Методы подбора персонала и их характеристика. Кадры решают всё! Проблемы в области поиска и отбора персонала

Поиск - это определение совокупности источников и методов удовлетворения потребности в персонале в соответствии с задачами предприятия.

Отбор персонала – это выявление из числа кандидатов, людей наиболее подходящих для занятия вакантных рабочих мест (должностей).

Найм – оформление договорных отношений при приеме на работу.

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудни­ков, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организа­ции.

К ним относятся: -сверхурочная работа, повышение интенсивности труда; -структурная реорганизация или использование новых схем производства; -временный наем; -привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности; -изменение плана отпусков; -изменение плана повышения квалификации.

Методы набора кадров могут быть активными и пассивны­ми.

К активным методам обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превы­шает ее предложение.

1. Вербовка персо­нала - налаживание организацией контактов с теми, кто представ­ляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их к возможному дальнейшему сотрудничеству .

2. Презентации, как правило, привлекают случайных прохожих или лиц, живущих неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет допол­нительные заработки, например в качестве рекламных или торговых агентов.

3. Ярмарки вакансий в основном предназначены для людей, желаю­щих поменять работу, а на праздники и фестивали случайно могут заглянуть и высококвалифицированные работники, интересующие­ся именно данной организацией.

К пассивным методам удовлетворения потребностей в персонале, относится размещение объявлений во внешних (в том числе и зарубежных) и внутренних средствах массовой информации.

Пассивные методы используются преимущественно при высоком предложении рабочей силы.

Источники подбора кадров :

Различают внутренние и внеш­ние источники комплектования организации кадрами.

1. Внутренние источники подбора кадров - предполагают занятие вакантных должностей за счет людей, работающих в данной организации.

Методы набора персонала из внутренних источников разно­образны.

1) Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, из­вестить об этом всех работающих, попросить их порекомендо­вать на работу своих друзей и знакомых.

2) Совмещение профессий. Целесообразно использовать и со­вмещение должностей самими работниками фирмы (если ис­полнитель требуется на короткое время, для выполнения не­большого объема работы).

3) Ротация . Весьма эффективным для некоторых организа­ций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, счи­тается такое использование внутренних источников комплекто­вания управленческих кадров, как перемещение руководителей.

4) Вторичный найм - это набор во временные подразделения и творческие группы . Он осуществляется путем подбора исполните­лей либо непосредственно руководителем, либо на основе внутрен­него конкурса, который может быть объявлен на конкретную долж­ность или в подразделение.

5) Просмотр картотеки личного состава,

6) Найм после профессиональной переподготовки.

Преимущества использования внутреннего найма:

Возможность планирования этого процесса,

Низкие затраты;

Предо­ставление людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя;

Сохранение основного со­става при сокращении штатов и быстром заполнением вакансий при освобождении должностей;

Хорошее знание претендентами организации, обеспечивающей им легкую адаптацию и известность их самих;

Безболезненное решение проблемы занятости и сокращения текучести кадров.

Недостатки использования внутренних источников подбора сотрудников:

Ограничивает выбор места приложения труда;

Требует дополнительных затрат на переобучение;

Приводит к напряженности в коллективе вследствие внут­ренней конкуренции;

Позволяет продвигать «нужных людей»;

Сни­жает активность оставшихся «за бортом»;

Сохраняет общий дефицит рабочей силы.

2. Внешние источники подбора персонала представлены тем неопределенным количеством людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.

Методы внешнего найма персонала: 1.Центры занятости 2.Агентства по найму (кадровые агентства). 3.Самостоятельный поиск через средства массовой информа­ции. 4.Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбо­ра персонала является поиск кандидатов через сотрудников, рабо­тающих в организации (их друзей или родственников, нуждаю­щихся в работе). 5.Реклама фирмы 6.Использование услуг внешних консультантов, 7.Лизинг персонала – заключение договоров об аренде персонала,

Преимуществами найма персонала со стороны считаются:

Широкие возможности выбора кандидатов;

Появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят;

Снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей.

К недостаткам такой формы относят:

Большие затраты,

Ухудше­ние морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами;

Высокая степень риска из-за неиз­вестности человека;

Плохое знание им организации; -потребность в длительном периоде адаптации.

В 90-е годы в России существовало ограниченное число вариантов подбора высококвалифицированного персонала, например, скрининг и рекрутинг.

Скрининг можно определить как быстрый подбор по формальным признакам, таким как должность, опыт работы, заработная плата, образование, возраст, пол. Используя данный метод подбора персонала, специалисты кадрового агентства производят мониторинг анкет, составляют список возможных претендентов на должность, исходя из перечисленных формальных признаков. При этом общение с работодателями и соискателями чаще осуществляется по телефону.

Эффективность подобного метода, естественно, невысока. Сегодня во многих российских регионах скрининга как такового практически не существует. Кадровые агентства, работающие в данном направлении, имеют слишком малый поток трудоустроенных соискателей (вероятность закрытия позиции от 0% до 3%). А значит, у сотрудников нет мотивации к результату: их заработную плату составляют проценты от закрытых вакансий. В результате рентабельность агентств крайне низка. К тому же прямую конкуренцию скрининговым компаниям составляют сегодня специализированные сайты, чья эффективность повышается с каждым годом.

Другой метод подбора персонала начала 90-х годов - рекрутинг. В данном случае подбор происходит также по формальным признакам (должность, опыт работы, заработная плата и т. д.). Однако в отличие от скрининга данный метод предполагает живое общение специалиста кадрового агентства с возможным претендентом на рассматриваемую должность (в том случае, если его анкетные данные совпадают с требованиями работодателя).

В рекрутинге очень важным становится искусство переговоров непосредственно с заказчиками, поскольку они далеко не всегда "раскрывают карты" или не умеют правильно определить свои требования к будущему сотруднику, часто не понимают, какого именно уровня и качества профессионала они хотят принять на работу. А потому помощь в достижении понимания всех важных нюансов при качественном подборе персонала - основная задача рекрутинга.

