуществлять управление и контроль над другими.
Потребность в соревновании - как желание побеждать, играть в азартные игры.
Потребность в независимости подчеркивает важность свободы и управления самим собой.
Потребность в достижениях отражает желание учиться и совершенствоваться.

Самое сложное для управляющего - узнать, какими мотивами руководствуются подчиненные сотрудники, стараясь сделать свою жизнь лучше.

Лучший показатель ведущих мотивов работников - их поведение. Наблюдательные управляющие знают, что манеры поведения и поступки людей сигнализируют об их мотивационных потребностях. При этом управляющий должен выполнять правило: фиксировать именно модель поведения человека, а не отдельные его черты.

Модель поведения - это наиболее часто повторяющийся, а следовательно, характерный для человека набор реакций. Такой набор реакций тесно связан с потребностями. Именно поэтому по данному набору можно выявить мотивационный тип работника - и решить, чем стимулировать его желание работать, чтобы добиваться процветания для родной компании.

Ниже перечислены поведенческие "наборы", соответствующие определенной ведущей мотивации личности.

Мотивация социальным статусом

Поведение сотрудника, которого можно мотивировать социальным статусом:

носит дорогую одежду, стремится иметь символы положения в обществе: офис, титул, и т. д., хочет соответствовать корпоративным ценностям;
отдает предпочтение дорогим аксессуарам;
ценит все престижное и стремится, чтобы о нем думали как о профессионале, гордится работой.

Вознаграждение направленное на мотивацию такого сотрудника должно придавать ему больший вес.

Это может быть: высокий титул, офис, пользование определенной столовой или клубом, право носить редкие или уникальные вещи (например, галстук с эмблемой фирмы), право на машину с шофером, обращение начальника с ним как с равным.

Один руководитель никак не мог удержать своего строптивого подчиненного, который постоянно собирался уволиться. Начальник перепробовал все методы - от дополнительной премии до различных бонусов. Разгадка мотивации этого сотрудника оказалась на удивление простой: оказывается он мечтал о корпоративном номере мобильного телефона, считая это атрибутом высокого статуса (в его представлении), без чего он чувствовал себя ущербно. Предоставление корпоративного номера телефона решило все проблемы руководства.

Мотивация надежностью

Поведение:

одевается чисто и аккуратно;
следует давно установившимся привычкам;
негативно воспринимает нововведения в организации, любит вдаваться в подробности, беспокоен;
если его критикуют, защищается в любом случае и до последнего, любит правила и инструкции, нуждается в точности и ясности инструкций;
трудоголик, без инструкций чувствует дискомфорт.

Люди этого типа любят действовать, когда им предоставляется всестороннее руководство.

Для успешной мотивации они должны быть вознаграждены:

отзывами, которые вселят в них чувство поддержки, безопасности и уверенности в будущем;
краткосрочными целями и частой обратной связью;
детальным объяснением всех аспектов политики компании, особенно влекущих за собой изменения;
ясными инструкциями, точно выражающими требования;
хорошими программами социальных льгот;
высокой оценкой длительного стажа работы и преданности фирме; возможностью быстрого доступа к начальнику в необходимое время;
вознаграждениями, которые наделяют правом быть членом команды.

Руководители одной холдинговой компании после длительных поисков наконец-то подобрали сотрудника на должность управляющего крупной розничной сетью. Новый управляющий имел богатый опыт административной работы, и ему доверили не только обеспечение текущей работы магазинов, но и определение стратегических аспектов управления и политики сети. Через несколько месяцев его деятельности руководство пригласило консультанта.

Основная проблема заключалась в застое, который обнаружился в работе сети магазинов. Учредители не могли понять, почему система не совершенствуется. При этом в адрес нового менеджера высказывались одни похвалы: все отчеты предоставлялись им вовремя, и информационные потоки были прекрасно отлажены. Сам он просиживал на работе по 12-13 часов, проявляя необыкновенную исполнительность и ответственность.

Да, он был прекрасным исполнителем-трудоголиком, но проблема заключалась в том, что его основной мотив - надежность - не позволял ему выходить за рамки привычных инструкций и предписаний. Для оптимизации управленческой ситуации консультант порекомендовал взять в качестве помощника для этого управляющего сотрудника с ведущей мотивацией развития существующих идей и генерации новых.

