Организационная структура управления структурным подразделением. Анализ процессов управления структурным подразделением организации

Положение о структурном подразделении является локальным нормативным актом организации, который определяет порядок создания подразделения, правовое и административное положение подразделения в структуре организации, задачи и функции подразделения, его права и взаимоотношения с другими подразделениями организации, ответственность подразделения в целом и его руководителя.
Поскольку требования к положениям о структурных подразделениях и правила их разработки законодательством не установлены, каждое предприятие самостоятельно решает, какие вопросы организации деятельности конкретного подразделения должны быть урегулированы в этих локальных нормативных актах.
Начнем с того, что понимается под структурным подразделением и на какой тип подразделения разработаны приводимые ниже рекомендации.
Структурное подразделение представляет собой официально выделенный орган управления определенным участком деятельности организации (производства, обслуживания, пр.) с самостоятельными задачами, функциями и ответственностью за их выполнение. Подразделение может быть как обособленным (филиал, представительство), так и не обладающим полными признаками организации (внутренним). Как раз для второго типа подразделений, то есть внутренних, подготовлены настоящие рекомендации.
Как следует из Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденного постановлением Минтруда России от 21.08.1998 № 37 (с изм. на 12.11.2003), разработкой положений о структурных подразделениях должен заниматься отдел организации и оплаты труда. Поскольку такое подразделение создается далеко не в каждой организации, то обычно эта работа поручается либо службе персонала, которая чаще всего является инициатором введения положений, либо кадровой службе (отделу кадров). К совместной работе может также подключаться юридический или правовой отдел.
В отдельных организациях принято, что каждое структурное подразделение самостоятельно разрабатывает для себя положение. Вряд ли такую практику можно назвать правильной, особенно, если компания не выработала единые правила и требования к этим локальным нормативным актам.
Общее руководство работами по составлению положений о структурных подразделениях, как правило, осуществляет заместитель руководителя организации (по персоналу, по административным и иным вопросам).