Сегодня на смену традиционным скринингу и рекрутингу приходят новые методы подбора персонала. Бизнес в России, так же, как и на Западе, становится все более проектным: при смене собственника на предприятии часто меняются и методы работы руководства, профиль деятельности предприятия, внедряются новые технологии. В связи с этим все чаще возникает потребность в сокращении определенного количества сотрудников, работавших на предприятии ранее.

Простое увольнение работников чревато конфликтом. А потому необходимы специалисты, которые умеют грамотно уволить с минимальными негативными последствиями.

Работодатели пришли к выводу, что необходимо содействие в последующем трудоустройстве сотрудников, являющихся профессионалами в своем деле, но вынужденно сокращенных компанией по тем или иным причинам. В этом случае у компании появляется шанс вернуть сотрудника, когда в этом возникнет потребность. Так появилось направление outplacement - трудоустройство сокращаемого персонала фирмы-заказчика. В России, правда, данное направление пока не прижилось: по сей день высок спрос на профессионалов высокого уровня, а значит, хороший специалист в состоянии сам найти себе достойную работу.

Другие современные способы привлечения персонала - подбор временного персонала (temporaryservices) и лизинг персонала.

Подбор временного персонала - подбор на временную работу: для проведения промо-акций, замена какого-либо сотрудника (чаще секретаря или бухгалтера) по причине болезни.

Лизинг персонала предполагает несколько иной подход к подбору персонала. Появились специализированные компании, включающие работника в штат и предоставляющие данного сотрудника другой компании.

В этом случае работник трудится в команде последней, которая в случае увольнения не несет моральной и материальной ответственности за сокращенного (сотрудник является штатным работником другого предприятия). В основном лизинг персонала применим к таким работникам, как грузчики, уборщики. Не секрет, что данная категория работников требует четкого "отсева" по определенным качествам: моральная устойчивость, работоспособность. В последнее время также возникла необходимость обучения данной категории персонала современным профессиональным технологиям, правилам сервиса.

С каждым годом все большую популярность завоевывают электронные доски вакансий. Сегодня действуют порядка 10 российских job-сайтов, самые крупные из которых одновременно размещают около 500 тыс. резюме и 20 тыс. вакансий.

Очевидно, что успешное функционирование предприятия напрямую зависит от правильности формирования трудового коллектива.

Важным условием эффективного труда является привлечение и отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личных качеств, ценностных установок. В зависимости от численности персонала все компании решают проблему подбора индивидуально. Рассмотрим основные источники покрытия потребностей в персонале.

Поиск внутри организации.В данном случае речь идет не о первичных должностях, а о вакантных местах руководителей среднего и высшего уровня. Вакансии появляются вследствие ротации персонала или введения новых должностей по мере развития компании. В этих условиях руководство обращает свое внимание на уже работающих в организации сотрудников. Этот метод не требует финансовых затрат, способствует укреплению преданности персонала компании, кандидатам не нужно интегрироваться в организацию. Однако такой прием ограничивает выбор, не дает притока свежих сил, способствует возникновению местничества руководителей подразделений, которые будут стремиться сохранить свои лучшие кадры для себя или избавляться от неугодных.

Подбор с помощью сотрудников.Метод используется для заполнения должностей рядовых специалистов и набора рабочих. Он не требует финансовых издержек, обеспечивает высокую степень совместимости вновь принятого персонала с компанией за счет его тесных контактов с уже работающими специалистами. Однако рядовые сотрудники, рекомендующие кандидатов, не являются профессионалами в подборе персонала, могут не знать должностных обязанностей по вакансии, что не позволяет подбирать персонал высокого профессионального уровня. Подбор с помощью сотрудников способствует развитию семейственности и кумовства. В основе подбора по знакомству лежит не профессионализм нанимаемого персонала, а личная выгода рекомендующего: либо желание сделать доброе своему другу, знакомому, либо стремление иметь на работе своего союзника, компаньона и т.д.

Объявления в средствах массовой информации. Гарантируют широкий охват потенциальных кандидатов на вакансии при относительно небольших затратах. Сегодня имеется достаточный выбор изданий, освещающих рынок труда, развитая сеть сайтов в Интернете. Здесь все зависит от тиража, периодичности выхода, системы распространения, имиджа издания, возможности доступа к Интернету, посещаемости сайта, простоты пользования, демократичности процедуры регистрации на сайте. Необходимо помнить, что в одних изданиях эффективнее работает реклама по тем или иным вакансиям, а в других - по другим. Многое зависит и от текста объявления, насколько он привлекателен, понятен соискателю.

То же самое касается объявлений, размещенных в Интернете. Надо отметить, что в последнее время повально увлекаются Интернетом, как соискатели, так и сотрудники компаний (и работодатели, и кадровые агентства). Например, специалисты IT-технологий отдают предпочтение Интернету. При этом обращает на себя внимание тот факт, что сайты, посвященные вопросам трудоустройства, множатся, как грибы после дождя. Полное перечисление их займет не один печатный лист.

Отбор сотрудников через агентства по подбору персонала.Этот метод становится все более привлекательным для компаний, так как всю черновую работу агентства берут на себя, а работодателю остается только диктовать свои требования и рассматривать предоставляемых кандидатов. При обращении в агентства успех подбора зависит от того, насколько четко сформулированы требования к кандидатам, насколько правильно их понимает менеджер агентства, работающий с компанией-заказчиком, от его оперативности в работе. Здесь нужно подчеркнуть, что от качества выполнения заказа агентством зависит срок подбора требуемого специалиста. Стоит отметить немаловажный момент: услуги агентств, как правило, платные и требуют немалых затрат работодателя.

Самопроявившиеся кандидаты. Многим специалистам служб персонала приходится сталкиваться с такими кандидатами. Это, как правило, те соискатели, которые предлагают себя "по случаю". Прочитав объявление о какой-то вакансии, они предлагают себя просто так, на всякий случай, без объявления должности, на которую претендуют. Издержки метода минимальны, как и вероятность того, что в данный момент времени кто-то из таких кандидатов будет востребован компанией.

Практически каждая организация получает письма, в нее звонят и обращаются люди, занятые поисками работы. Не имея потребности в них в данный момент, надо включать их в базу данных и в случае необходимости к ним обращаться.