Мотивация чувством принадлежности

Поведение работника, которого можно мотивировать чувством принадлежности:

любит быть членом клубов, посещать пабы,
получает удовольствие от игры команды,
соответствует ценностным ориентациям группы,
предан ценностям команды, перед тем, как принять решение, любит делиться своим мнением, выступает против перемен, если это - беспокоит группу, стремится быть популярным, умеет хорошо и кратко передавать свои мысли, чтобы держать своих товарищей по - команде в курсе дела.

Люди с социальными потребностями хотят принадлежать к какому-либо коллективу.

Их мотивацией могут быть: подтверждения, что их деятельность отвечает целям команды, призывы быть преданными команде, условия обучения, помогающие команде совершенствоваться, вознаграждение, подчеркивающее общие усилия, возможности взаимодействовать с командой во время работы, а поддержка начальства.

В качестве примера можно привести ситуацию ухода одного квалифицированного финансиста из одной аудиторской компании в другую на гораздо меньший оклад. На недоуменные вопросы знакомых этот человек ответил: "Мне совершенно не нравится обстановка в старой компании: люди совершенно чужды друг другу, и каждый тянет одеяло на себя. В новой же фирме я сразу почувствовал какое-то тепло по отношению к себе".

Мотивация работника, испытывающего потребность в соперничестве

Поведение присущее таким сотрудникам:

много работают, чтобы достичь цели, рискуют;
любят испытывать свои силы, организаторы игр ("жизнь - это состязание");
ревниво относятся к соперникам, хотят всегда побеждать, не умеют проигрывать;
плохо работают с командами, "индивидуалисты".

Мотивацией таких работников может быть все, что связано общественным признанием.

К примеру:

содействие их целям и частой обратной связью;
постановка новых сложных задач, публичное признание результатов;
вознаграждение призами для "самых лучших", членство в престижных клубах.

Такие люди обычно очень ревниво относятся к появлению новых сотрудников, которые подают большие надежды, видя в них соперников и боясь остаться побежденными. Наиболее частая проблема, связанная с работниками подобного типа, особенно если они занимают высокие посты, - им свойственно вести себя (часто неосознанно) так, чтобы устранить того, кто кажется им лучше них, даже ценой больших потерь для своей компании.

Мотивация признанием

Поведение характерное для работника, которого можно мотивировать признанием:

испытывает потребность в похвале и очень ее любит;
обращает внимание на успехи;
кичится наградами;
любит быть в центре внимания;
много работает, желая добиться успеха.

Такого сотрудника можно мотивировать постановкой краткосрочных целей и быстрой обратной связью, похвалой - письменной и устной, обнародованием результатов его работы, общественной похвалой, призами различного рода.

В одной организации на обучающем тренинге из всей группы сильно выделялся менеджер оптовых продаж. Однако его претензия выставить напоказ свою компетентность и стремление поспорить с тренером носила необычный характер: он вступал в дискуссии только в момент появления в комнате руководства.

Выяснилось, что таким образом он хотел заработать признание шефа. При этом, к своему несчастью, высказывал зачастую самые нелепые идеи и совершенно не догадывался, что руководителя это только раздражало. Об этом сотруднике в компании ходили анекдоты, ему придумали забавное прозвище. Тем не менее шеф прекрасно знал, что этому амбициозному человеку можно не платить премии - достаточно сказать о его незаменимости и особой значимости для компании.

Мотивация властью

Такой сотрудник любит принимать решения и организовывать работу других.

Характерным поведением такого сотрудника является:

получает удовольствие от руководства работой других;
четко мыслит и умеет хорошо выражать свои идеи;
любит участвовать в руководстве делами;
может принимать трудные решения, может выступать с конструктивной критикой деятельности организации, проявляет инициативу.

Мотивацией в данном случае может быть:

более широкие полномочия по мере улучшения результатов его деятельности;
делегирование ему большой части работы;
поручение сложной работы, допускающей управление другими, позволение выполнять представительскую роль;
вовлечение в обсуждение профессиональных советов и допуск к участию в принятии решений;
регулярное обсуждение перспектив.

Зная эти типы ведущей мотивации, вы всегда сможете без труда определить, как наиболее эффективно замотивировать любого работника для получения максимальной отдачи для компании.

Мотивация персонала – лучший способ повышения успешности компании.

Успешность, а главное прибыльность любой коммерческой структуры напрямую зависит от желания каждого отдельного сотрудника и всего коллектива выполнять свою работу как можно лучше. У правильно мотивированного сотрудника повышается производительность труда, а работа в усиленном темпе позволяет увеличивать показатели общего роста.