Виды структурных подразделений

Присваивая структурному подразделению наименование, в первую очередь, необходимо определиться с тем, какой вид подразделения создается. Наиболее распространенным является структурирование организации на следующие подразделения:
1) управления . Это подразделения, образованные по отраслевому и функциональному признаку, и обеспечивающие реализацию отдельных направлений деятельности организации и осуществляющие управление организацией. Обычно они создаются в крупных компаниях, органах государственной власти и местного самоуправления и объединяют в своем составе более мелкие функциональные подразделения (например, департаменты, отделы);
2) отделения . На отделения чаще всего структурируются лечебно-профилактические, медицинские учреждения и организации. Это обычно отраслевые или функциональные подразделения, так же как и управления, объединяющие в своем составе более мелкие функциональные подразделения.
На отделения также структурируются органы государственной власти (например, отделения создаются в региональных таможенных управлениях). Что касается банков и иных кредитных учреждений, то, как правило, отделения в них создаются по территориальному признаку и представляют собой обособленные структурные подразделения, регистрируемые в качестве филиалов;
3) департаменты . Они также представляют собой подразделения, структурированные по отраслевому и функциональному признаку, которые, так же как и управления обеспечивают реализацию отдельных направлений деятельности организации. Обычно, такие подразделения создаются в органах государственной власти и органах местного самоуправления; они объединяют в своем составе более мелкие структурные единицы (чаще всего — отделы). Департаменты также создаются в представительствах иностранных компаний и в компаниях, в которых управление организуется по западным моделям;
4) отделы . Под отделами понимаются функциональные структурные подразделения, отвечающие за конкретное направление деятельности организации или за организационно-техническое обеспечение реализации одного или нескольких направлений деятельности организации;
5) службы . «Службой» чаще всего называют группу объединенных по функциональному признаку структурных единиц, имеющих родственные цели, задачи и функции. При этом управление или руководство этой группой осуществляется централизованно одним должностным лицом. Например, служба заместителя директора по персоналу, может объединять отдел кадров, отдел развития персонала, отдел организации и оплаты труда, другие структурные единицы, выполняющие функции, связанные с управлением персоналом. Она возглавляется заместителем директора по персоналу и создается для реализации единой кадровой политики в организации.
Служба также может быть создана как отдельное структурное подразделение, образованное по функциональному признаку и предназначенное для обеспечения деятельности всех структурных подразделений организации в рамках реализации одного направления. Так, служба безопасности является структурным подразделением, которое обеспечивает физическую, техническую и информационную безопасность всех структурных подразделений организации. Служба охраны труда также чаще всего создается как самостоятельное структурное подразделение и для реализации вполне конкретной задачи — для координации деятельности по охране труда во всех структурных подразделениях организации;
6) бюро . Эта структурная единица создается либо в составе более крупного подразделения (например, отдела), либо как самостоятельное подразделение. В качестве самостоятельной структурной единицы бюро создается для ведения исполнительной деятельности и обслуживания деятельности иных структурных подразделений организации. В основном «бюро» традиционно называют структурные единицы, связанные с «бумажной» (от франц. bureau — письменный стол) и справочной работой.
Помимо вышеперечисленных в качестве самостоятельных структурных подразделений создаются производственные единицы (например, цеха ) или единицы, обслуживающие производство (например, мастерские, лаборатории ).
Обоснование создания того или иного самостоятельного структурного подразделения, как правило, увязывается с традициями организации (признанными или неформальными), методами и целями управления. Косвенно на выбор вида подразделения влияет численность персонала. Так, например, в организациях со среднесписочной численностью работников свыше 700 человек создаются бюро охраны труда при штатной численности работников 3 — 5 единиц (включая начальника). Если в штат структурного подразделения, отвечающего за обеспечение охраны труда, входит 6 единиц, то оно именуется отдел охраны труда.
Если обратиться к организационной структуре федеральных органов исполнительной власти, то можно обнаружить следующую зависимость: штатная численность управления составляет не менее 15 — 20 единиц, отдела в составе управления — не менее 5 единиц, самостоятельного отдела — не менее 10 единиц.
Правила и принципы структурирования коммерческой организации, нормативы штатной численности конкретного подразделения ее руководство определяет самостоятельно. Однако при этом следует учитывать тот факт, что дробление организационной структуры на самостоятельные подразделения, состоящих из 2 — 3 единиц, руководители которых не имеют права на принятие управленческих решений, приводит к «размыванию» ответственности и утрате контроля за деятельностью всех структурных единиц.
Как уже отмечалось, самостоятельные подразделения, в свою очередь, могут быть разделены на более мелкие структурные подразделения. К таковым относятся:
а) секторы . Секторы (от лат. seco — разрезаю, разделяю) создаются в результате временного или постоянного деления более крупного структурного подразделения. Временное структурирование имеет место, когда в составе отдела для решения конкретной задачи или выполнения конкретного проекта выделяются два или более специалиста, возглавляемые главным или ведущим специалистом; после выполнения поставленной задачи сектор расформировывается. Основными функциями постоянного сектора является реализация конкретного направления деятельности основного подразделения или решение определенного круга вопросов. Например, в финансовом отделе в качестве постоянных могут создаваться сектор финансирования операционных расходов, сектор методологии и налогообложения, сектор финансирования инвестиций и кредитования, сектор бюро ценных бумаг и анализа; в качестве временного может быть создан сектор по реализации конкретного инвестиционного проекта;
б) участки . Эти структурные подразделения создаются по тому же принципу, что и постоянные секторы. Обычно они строго ограничены «зонами» ответственности — каждый участок отвечает за конкретное направление работы. Обычно деление структурного подразделения на участки — условное и не закрепляется в штатном расписании (или в структуре организации);
в) группы . Группы представляют собой структурные единицы, создаваемые по тем же принципам, что и секторы, участки — они объединяют специалистов для выполнения конкретной задачи или реализации конкретного проекта. Чаще всего группы носят временный характер, и их создание не отражается в общей структуре организации. Обычно группа действует в отрыве от других специалистов структурного подразделения, в составе которого она создана.
Конкретное наименование подразделения обозначает основное направление деятельности выделенной структурной единицы. Существует несколько подходов к установлению наименований подразделений.
Прежде всего — это наименования, которые в своем составе содержат указание на вид подразделения и на основную его функциональную специализацию, например: «финансовый отдел», «экономическое управление», «рентгенодиагностическое отделение». Наименование может быть производным от наименований должностей главных специалистов, возглавляющих эти подразделения или курирующих деятельность этих подразделений, например, «служба главного инженера», «отдел главного технолога».
Наименование может и не содержать указания на вид подразделения. Например, «канцелярия, «бухгалтерия», «архив», «склад».
Производственным подразделениям наименования присваиваются чаще всего по виду выпускаемой продукции или по характеру производства. В этом случае к обозначению вида подразделения присоединяется наименование производимой продукции (например, «колбасный цех», «литейный цех») или основная производственная операция (например, «цех по сборке кузовов автомобилей», «цех ремонта и реставрации»).
В том случае, если перед структурным подразделением ставятся задачи, соответствующие задачам двух или более подразделений, то это отражается в наименовании — например, «финансово-экономический отдел», «отдел маркетинга и сбыта», и т.д.
В законодательстве нет правил установления наименований структурных подразделений — как правило, организации присваивают их самостоятельно с учетом вышеизложенных правил. Ранее государственные предприятия руководствовались официально утверждаемыми штатными нормативами численности структурных подразделений, Единой номенклатурой должностей служащих (постановление Госкомтруда СССР от 09.09.1967 № 443) и Номенклатурой должностей управленческого персонала предприятий, учреждений и организаций (постановление Госкомтруда СССР, Госкомстата СССР и Минфина СССР от 03.06.1988).
В настоящее время для определения наименования структурного подразделения целесообразно воспользоваться уже упоминавшимся Квалификационным справочником должностей руководителей, служащих и других специалистов, содержащим наименования руководителей общих для всех отраслей экономики подразделений (начальников отделов, заведующих лабораториями, др.). Кроме того, при решении этого вопроса также следует руководствоваться Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР).