Отбор в учебных заведениях. Использование метода дает, с одной стороны, приток "свежей крови" в компанию, однако требует больше времени на вхождение специалиста в должность в силу недостаточности профессионального опыта. Сегодня все больше предприятий обращают взоры на выпускников, прежде всего из-за того, что происходит адаптация системы обучения к нуждам рынка. Организации готовы растить для себя кадры из числа молодых специалистов, постепенно познающих все этапы производства "с нуля". Период временщиков, когда персонал набирался на короткий промежуток времени для получения "быстрых" денег, проходит. Многие предприятия начинают вкладывать деньги в персонал, как это делается во всем мире. Данный метод имеет хорошую перспективу, его результаты не замедлят сказаться.

Государственная служба занятости. Эта организация призвана, во-первых, снижать социальную напряженность в обществе, с чем она с успехом справляется, исходя из экономических возможностей страны, а во-вторых, способствовать трудоустройству незанятого населения. Однако следует признать, что потенциал государственной службы используется далеко не полностью. Этому есть свое объяснение. Не все работодатели готовы к сотрудничеству с государственной службой занятости в силу непрозрачности экономики и размещают заявки, как правило, только на низкоквалифицированный, малооплачиваемый персонал. Следовательно, и доверие к службе у населения не растет. Но стоит государственной службе занятости активнее включиться в подбор специалистов по вакансиям, публикуемым предприятиями в средствах массовой информации, как отношение изменится и со стороны работодателей, и со стороны соискателей. Использование государственной службы занятости при подборе персонала позволяет вести сфокусированный поиск кандидатов при отсутствии финансовых издержек. Следует признать, что не существует единственного оптимального метода, который бы в полной мере позволял быстро, эффективно, с минимальными затратами осуществлять поиск необходимых специалистов. Менеджеры по персоналу, приступая к подбору требуемых кандидатов, должны учитывать множество факторов. Для успешного поиска следует использовать, как правило, несколько методов, что способствует сокращению срока подбора, повышению качества подбираемого персонала, сокращению финансовых издержек. При использовании нескольких методов количество соискателей, из которых можно будет отобрать высококлассных специалистов, также будет большим.

Приём на работу является необходимой частью управления персоналом. Этот процесс состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям. Если требования, предъявляемые организацией и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их сопоставление. Процесс приёма на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон. При управлении персоналом, на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этом, конечно же, должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей. Каждый приём работника на работу влечёт за собой большие затраты для организации, ошибки при приёме увеличиваются многократно.

На отбор влияют многие факторы, его процедуры, как правило, несколько отличаются в государственном и частном секторе. Так, в государственных организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство. В частом секторе дружба с менеджерами и работниками фирмы может иметь важное значение, но не до такой степени, как в государственных организациях, здесь всё же целью отбора персонала является отбор по достоинствам. На мой взгляд, это связано с тем, что эффект от деятельности госслужащих направлен на общество, а в силу свой исторический специфики наша госслужба одна из самых забюрократизированных. Отчитываться данные служащие должны перед народом, а настоящая бюрократия показывает, как чиновники относятся к народу. Поэтому для них и не так важно качество нанимаемого сотрудника, по сравнению с менеджерами на коммерческих фирмах, где все отношения уже, и отчитываться приходиться перед тем, кто непосредственно заинтересован в результате дела, а, соответственно, и в качестве нанимаемых работников.

Следующим обстоятельством, влияющим на процесс отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбирать метод отбора сложнее; если желающих не много, выбор сравнительно прост. Для предприятия важно состояние рынка рабочей силы, особенно там, где оно расположено. На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы. Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов отбора, обычно используют такой показатель, как коэффициент отбора. Он определяется как отношение количества отобранных работников, к количеству желающих, из которых осуществляется отбор.

Если работники организации целиком или частично принадлежат к какому-либо профсоюзу, то членство в профсоюзе - один из главных факторов, влияющих на решение при отборе. Иногда контакт с профсоюзом является единственным (или одним из главных) критериев отбора. Профсоюз может многими путями, открыто или неявно, влиять на процесс отбора.

Многие крупные фирмы, выпускающие товары, пользующиеся повышенным спросом, располагают свои предприятия в нескольких городах, и эти города обычно обеспечивают постоянный поток желающих работать. Как правило, такие регионы страны привлекают достаточно большое число работников, имеющих необходимые навыки и подготовку.

Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми контролирующими интересы компании. Администрация предприятия устанавливает различные цели набора, например, привлечение работников с высоким качеством работы: готовых работать на фирме много лет; умеющих общаться с коллегами и клиентами и т.д.

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы.

На малых предприятиях, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер (Таблица 1.1). В больших организациях человека, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.

Как показывает таблица, перечень выполняемой работы в процессе отбора персонала, у менеджера по управлению персоналом больше и разнообразнее. Это связано с тем, что линейный менеджер не так досконально и глубоко вникает в процесс отбора, а менеджер по управлению персоналом непосредственно работает с каждым человеком, претендующим на ту или иную вакансию.

Современные профессиональные методы подбора персонала в организации используют систематизированный комплекс диагностических программ для много аспектного и специально ориентированного исследования личности. Основные базовые методы подбора персонала составляют стандартизированные и адаптированные многофакторные компьютерные методики для комплексной экспресс диагностики. К методикам данного типа относятся: 16 ФЛО Р.Кеттелла (16 факторный личностный опросник), MMPI 566, MMPI 398, портретный тест Л. Сонди, тест М. Люшера, типологический тест К. Леонгарда, Мини-Мульт (MMPI 72). Специально ориентированные методы подбора персонала направлены на исследование выделенных профессионально-важных компонентов и характеристик.

Для проведения такой диагностической работы используются компьютерные методики: Тест Дж. Голланда, анкета Йовайши, диагностика ориентации Б.Баса. Методы подбора персонала по психологическому состоянию и индивидуальным особенностям используют методики для диагностики: тревожности Ч. Спилбергера (СТЛТ), самочувствия (САН), агрессивности А. Ассингера, конфликтности К.Томаса, субъективного контроля (УСК). Компьютерная диагностика включает полный комплекс необходимых специализированных методик для подбора и отбора персонала, профориентационной работы, оценки профпригодности, профессиональной специализации, выявления уровня квалификации.