Понимание основ того, как побудить сотрудников увеличить свой вклад в достижение целей предприятия, становится мощным инструментом руководителя. Вложение в кадры может принести результаты, не меньшие, чем дают финансовые инвестиции, надо только верно рассчитать векторы приложения сил и последовательно внедрять в процесс управления разработанные принципы и подходы.

Нет ничего универсального

Ошибки, допускаемые руководством, могут превратить процесс работы в трату времени, которая в итоге выльется в понижение показателей, снижение конкурентоспособности и, как результат, в полный крах любого, даже самого перспективного начинания. Поэтому, прежде всего, надо понять, чего делать нельзя.

Для каждого человека мотивация является главной движущей силой, если мы что-то делаем, то мы уже чего-то хотим. И, наоборот, если нам приходится выполнять работу, которая не подкреплена желанием, мы будем выполнять ее через силу с соответствующим результатом. Но как нет абсолютно одинаковых людей, так нет и совершенно схожих желаний. Поэтому то, что будет мотивировать одного работать в полную силу, второго ничуть не заинтересует.

Потому нет и принципов, идеально подходящих для всех. К примеру, существует один из часто предлагаемых способов увеличения заинтересованности работников результатами, который может показаться идеальным: оплата труда не по конкретной ставке, а в процентах от прибыли. Но есть очень много людей-исполнителей. Они могут замечательно справляться с четко поставленными задачами, но совершенно теряются, если от них требуется личная инициатива. В то же время работники с противоположными психологическими установками совершенно не способны действовать в четких рамках.

Между тем всегда есть работа, которая лучше всего подойдет первому или второму типу. И одна из основных кадровых ошибок заключается в том, что сотруднику поручают деятельность, совершенно не подходящую для его психотипа. В то же время, если перед первыми ставить конкретные задачи и точно объяснять, что он должен делать, а вторых назначать на должности, предоставляющие определенную свободу, производительность обоих вырастет в разы.

Основной смысл такого принципа – выбирая способ мотивации, следует опираться на личность человека, а не автоматически использовать одни и те же методы ко всем работникам. Поэтому, даже ознакомившись неправильным использованием мотивации или принципами, на которых строится верный поход, следует учитывать личность конкретного сотрудника.

Ошибки в мотивации, способные убить бизнес

Заключается в том, что руководитель не желает признавать факт: успешность компании зависит не только от знаний и опыта сотрудников, но и от их желания выполнять порученную работу.

Особенно важно это в сфере, которая относится к сфере услуг, в которой многое зависит от уровня взаимодействия работника и клиента. Никакие инструкции не могут предусмотреть ситуации, возникающие при личном общении, а заставить человека работать в сфере обслуживания или сервиса с высоким качеством, если у него самого нет такого желания, невозможно.

Персонал, действующий строго по инструкции, не желающий брать на себя ответственность и проявлять инициативу, неизбежно приведет компанию к потере клиента и, соответственно, прибыли. Не существует возможности принудить человека быть инициативным, он должен этого действительно хотеть. И в этом может помочь только правильная мотивация.

Даже профессиональные психологи путаются в определении терминов мотивация» и «мотив». В общих словах можно говорить о том, что правильная мотивация – это действия руководства, благодаря которым у коллектива появляется желание не просто выполнить свою работу, а получить определенный эффективный результат.

Большинство руководителей переносят на сотрудников собственное восприятие, поэтому считают достаточным для мотивации то, что им кажется правильным.

К примеру, начальник может посчитать, что высокая зарплата – достаточный повод для того, чтобы сотрудники выполняли все его указания. При этом он будет уверен в том, что человек будет стараться «от души» для того, чтобы сохранить за собой рабочее место, чтобы подняться по карьерной лестнице или увеличить заработок. То есть к работнику будут применяться мотивы, которые кажутся достаточными для него самого. В то же время вполне допустима ситуация когда человек доволен зарабатываемой суммой, но совершенно не может выносить обстановку в коллективе или отношение к нему начальства.

Неправильная мотивация, не учитывающая конкретную ситуацию, будет действовать наоборот, разрушать лояльное отношение к компании и уничтожать инициативу. Результат – потеря эффективности, утрата конкурентоспособности и снижение прибыли.