Состав реквизитов Положения

Основными реквизитами положения<*> о структурном подразделении как документа являются:

Проект Положения о структурном подразделении подлежит согласованию:

Во избежание неточностей в формулировках взаимоотношений подразделения с другими структурными подразделениями, дубляжа функций в положениях о разных структурных подразделениях, желательно, чтобы проект Положения был согласован с руководителями тех структурных единиц, с которыми взаимодействует подразделение. Если количество подразделений, с которыми должен быть согласован проект Положения, свыше трех, то визы согласования желательно оформить в виде отдельного листа согласований.
Такой реквизит, как дата издания может не проставляться, поскольку датой Положения фактически будет считаться дата его утверждения. Также может не указываться и номер, поскольку для каждого структурного подразделения разрабатывается свое Положение.
Текст Положения может быть структурирован на разделы и подразделы. Наиболее простой является структуризация на разделы:
1. «Общие положения».
2. «Цели и задачи».
3. «Функции».
4. «Права».
Более сложной является структура, в которой к вышеперечисленным разделам добавляются разделы:
«Структура и штатная численность»;
«Руководство (управление)»;
«Взаимодействие»;
«Ответственность».
Еще более сложной является структура, в которую включаются специальные разделы, посвященные условиям работы подразделения (рабочему режиму), вопросам контроля и проверки деятельности структурного подразделения, оценки качества выполнения подразделением своих функций, имущества структурного подразделения.
Для того, чтобы показать, как проектируются положения о структурных подразделениях возьмем такое подразделение, как отдел кадров. Образец Положения по самой простой, но достаточной для технократической организации деятельности этого подразделения приводится в разделе «БУМАГИ» (стр. 91). Для разработки положений по этому образцу достаточно воспользоваться приводимыми ниже рекомендациями для первых четырех разделов. Что касается более сложных моделей положений о структурных подразделениях, то одна из них, подготовленная с учетом рекомендаций для всех разделов, будет опубликована в одном из следующих номеров журнала.