МИНИСТЕРСТВО ТРУДА, ЗАНЯТОСТИ И СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ РЕСПУБЛИКИ ТАТАРСТАН

ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО, ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«Набережночелнинский торгово-технологический институт» (ГБОУ ВПО НГТТИ)

Кафедра: Менеджмента и маркетинга

Курсовая работа

по дисциплине: Управление персоналом

На тему: «Подбор персонала: принципы и источники»

Выполнила: студентка гр.366-ЗС

Борознова Любовь Владимировна

шифр 06/0062 вариант 5

Проверила:

Егорова Наталья Дмитриевна,

ученая степень: кандидат социологических наук, доцент

Введение

Теоретические аспекты принципов и методов подбора персонала

1 Источники найма персонала для организации

2 Методы подбора сотрудников

3 Технология отбора персонала

Анализ подбора персонала Набережночелнинского филиала ООО «Играющий мир»

1 Описание отрасли и краткая характеристика Набережночелнинского филиала ООО «Играющий мир»

2 Анализ системы подбора персонала Набережночелнинского филиала ООО «Играющий мир»

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

Введение

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал.

Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является приём на работу. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу.

Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются прежде всего на то, где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существуют определённые технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике. Они включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы её получить.

В этом и заключается набор - создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. То есть отсюда главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей.

Актуальность темы обусловлена тем, что отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.

Целью данной работы является определение принципов и методов подбора персонала на действующем предприятии Набережночелнинском филиале ООО «Играющий мир». Следовательно, к основным задачам, автор относит:

·рассмотрение теоретических аспектов принципов и методов отбора персонала;

·изучение технологии отбора персонала;

·анализ подбора персонала Набережночелнинского филиала ООО «Играющий мир»;

·выявить недостатки методов подбора персонала и предложить усовершенствования по этому процессу.

Объектом исследования является подбор персонала, предметом - его принципы и методы.

Работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка используемой литературы и приложения.

Структура работы соответствует поставленным задачам: во введении определены цель, задачи, объект и предмет исследования.

В первом разделе рассматриваются теоретические аспекты раскрываемой темы, а именно изучены основные принципы и методы, приведена технология отбора персонала; во втором - проводится анализ системы подбора персонала Набережночелнинского филиала ООО «Играющий мир», и, наконец, в третьем разделе предлагаются рекомендации по улучшению и эффективности использования системы подбора персоналом.

Выводы и предложения представлены в заключении на кратком изложении основных положений данного исследования.

Тема нашей работы нашла свое отражение в научных трудах следующих авторов: Кибанова А.Я., Маслова Е.В., Котчеткова А.И., Виханского О.С., Наумова А.И., Волгина А. П., Мескона М.Х., Альберта М., Тараненко В.А и др.

1. Теоретические аспекты принципов и методов подбора персонала

.1 Источники найма персонала для организации

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы).

Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием). На диаграмме в приложении 1 представлены оценки эффективности различных источников набора, полученные путем опроса работников соответствующих служб.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в табл. 1:

Таблица 1.1.1.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлеченияНедостатки привлеченияВнутренние источники привлечения персонала.Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.Внешние источники привлечения персонала.Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации

Таким образом, получается, что основными источниками являются внешний и внутренний подбор персонала. Наем за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

1.2 Методы набора сотрудников

Существует несколько основных методов набора сотрудников в организацию. Рассмотрим каждый из них поподробнее.

1.Поиск внутри организации . Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют искать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

2.Подбор с помощью сотрудников . Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «не формальностью» - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

3.Самопроявившиеся кандидаты . Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложения - необходимо поддерживать базу данных на этих людей; из знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддерживание таких баз данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

4.Объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кадров - широкой охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе (финансовые или бухгалтерские издания). Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

5.Выезд в институты и другие учебные заведения . Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководства, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов - молодых специалистов. В то же время область применения данного метода ограничена, т.к. вряд ли кто-либо отправится искать генерального директора в институт.

6.Государственные агентства занятости . Правительства большинства современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе. Каждое бюро имеет базу данных. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов.

7.Частные агентства по подбору персонала . Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

1.3 Технология отбора персонала

В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и сегодня) считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией (или рекомендацией вышестоящего начальства). Однако, начиная с 60-х годов ХХ века, создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и освобождение от субъективных оценок. Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступеней часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно, многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени.

В малых фирмах, где нет кадрового отдела, решение по отбору персонала принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе привлечены будущий начальник работника и менеджер по персоналу.

Кроме всего этого существуют так называемые критерии отбора. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место. Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени - все зависит от характера вакансии. В приложении 3 представлены результаты обследования 437 фирм на предмет использования ими тех или иных процедур принятия решений по отбору кадров.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку. В приложении 4 приведен пример бланка для проведения беседы по найму.

Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест - средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

• в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма
• необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней
• необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Работники отделов кадров анализирует эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Коэф. отбора =

Также никогда не мешает назначить претенденту испытательный срок в рамках, установленных трудовым законодательством, это и является седьмой ступенью. За время испытательного срока предоставляется возможность способом естественного наблюдения хорошо выяснить деловые качества работника и сделать окончательное заключение об его пригодности. Поскольку срок этот относительно небольшой, изучение деловых качеств должно протекать активно и целенаправленно. В течение испытательного срока решаются задачи не только изучения деловых качеств работника, но и выявляются его способности к обучению, а также ему предоставляется возможность самому оценить предстоящую деятельность и адаптироваться в среде персонала организации.

Перед окончанием испытательного срока непосредственный руководитель должен дать оценку работнику для кадровых подразделений и объявить своё заключение об его дальнейшей занятости самому работнику.

Если работник после полного испытательного срока проявил качества, необходимые для постоянной работы на занимаемой должности, его принимают на постоянную работу. При этом нужно обратить внимание работника на его слабые стороны и на необходимость постоянного совершенствования им деловых качеств, а также главе организации необходимо встретиться с группой новых работников. На такой встрече новичков надо ознакомить с общими целями, структурой, традициями, историей и достижениями организации.