Денежный стимул должен присутствовать в системе мотивации персонала, однако ставить его на первое место не следует. Низкая зарплата вполне может стать причиной ненависти к тому, чем занимается человек. Но в обратную сторону этот правило не работает.

Еще одна причина того, что денежный стимул не становится решающим для того, чтобы сотрудники стремились к повышению эффективности – привыкание. Повышение зарплаты способно вызывать положительные эмоции только на первом этапе, но через короткое время такой заработок становится привычным и уже не кажется достаточным («много денег не бывает»).

Использовать такое стимулирование необходимо, но следует понимать, что увеличение собственного дохода человек воспринимает еще и как признание его достижений.

Особенно важно учитывать то, что материальное стимулирование не становится гарантией лояльности работника, в случаях с высокооплачиваемыми специалистами. Человека, знающего, что он всегда сможет найти место для применения собственных знаний, удержать только деньгами невозможно – он должен получать удовольствие от работы в конкретном месте.

Работники, нацеленные, прежде всего, на получение большего заработка, должны видеть связь между вознаграждением и результатами труда. А та часть персонала, у которой потребность в деньгах ниже, всегда придает большее значение условиям для самореализации, возможности общения с другими людьми, самому рабочему процессу или хорошему отношению начальства. Однако использование их без справедливой денежной оценки труда становится демотивирующим фактором, который тоже понизит производительность.

Именно руководитель принимает решения, влияющие на мотивацию: определяет заработную плату, условия труда, сроки выполнения заданий и их распределение и т.д. Поэтому практически любое решение руководителя, так или иначе, связано с мотивацией (или демотивацией) сотрудников. Поэтому такие решения, как в виде поощрения, так и как наказания, должны учитывать то, насколько они повлияют на мотивацию персонала.

Ситуация, противоположная той, в которой руководство о мотивировании сотрудников не хочет слышать. Такой руководитель, зная, что «работников надо мотивировать», воспринимает это как неприятную, но нужную обязанность. В итоге ему проще мотивировать людей «от противного» - наказаниями и угрозами. Результат получается прямо противоположным – такие действия создают напряженную обстановку, причем не для одного человека, а для всего коллектива.

Это далеко не все, но одни из главных ошибок, относящихся к мотивации персонала, о которых стоит обязательно помнить.

Принципы и виды мотивации

Эффект от мотивации персонала можно получить только при соблюдении определенных принципов стимулирования:

постановка четких и понятных задач и целей (сотрудники должны точно знать, какие задачи перед ним поставлены и каких целей они должны достичь);
вознаграждение и цели должны быть связаны (человеку необходимо знать, что он получит от эффективной работы);
возможность обратной связи и гласность (работник должен быть уверен, что его успех будет поддержан, а сам он может обратиться с вопросами к руководству);
знание инструментов мотивации, применяемых на других предприятиях, особенно у конкурентов;
понимание ожиданий сотрудников;
оптимальное сочетание материальных и моральных видов мотивации;
учет личности работника при использовании стимулирующих методов (то, что необходимо для одного, не нужно другому);
при возможности применение положительных, а не отрицательных методов (несмотря на то, что возможность наказания может подействовать на улучшение показателей, постоянное использование этого способа ухудшают общую обстановку и климат в коллективе).

Инструменты стимулирования можно разделить на несколько видов:

материальные денежные – повышение или назначение высокой (при приеме на работу) заработной платы, премии, бонусы, проценты от результата, комиссионные и т.д.;
материальные неденежные – поощрения или вознаграждения, которые можно оценить в деньгах, но получаемые работником в «натуральном виде» (путевки, сертификаты, предоставляемое жилье или транспорт и т.д.);
неденежные – поощрения, которые подчеркивают как отношение руководства к сотруднику, так и оценку его деятельности, а так же работают на сплочение коллектива.

Принято считать, что одной из самых эффективных мотивирующих систем денежной мотивации является KPI, который учитывает эффективность деятельности сотрудников по ключевым показателям. В действительности реальная картина получается другой.

Отечественный бизнес использует КПИ как нечто похожее на существовавшую при социалистическом планировании систему: каждый работник получает определенное задание на период, а результат его выполнения влияет на заработную плату. Однако руководство зачастую в следующем месяце повышает «норму», которую выполнить уже сложнее. Это приводит к ухудшению отношения к работе. В случае же, когда КПИ не выполняется, сотрудник недополучает часть денег, поэтому стремится сделать задание, но так же нарабатывает негативное отношение к восприятию своей деятельности. В итоге такая система становится средством заставить персонал приносить большую прибыль, что к действительной мотивации отношения не имеет.