Раздел 1. «Общие положения»

В данном разделе Положения отражаются следующие вопросы:
1.1. Место подразделения в структуре организации
Если в организации существует такой документ, как «Структура организации», то место подразделения определяется на его основании. Если такого документа нет, то в Положении указывается место подразделения в системе управления организацией, а также описывается, что собой представляет это структурное подразделение — самостоятельную единицу или единицу, входящую в состав более крупного структурного подразделения. В том случае, если наименование подразделения не позволяет определить вид подразделения (например, архив, бухгалтерия), то в Положении желательно указать, на каких правах оно создано (на правах отдела, департамента, пр.).
1.2. Порядок создания и ликвидации подразделения
Как правило, структурное подразделение в коммерческой организации создается по приказу руководителя организации по его единоличному решению или во исполнение решения, принятого учредителями (участниками) юридического лица или уполномоченного ими органа. Реквизиты документа, на основании которого создано подразделение, указываются при констатации факта создания структурного подразделения.
В этом же пункте определяется порядок ликвидации подразделения: кем принимается такое решение и каким документом оно оформляется. Если работодатель устанавливает в своей организации особые правила ликвидации подразделения, то здесь же целесообразно описать процедуру ликвидации (привести перечень ликвидационных мероприятий, сроки их проведения, порядок выплаты работникам компенсаций). Если в организации применяются общие правила сокращения штата работников организации, то в данном пункте Положения достаточно ограничиться отсылкой к соответствующим статьям Трудового кодекса РФ.
Крайне нежелательно использовать понятие «упразднение структурного подразделения», так как под упразднением понимается прекращение деятельности структурного подразделения не только в результате ликвидации подразделения, но и в результате его преобразования в иное. Однако, поскольку этот вопрос все же желательно урегулировать, то в Положении необходимо предусмотреть порядок изменения статуса структурного подразделения (его слияния с другим подразделением, преобразования в иной вид подразделения, выделения из его состава новых структурных подразделений, присоединения подразделения к иному подразделению).
1.3. Подчиненность структурного подразделения
В данном пункте указывается, кому подчиняется структурное подразделение, то есть какое должностное лицо осуществляет функциональное руководство деятельностью подразделения. Как правило, технические подразделения подчиняются техническому директору (главному инженеру); производственные — заместителю директора по производственным вопросам; планово-экономические, маркетинговые, сбытовые подразделения — заместителю директора по коммерческим вопросам. При таком распределении ответственности между руководящими работниками непосредственно руководителю организации может подчиняться канцелярия, юридический отдел, отдел по связям с общественностью и иные административные подразделения.
Если структурное подразделение входит в состав более крупного подразделения (например, отдел в составе управления), то в Положении указывается, кому (наименование должности) функционально подчиняется это подразделение.
1.4. Основополагающие документы, которыми руководствуется подразделение в своей деятельности
Помимо решений руководителя организации и общих локальных нормативных актов организации, в Положении перечисляются специальные локальные нормативные акты (например, для канцелярии — Инструкция по делопроизводству в организации, для отдела кадров — Положение о защите персональных данных работников), а также общеотраслевые и отраслевые законодательные акты (например, для бухгалтерии — Федеральный закон «О бухгалтерском учете», для отдела по защите информации — Федеральный закон «Об информации, информатизации и защите информации»).
Конструкция этого пункта Положения может быть следующей:

«1.4. Отдел осуществляет свою деятельность на основе: _____________________________»
(наименование документов)
или
«1.4. В своей деятельности отдел руководствуется:
1.4.1. ______________________________________________________________________.
1.4.2. ______________________________________________________________________»
или
«1.4. При решении своих задач и выполнении своих функций отдел руководствуется:
1.4.1. ________________________________________________________________________.
1.4.2. _______________________________________________________________________»

1.5. Иное
В Положении о структурном подразделении могут приводиться иные сведения, определяющие статус подразделения. Так, например, здесь может быть указано место нахождения структурного подразделения.
В этом же разделе Положения может приводиться перечень основных терминов и их определений. Целесообразно это делать в положениях о структурных подразделениях, выполняющих специфические функции, и в штат которых входят специалисты, выполняющие обязанности, не связанные с основными задачами подразделения (например, в Положении об отделе по защите информации желательно дать пояснения, что понимается под «утечкой информации», «объектом информации», «противодействием» и т.д.).
Кроме того, в раздел «Общие положения» можно вынести и иные вопросы, которые будут рассмотрены далее в составе других разделов Положения о структурном подразделении.