На основании вышеизложенного материала можно сделать выводы о том, что выбрать одного единственного претендента из огромного рынка желающих работать, очень сложная и продуманная работа, так как часть успеха вашего предприятия будет зависеть именно от него. Уже сейчас практически нет предприятия, в котором бы отсутствовала структура по подбору персонала, значит мы приближаемся к зарубежному уровню, где персонал не просто подбирается, но и планируется задолго до того момента, когда он будет необходим.

подбор персонал сотрудник

2. Анализ подбора персонала Набережночелнинского филиала ООО «Играющий мир»

.1 Описание отрасли и краткая характеристика Набережночелнинского филиала ООО «Играющий мир»

ООО «Играющий мир» - общество с ограниченной ответственностью, как юридическое лицо было создано в 1996 году.

За более чем 10-ти летнее существование небольшая букмекерская контора трансформировалась в международную игровую сеть, насчитывающую более 400 структурных подразделений.

Каждый филиал представляет собой букмекерскую контору, которая занимается приемом ставок от игроков на все виды спортивных событий. Соответственно вид деятельности исследуемого предприятия - организация и содержание игорных заведений и тотализаторов.

В настоящее время наши представительства работают в Украине, России, Беларуси, Казахстане, Молдове, Киргизстане, Грузии. Планируется дальнейшее развитие предприятия в странах бывшего Союза и других государствах.

Головной офис ООО «Играющий мир» находится в городе Москве, откуда исходят все распоряжения и приказы по работе филиалов. Исследуемый филиал - филиал города Набережные Челны («Пари-Матч»), который расположен по адресу: пр. Вахитова, 9 А, офис 2.

Руководителем филиала назначена Гафурова Разия Рафаэловна. В ее подчинении находятся два сотрудника: старший оператор и кассир - операционист.

ООО «Играющий мир» существует на рынке более 10 лет, Набережночелнинский филиал («Пари-Матч») появился в городе лишь два года назад - в феврале 2007 года.

С точки зрения менеджмента Набережночелнинский филиал ООО «Играющий мир» («Пари-Матч») имеет смешанную систему управления, т.е. она включает в себя централизованную и децентрализованную системы управлений. В первом случае решения принимаются в центральном офисе, и в последующем тяжесть этих решений перекладывается на филиалы. Смешанная система позволяет слаженно работать всем сотрудникам предприятия, что является неотъемлемой частью любого предприятия.

Структура управления филиалом представлена в приложении 2.

О том, как Набережночелнинский филиал подбирает персонал, о методах и источниках их подбора будет рассмотрено в следующей части.

2.2 Анализ системы подбора персонала Набережночелнинского филиала ООО «Играющий мир»

Необходимо ответить, что филиал состоит всего из трех человек, поэтому говорить об отделе кадров или о менеджере по персоналу здесь неуместно, все функции по подбору персонала возложены на директора филиала.

Кроме этого необходимо также иметь в виду, что если идет набор персонала то это должность кассира-оператора, либо старшего оператора.

Система найма персонала, используемая на предприятии, представлена на рис. 2.2.1.

Рис. 2.2.1 Система найма персонала Набережночелнинского филиала ООО «Играющий мир»

На основании схемы, можно сделать следующие выводы.

Первоначальный этап, где разрабатываются требования к кандидату, построен идеально. Директор филиала составляет четкое представление о нужном ему человеке, после этого размещается объявление о поиске сотрудника. В большинстве случаев используются СМИ (городская газета «Челны-ЛТД»), либо по рекомендации своих сотрудников.

Далее всем позвонившим, по телефону объясняется краткая характеристика предлагаемой работы, условия оплаты, директор в это время определяет по своим разработанным критериям подходит ли человек для работы. В случае если обе стороны совпадают во мнении, что человек скорее всего нам подойдет, он приглашается в офис, для заполнения анкеты и прохождения собеседования.

На данном этапе, на взгляд автора, есть существенные недостатки в тоже время большой положительный моменты. К недостаткам можно определить тот факт, что рассказать о работе во время телефонного разговора, невозможно, так как большинство населения не имеют представления о нашем виде деятельности - организации и содержании тотализаторов игорного заведения. Положительным моментом здесь является то, что, все же определив для себя четкие критерии кандидата, мы не пригласим на собеседование мужчину, если нам нужна женщина, тридцатилетнего сотрудника, если необходим двадцатилетний, студента, если нужен с оконченным образованием и т.д. Таким образом, мы не теряем время, а для соискателей мы не являемся надеждой, впоследствии которой откажем.

После того, как все кандидаты заполнят анкету, пройдут собеседование, директор совместно со старшим кассирам определяют будущего сотрудника. Образец анкеты представлен в приложении 3.

Проанализировав анкету, можно сказать, что она дает только поверхностные представления о кандидате, а именно его проживание, образование и опыт работы. Но с другой стороны его личные качества, навыки и привычки невозможно отобразить в анкете даже имея специальную графу, так как мы не можем надеяться на стопроцентную правду. Тем более отмечено, что человеку очень трудно изложить как свои положительные качества так и отрицательные.

Кроме этого в анкете есть графа об уровне желаемой заработной платы, для чего она неизвестно, зарплата все равно не будет зависеть от того, что там впишут. Другое дело заполнять эту графу на предприятиях, где действительно зарплата зависит от вашего уровня образования, опыта и от того, насколько вы необходимы работодателю.

Именно для определения таких характеристик в нашем филиале, и возможно, в большинстве мелких предприятий, предусматривается испытательный срок. Он является третьим этапом в системе найма Набережночелнинского филиала. Этот срок составляет три месяца с окладом равным заработной плате после испытательного срока. Следовательно, работодатель будет не заинтересован в том, чтобы после окончания испытательного срока отказать в дальнейшей работе в связи с экономией средств.

Ни для кого не секрет, что зачастую происходят случаи, когда во время испытательного срока оклад значительно меньше оклада после испытательного срока, тем самым руководитель может постоянно отказывать в дальнейшем работе, но только в том, случае, если этот руководитель не понимает, что с уходом страдника он теряет свое время.

Заключительным этапом является окончательное утверждение кандидата на вакантную должность.