И нематериальные стимулы, в число которых входят:

проведение общекорпоративных мероприятий;
индивидуальный рабочий график (возможность удаленной работы, отдельные выходные дни при необходимости, выходные в дни рождения и т.д.);
создание благоприятной атмосферы;
публичная положительная оценка достижений сотрудника или коллектива.

В качестве заключения можно сказать о том, что внедрение системы мотивации, соблюдающей перечисленные принципы, вполне может привести к улучшению общих показателей эффективности работы всей компании. Однако это возможно только при условии учета личностных качеств каждого сотрудника. Для этого следует понять, что может заинтересовать каждого сотрудника. Этот этап может показаться сложным, длинным и неудобным, однако он способен принести самые лучшие результаты и повысить конкурентоспособность (а, значит, и прибыль) любой коммерческой структуры.

Уровень мотивации, как и уровень давления, мы начинаем измерять с годами. Если в детстве нам что-то надо, мы просто идем в песочницу и берем. Нормального ребенка не надо мотивировать лезть на высокое дерево или разучивать новую игру. Малыш сам ищет, куда потратить свободную энергию. В школе мы чаще начинаем делать что-то через «не хочу», но это компенсируется хорошими отметками – фактор мотивации, который работает далеко не для всех. Если хорошие оценки можно конвертировать в карманные деньги, то учиться на «отлично» становится не только престижно, но и выгодно – тут уже работает комплекс мотиваций. При этом всегда есть соблазн прогулять уроки, а это уже – мотивация избегания.

С течением жизни гамма мотиваций становится только больше, хочется уже не просто еды, а ужина на собственной кухне с хорошим интерьером. При этом мотивация утолить голод пересекается с мотивацией похудеть к лету. Психика взрослого человека – это хитрый инструмент с огромным количеством настроек: нажмешь не туда, и музыки не будет! Хороший начальник в этой ситуации подобен дирижеру, он и должен четко понимать, как мотивировать своих сотрудников.

Как замотивировать сотрудников?

Давайте пойдем от противного, предположим, что нового сотрудника мотивировать не надо. У него есть запись в трудовой и какие-то смутные ожидания от работы. Сегодня он – замотивированный своими фантазиями, завтра – просто замотанный реальным объемом дел, а послезавтра – безвозвратно демотивированный. Такой работник подобен болезнетворному вирусу, он не только не работает сам, но и обесценивает ценность труда среди себе подобных. Вывод: необходимо развивать и совершенствовать систему материальных и нематериальных мотиваций постоянно.

Как построить материальную систему мотиваций?

Если есть возможность самому распределять зарплатный фонд, то премиальная его часть должна делиться в качестве бонусов. Неминуемое наказание и поощрение рублем – важная составляющая мотивации. Эффективно работает тот работник, который делает деньги сам, а не тупо их получает. Человек, не имеющий влияния на свою зарплату (пусть даже и приличную) чувствует себя жертвой обстоятельств. Однако если распределение средств зависит от симпатий руководителя – это самоуправство. Тут ощущение несправедливости душит еще больше. Необходимо разработать прозрачную и строгую систему мотиваций (единую для всех) и закрепить ее в корпоративном кодексе.

Корпоративный кодекс

Без морального кодекса любой профессионал превращается в бессовестного пирата-наемника. Он рад унести с завода последнюю гайку, предавать коллег, идти по головам. С древних времен в каждой профессии существовал свой цеховой кодекс чести. Отработанные правила корпоративной этики со временем интегрируются в систему ценностей человека и становятся для него основой поведения. Генерал, снимает брюки с лампасами, но красные полосы уже въелись в кожу и саму Суть человека. Эта профессиональная деформация может быть не всегда понятна сторонним людям, но она безусловно выгодна компании. Сама принадлежность системе для высокоморального работника – уже огромная мотивация. Кодекс организации должен быть предметом мифотворчества и рабочей инструкцией для разрешения рабочих дилемм. Даже не стоит говорить о том, что руководитель должен быть самым верным приверженцем корпоративной этики, тогда у него есть шансы стать не только формальным, но и харизматичным лидером.