Этот этап характеризуется тем, что с сотрудником просто заключается новый договор, договор о материальной ответственности, коммерческая тайна и т.д.

Проанализировав всю систему подбора персонала автор не увидел места быть адаптации сотрудника. Это является негативной стороной в управлении персоналом, ведь адаптация сотрудника здесь имеет очень важное место.

Кроме этого у автора сложилось мнение, что процесс отбора кандидатов в филиале не имеет четких правил и стандартов. Возможно, это обуславливается тем, что за два года существования филиала всего лишь однажды осуществлялся прием сотрудника взамен увольняющегося сотрудника. Но именно этот период запомнился надолго, так как он длился около двух месяцев. Оставшемуся сотруднику, пришлось работать два месяца без выходных, это, на взгляд автора, совершенно неправильное построение управлением персоналом, системой подбора персонала и естественно нарушением трудового законодательства.

Случались, случаи, когда директору филиала приходили идеи о новых открытиях точек в городе (во всех городах этот метод практикуется уже давно). Она тут же подавал объявление о наборе сотрудников, составляла договора аренды и т.д. Когда же она сообщила о своих намерениях генеральному директору, который находится в Москве, он ничего не одобрил, ссылаясь на определенные причины. Но дело не в этом, а в том, что набор сотрудников уже шел полным ходом. Таким образом, получается, что директор снова ошибается в отношении подбора персонала и последующих этому факту затрат.

Подводя итог этому разделу, появляется необходимость в предложении определенных рекомендаций по подбору персонала, они будут рассмотрены в следующей главе.

Анализируя выше изложенный материал и проведенный анализ, можно с уверенностью утверждать что Набережночелнинскому филиалу ООО «Играющий мир» необходимы рекомендации по совершенствованию и эффективности использования системы персонала.

При расширении Набережночелнинской сети директору филиала в первую очередь необходимо получить разрешение на это действие. Подбор персонала можно вести параллельно с оформлением документов и обустройством нового филиала.

Для вновь принятых сотрудников рекомендуется прохождение стажировки с работающим оператором (в случае если осуществлялся подбор кассира-оператора), это поможет быстрее освоить довольно сложные программы, которые при самостоятельном обучении затребуют очень долгого срока. Кроме этого опытный оператор даст советы и рекомендации по работе не только с программным обеспечением, но и с руководством, с клиентами и т.д. Другими словами все это поможет новому сотрудники быстрее адаптироваться к новому месту работы.

Необходимо директору филиала планировать свои трудовые ресурсы, т.е. заранее знать, что один из двух операторов, например, уходит на сессию, чтобы не нарушать трудовое законодательство и не принести вред здоровью своим сотрудникам, необходимо иметь запасного сотрудника, который может работать на данном филиале по совместительству.

Этим работодатель обеспечит дополнительным заработком население и сохранит здоровый психологический климат в коллективе.

Помимо имеющихся негативных факторов, в филиале не наблюдается текучесть кадров, так как имеется стабильный, выше среднемесячной заработной платы, установленный государством, оклад. Во-вторых, предлагаемая в филиале работа интересна и требует много общения с клиентами, что исключает рутинности, скуки и однообразия в работе.

Но ничего не бывает постоянного, следовательно автор рекомендует не оставлять без внимания то обстоятельство, что работа может потерять интерес у сотрудника, поэтому необходимо периодически проводить опросы, тесты, тренинги, которые позволят выявить этот момент и не допустить появления проблем с подбором персонала.

Кроме этого во всех используемых источниках, для написания, данной работы в большом объеме были упомянуты различные тесты, проверка самооценки, проведение деловых игр и т.д. и т.п. Получается, что их использование при подборе персонала поможет выявить нужные характеристики, директор исследуемого филиала это не использует, что является отрицательным моментам и не говорит о современности руководящего процесса.

Можно предложить также при подборе персонала не ограничиваться лишь двумя источниками, а воспользоваться средствами интернета, получить рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала.

Заключение

Целью работы являлось определение принципов и методов подбора персонала на действующем предприятии ООО «Играющий мир».

Важным шагом в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

Политика найма различна в разных фирмах и зависит, как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.

Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.

В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Несоблюдение принципов проведения отбора, установленных комиссией по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника, который может обвинить организацию в дискриминационной политике при отборе персонала.

При анализе предприятия ООО «Играющий мир» автор выявил следующее: филиалу необходимы рекомендации по совершенствованию и эффективности использования системы персонала.

Даже если на предприятии работают всего три человека, существует определенный процесс планирования трудовых ресурсов, которым не пользуется работодатель, что зачастую приводит к нарушению законов.

При открытии новых точек в городе Набережные Челны, директору филиала необходимо получить разрешение от руководства сети, чтобы избежать лишнего набора сотрудников.

Основными источниками подбора персонала на филиале является внутренний (по рекомендации сотрудников) и внешний, использующий размещение объявление о поиске сотрудников.

Наем на работу - это система мер, предпринимаемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми навыками и взглядами, нужных организации для достижения поставленных ею задач.

Список используемой литературы

1.Берн Э.В. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Психология человеческой судьбы. - СПб.: Лениздат, 2002.- 296с.

2.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов по экономическим специальностям и направлениям.- М.: Гардарики, 2002.-527с.

Волгин А.П., Матирко В.И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. - М.: Дело, 1992. - 365с.

4.Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993. с. 74.

5.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2001, стр. 313.

6.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник для ВУЗов. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 637с.

7.Кибанов А.Я., Дуракова И Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. - М.: «ЭКЗАМЕН», 2003 - 334с.

Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.- 254с.

Кочеткова А.И Психологические основы современного управление персоналом. - М.: ЗЕРЦАЛО,1999. - 428 с.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. - Москва - Новосибирск: «ИНФРА - М», 2001. - 312с.

11.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ.. - М.: Дело, 1997

12.Тараненко В.А. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Тесты для отбора персонала. - К.: Ника - Центр, 2002. - 236с.

Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика. -М.:«Наука» , 1993.

Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е, изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2000.-560 с.

Приложение 1

Источники найма, используемые отделами кадров и их эффективность в процентах.

Приложение 2

Структура управления ООО «Играющий мир»

Приложение 3

на вакантную должность оператора - кассира

1.Фамилия, имя, отчество (если изменяли, указать фамилию, которая была ранее и год ее изменения)2.Дата и место рождения3.Паспортные данные (№ и серия паспорта, когда и кем выдан)4.Семейное положение, наличие детей5.Адрес по прописке с почтовым индексом 6.Адрес фактический7.№ телефона (домашний, мобильный)8.Образование: наименование учебного заведения, год окончания (если в настоящее время являетесь студентом - указать учебное заведение, город в котором оно расположено, курс и форму обучения)9.Специальность по образованию10.Уровень пользователя ПК (укажите какими компьютерными программами владеете)11.Уровень желаемый заработной платы

12.Трудовая деятельность (начиная с последнего места работы)

Месяц и год поступленияМесяц и год увольненияНаименование организации, ее адрес, номер телефона кадровой службы или руководителяДолжность, причина увольнения

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Менеджер по персоналу постоянно сталкивается с поиском сотрудников. Обзор техник подбора персонала – в этой статье.

Методы подбора персонала в зависимости от типа требуемых специалистов

Современные методы подбора персонала можно условно разделить на три группы:

1. Массовый подбор персонала
2. Обычный подбор персонала
3. Executive search.

В первом случае компании требуется срочно набрать большое количество работников. Вакансии, как правило, однотипные. Это может быть обслуживающий персонал, производственники, продавцы – в зависимости от профиля компании. Потребность в массовом подборе персонала появляется у организации в трех случаях:

• старт работы компании (производства, торговой точки) или открытие нового филиала;
• проектная работа, когда в организации нужны работники одного профиля для проведения мероприятия, акции или сезонной занятости;
• при высокой текучести персонала или из-за роста предприятия.

Методы подбора персонала высокой квалификации, управляющего звена условно объединяют понятием executive search. Это могут быть позиции уровня как начальника отдела, так и генерального директора. Чаще используется прямой поиска персонала, по конкретному запросу, с учетом всех особенностей позиции и характеристик (как профессиональных, так и личностных).

5 главных методов подбора и отбора персонала:

Рассмотрим основные методы подбора персонала, которые подойдут для закрытия позиций на уровне среднего звена:

1 . Внутренний поиск персонала – разместите информацию о вакансии в интранете или на соответствующем разделе сайта компании. Используйте все ваши ресурсы и источники поиска персонала, даже в филиале может быть необходимый специалист. Предпочтение в пользу «своих» положительно влияет на мотивацию персонала.

2. Поиск по базерезюме соискателей, которые рассматривали вашу компанию в качестве желаемого места работы. Если нужен специалист узкого профиля, наверняка они смогут порекомендовать кого-то из своих знакомых, если сами не смогут рассмотреть ваше предложение.

3 . Открытые источники. Не ограничивайтесь пассивным размещением вакансии на одном из сайтов по поиску работы. Используйте такие методы подбора персонала, как:

5 . Кадровые агентства . В случае, если подбор затягивается, можно обратиться к внешнему поиску персонала – услугам кадровых агентств. Но тут есть свои плюсы и минусы

Основные методы подбора персонала

Обговорим подробнее основные способы изучения рынка труда в поисках нужного специалиста. Перечислим методы подбора персонала.

Скрининг – «поверхностный подбор». При поиске кандидатов в этом случае ориентируются на обобщенные требования (сфера или отрасль, образование, опыт работы, квалификация). Позволяет собрать максимальное количество резюме, из которых потом и отбирают подходящего специалиста.

Деловые контакты (general recruitment). У профи-подборщиков сформированы тесные контакты в бизнес-кругах, что помогает им при закрытии вакансий.

Хедхантинг – прямой поиск персонала. К «охоте» на конкретного менеджера прибегают обычно, когда нужен специалист с четко заданными навыками, а на рынке труда такого не найти. У этих кандидатов обычно очень высокий уровень позиции, и обычной публикацией вакансии их внимание не привлечь. Их можно только переманить.

Продвижение HR-бренда.В идеале нужно стремиться к тому, чтобы лучшие сотрудники хотели у вас работать. Участвуйте в отраслевых конференциях, саммитах, форумах, повышайте узнаваемость Вашей компании. Не забывая и о внутреннем содержании. Глупо привлекать в компанию лучших работников, если атмосфера внутри компании, как говорится "не айс".

Чтобы понять все методы подбора персонала, надо разобраться в методологии. Под методологией подбора можно понимать систему принципов, а также совокупность идей, понятий, методов, способов, средств подбора персонала. Методологию можно рассматривать в двух видах: теоретическая и практическая. К теоретической относится модели идеального знания. К ней можно отнести учения Г. Минцберга, М. Вебера, А. Маслоу, Ф. Тейлора и др. О практической стороне методологии можно сказать, что это программа, набор определенных способов и приемов, чтобы достичь желаемой поставленной практической цели . В современной организации существует множество методов подбора персонала. Не существует единой модели подбора, так как каждая организация создает сама свои правила и критерии по которым, собственно, и будет осуществляться подбор персонала. Менеджер по персоналу должен тщательно определить какими именно из традиционных методов он будет пользоваться в своей работе. Будет ли он работать с одним или скомпонует несколько методов - зависит от цели подбора. Цели подбора у каждой организации разные, но, в общем, они состоят в наборе резерва кадров организации на все рабочие места, с рассмотрением будущих кадровых или организационных изменений, окончаний сроков контрактов, уходов на пенсию, увольнений, изменений характера деятельности компании. В различных случаях это может быть как острая нехватка кадров, так и набор резерва на все случаи жизни. Окружающая среда организации постоянно меняется, появляться что-то новое, современное, а старое уходит в тень и становится не актуальным. Менеджер по персоналу должен тщательно отслеживать различные нововведения в сфере подбора персонала, чтобы вовремя исправлять ошибки или корректировать стратегию подбора и быть в курсе событий на рынке труда, чтобы своевременно среагировать и принять меры. Менеджер по персоналу может также быть и самим новатором идей и предлагать что-то новое, необычное, нетрадиционное, тем самым открывая новые методы и принципы подбора персонала, которые будут эффективней и качественней прежних.