Демотивация работников

Большинство людей теряют запал, сталкиваясь с мотивационным несоответствием. Им было обещано все и сразу, а дали лишь чуть-чуть. Например, человеку обещали быстрый карьерный рост и зарплату, от которой по швам трещит бумажник, а дали прожиточный минимум и старое кайло. Когда ожидания рушатся, начинается неизбежная фрустрация (разочарование). Первая мотивация такого работника подобна сильному скачку напряжения, от которого перегорает лампа, а недоверие остается навсегда. Поэтому важно заострить внимание на том, что картину собственного успеха придется рисовать кровью и потом. Путь становления для такого кадра должен быть выложен мелкими ступенями: например, обучение, первый контакт, продажа, первое закрытие посильного плана. Техника малых побед вырабатывает у человека необходимый навык добиваться желаемого и формирует преактивное мышление вместо реактивного. К сожалению, от профессионального выгорания никто не застрахован. Пламенный дух новичка уходит, оставляя угли. Если вы не можете освежить трудовую жизнь работника новыми задачами или должностью – лучше отпустить его на отдых, а может – и насовсем…

Иногда, чтобы зажечь огонь в глазах, хватает заслуженного признания, часов с гравировкой, премии или даже банального внимания.

P.S. Для нас ваше внимание тоже очень важно, оно мотивирует нас на дальнейшую работу. Ждем конструктивной критики и новых тем в комментариях. Всем – мотивации!

C уважением, Ваша Суть

Инструкция

Сначала стоит понять разницу между понятиями "мотив" и "стимул". Стимул - это то, чем работодатель может воздействовать на сотрудника для более эффективного труд работника. Мотив же, наоборот, внутренний голос человека, его "Я", которое говорит ему, что, если он достигнет каких то результатов работы, то он получит какое-то достойное его вознаграждение. Например, менеджер по продажам знает, что если он выполнит в определенный срок определенный , то получит . Премия - это стимул, который дает ему работодатель. Но мотивирован ли труд его этой ? Стоит разобраться. Из сказанного выше следует, что стимулирование и мотивирование должны отличаться по содержанию минимально. И это - задача руководителя. Как же этого добиться?

Когда работодатель думает о том, как мотивировать сотрудника , то ему надо знать и понимать, кто этот человек по складу характера, ума, чем он увлекается и чем живет как человек, а не как работник - винтик в механизме фирмы. Этому могут способствовать внутрифирменные мероприятия, корпоративные вечера, совместные тренинги, на которых и можно понять и выявить многие личностные параметры сотрудника . Эта информация поможет более грамотно подойти к вопросу мотивирования труда работника.

Традиционный в нашей стране способ мотивирования сотрудника - премирование его. Однако человек не всегда мотивирован лишь деньгами. К примеру, у главный недавно стал отцом. Эта достаточно хорошо оплачивается, поэтому денежное стимулирование не очень эффективно. Зато директор может поощрить это специалиста дополнительными выходными днями в том случае, если он требует от главбуха выполнения конкретных задач в сжатый промежуток времени. И тогда у главного будет время на то, чтобы заняться семьей.Помимо денежных мотивов, у работника могут быть социально-направленные мотивы, карьерные мотивы.
Карьерные мотивы работника связаны с его реализацией как сотрудника фирмы, в рамках которой он движется вперед и вверх по карьерной лестнице.Социальные мотивы связаны с общественной составляющей любой работы. Вполне возможно, в процессе работы сотрудник найдет себе новых друзей, заведет связи. Поэтому, адаптируясь в фирме, ему будет тяжело отказаться от этой работы не по финансовым соображениям, а по социальным.

Видео по теме

Полезный совет

Во время процесса разработки системы мотивирования сотрудников, было бы желательно учесть такой аспект, как тип темперамента у человека. Их всего 4: меланхолик, холерик, флегматик, сангвиник. У каждой из этих групп есть свои, абсолютно не схожие друг с другом черты, зная которые можно грамотно мотивировать сотрудника.

Источники:

как мотивировать работников

Мотивация - процесс, который подталкивает сотрудника делать работу в больших объемах, с лучшим качеством и огромным энтузиазмом. От высокой производительности труда напрямую зависит увеличение прибыли предприятия.

Инструкция

Организуйте комфортные условия труда для сотрудников. Позаботьтесь о наличии необходимой техники, мебели. Обустройте место, где люди смогут передохнуть в обеденный перерыв.