Традиционные методы подбора персонала

К традиционным методам подбора персонала относят общепринятые методы подбора. Подбор персонала делится на набор и отбор.

Набор персонала - массовое привлечение кандидатов на вакантную должность.

Существуют два вида источников набора персонала: внутренние - набор осуществляется внутри компании, за счет сотрудников самой организации, внешние - набор осуществляется за пределами компании, за счет внешних ресурсов .

Внешние источники наиболее распространены, так как ресурсы организации являются ограниченными, при замещении на вакантную должность освобождается предыдущее место работы работника занявшего эту вакантную должность.

Внешние источники условно можно разделить на дорогостоящие и недорогие. К дорогим относятся кадровые агентства и публикации в средствах массовой информации (радио, телевидение, печатные издания). К недорогим относятся государственные центры занятости населения, контакты с высшими учебными заведениями и др. Кроме того, существуют внешние источники поиска потенциальных кандидатов, которые могут быть и вовсе бесплатными для организации. Речь идет об интернет ресурсах, в которых есть всевозможные бесплатные сайты, помощью которых можно разместить объявление о предлагаемой вакансии и рассмотреть резюме потенциальных кандидатов. Также организация может получать резюме от самих соискателей, осуществляющих самостоятельный поиск работы без каких-либо посредников. Если компании нужны высококвалифицированные специалисты, то, в условиях нынешней безработицы, лучше обратиться к дорогостоящим источникам. Что касается работников, к которым не требуется высокая квалификация, то организация может набрать персонал более дешевым способом.

Существуют следующие виды внешних источников:

1. Привлечение кандидатов на вакантную должность с помощью рекомендаций людей работающих в данной организации их родственников и знакомых. Данный метод является распространенным и эффективным в небольших организациях. Он характерен для узконаправленных компаний, где ограниченно число специалистов и внешний поиск может оказаться долгим и неэффективным. К тому же имеется большой риск того, что рекомендованный человек может быть неквалифицированным специалистом или не тем кандидатом, которого хотела бы видеть организация.

2. "Самостоятельные" кандидаты - это люди, занимающиеся самостоятельным поиском работы без обращения к службам занятости и агентствам. Организации часто сами устраивают всевозможные дни открытых дверей и участвуют в "Ярмарках вакансий", для того чтобы привлечь таких кандидатов. Они сами звонят в организацию, присылают свое резюме, обращаются в конкретную организацию, в которой хотели бы работать. И даже если компания не нуждается в услугах этого кандидата, лучше сохранить информацию о нем, на том случай, если появиться необходимость.

3. Реклама в средствах массовой информации. Наиболее распространенным приемом рекрутмента является размещение в СМИ рекламного объявления об имеющейся в организации вакансии. В данном случае соискатель обращается непосредственно в кадровую службу организации-работодателя. Самыми популярными СМИ для размещения объявлений о вакансиях являются периодические издания и Интернет. Периодические издания (газеты и журналы), публикующие объявления о вакансиях, можно также подразделить на две категории: издания общего профиля и специализированные профессиональные издания. То же самое можно сказать и об Интернет. Существуют серверы, посвященные трудоустройству, на которых соискатели публикуют свои резюме, а работодатели - информацию о вакансиях. Также публикация информации о вакансиях и размещение резюме возможны на специализированных порталах, представляющих собой виртуальные профессиональные сообщества.

4. Контакты с учебными заведениями. Многие крупные организации ориентированы на набор выпускников вузов, не имеющих опыта работы. С этой целью компания-работодатель проводит презентации в профильных вузах, а также принимает участи в ярмарках вакансий.

5. Государственные службы занятости (биржи труда). Здесь ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические данные квалификационные характеристики, интересующую работу). Организации имеют доступ к таким базам и могут осуществить в них поиск при незначительных издержках.

6. Кадровые агентства. Агентства тщательно изучают требования, которые компания предъявляет к соискателям, подбирают кандидатов, проводят тестирование и собеседование. В случае приема кандидата на работу услуги агентства оплачиваются компанией в размере 30-50% годовой заработной платы нанятого сотрудника .

Второй частью подбора персонала является отбор. Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах. Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Первый этап. Предварительная отборочная беседа. Основная цель беседы - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Второй этап. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа.

Третий этап. Беседа по найму (интервью). Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы интервьюеру), но и о корпоративной культуре этой организации. Сделать выводы о корпоративной культуре организации-работодателя, а также о своей совместимости с ней, кандидат может по уровню организации и условий проведения интервью, по профессионализму интервьюера и т.д.

Существуют следующие виды интервью:

Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей. В процессе биографического интервью уточняются различные аспекты профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме.

Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций.

Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Этот вид интервью наиболее распространенный. Он может сочетать в себе элементы всех других видов интервью.

Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей его развития, интервьюер в процессе интервью обращается к прошлому опыту кандидата .

Четвертый этап. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

Пятый этап. Медицинский осмотр. Он проводится, как правило, когда потенциальное место работы предъявляет определенные требования к здоровью кандидата.

Шестой этап. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

подбор персонал менеджер проблема

Предложение занять вакансию. Если кандидат получил и принял устное предложение занять вакансию, работодатель должен направить ему письменное (официальное) подтверждение. В этом письме работодатель должен повторить все ранее оговоренные условия найма, придавая большое значение точности формулировок, поскольку они составят основу трудового контракта .

Официальное введение в должность. Под введением в должность понимается весь процесс приема работника в первый день на новом месте, его ознакомление с правилами и порядком работы, с сотрудниками и его непосредственными обязанностями, а также с традициями и культурой компании - работодателя. Это может рассматриваться как начало периода внутрифирменного обучения или как заключительный этап процесса отбора персонала.

Современный менеджер по персоналу обязан знать, что подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Менеджер по персоналу должен располагать знаниями в области психологии, права, социологии и экономики, чтобы сразу понять, нужен ли кандидат компании и стоит ли ему проходить дальнейшие этапы подбора. Тем самым дать шансы более способным кандидатам. Сделав анализ вышеперечисленных методов, можно сделать вывод о том, что не существует одного оптимального способа подбора, поэтому менеджер по персоналу должен владеть всем набором приемов.