Также по этой теме.

АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ЦЕНТРОСОЮЗА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

«РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КООПЕРАЦИИ»

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

ДОКЛАД

По дисциплине: МЕНЕДЖМЕНТ В СЕРВИСЕ

На тему: ОРГАНИЗАЦИЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Выполнил студент группы

СП1-З/Бс/Мыт12

ФЗО: Орлов А.Н.

Преподаватель:

доцент Ковшова М.В.

Москва 2013

1. Понятие структуры управления организацией.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под структурой управления организацией понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

2. Разделение труда

Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т.е. в формальном смысле обладает большей властью и статусом. Так представляет управление вертикальное разделение труда в формальной организации на макроуровне.

Вертикальная дифференциация связана с иерархией организации вглубь. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация. Вертикальная структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает: определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими разными лицами.

В горизонтальном разделении труда отражены примеры подходов к охвату контроля и функционализации. Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями: РСУ - руководитель среднего уровня (производство), РСУ - руководитель среднего уровня (бухгалтерский учет), РСУ- руководитель среднего уровня (маркетинг). В свою очередь, РСУ имеют прямой контроль над соответствующими РНУ - руководителями низшего уровня, а те - непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения.

Структуры управления организацией

Обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, называемых департаментами. Тогда создаваемая структура будетдивизиональной . При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

Линейная структура

Для нее характерна вертикаль: высший руководитель - линейный руководитель (подразделения) - исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Эта структура строится без выделения функций.

Рисунок 1. Линейная структура управления

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей. Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление сосредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Рисунок 2. Линейно-штабная структура управления

Функциональная организационная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель - функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) - исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток - функции руководителя размыты.

Рисунок 3. Функциональная структура управления

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью. Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи - линейные, дополняющие - функциональные.

Рисунок 4. Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений. Недостатки : рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. В настоящее время применяется большинством организаций, особенно крупными корпорациями.

Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

Продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток - дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;

Региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;

Организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Рисунок 5. Дивизиональная структура управления

Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Рисунок 6. Матричная структура управления

Преимущества : гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.Недостатки : наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная организацияиликорпорациярассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов.

Министерство образования и науки Российской Федерации

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Курсовая работа по дисциплине «Менеджмент»

Тема работы: «Анализ процессов управления структурным подразделением организации»

Пермь 2014г

Введение

Исследование процессов управления структурным подразделением организации является важным аспектом.

Управление организацией предполагает понимание и формирование полной картины ее функционирования, бизнес-модели, включающей все структурные подразделения, на базе аналитической информации. Систематическое, а не периодическое использование такой информации, отражающей все аспекты деятельности организации для принятия управленческих решений, позволяет снижать уровень финансовых рисков.

Структурные подразделения организации, а также различные направления бизнеса часто функционируют несогласованно (по функциям, продуктам, территориальному или иному признаку), что сказывается на эффективности деятельности всей организации.

Эффективность развития бизнеса и достижение поставленных в организации целей во многом зависят от хорошо налаженного исполнительного механизма, связывающего результаты деятельности структурных подразделений с требованиями руководства. Важная составляющая такого механизма - контроль и анализ деятельности подразделений, а также отчетность и ответственность их руководителей за результаты работы. Как создать и организовать деятельность подобного механизма в практике управления организацией?

Для эффективной работы подразделения организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также взаимоотношения с другими структурными подразделениями.

Каждый сотрудник подразделения должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.

Это достигается с помощью схемы подразделения, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.

Создание различных должностей по функциям служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства организацией в период расширения ее хозяйственной деятельности.

Целью курсовой работы является анализ процессов управления структурным подразделением организации на примере ООО ИКЦ «Просвет».

Для реализации цели курсовой работы следует решить ряд задач:

Основные цели и задачи подразделения, их согласованность и увязка со стратегическими целями организации.

·Функциональная взаимосвязь подразделения со смежными структурными единицами.

·Структура и штатное расписание подразделения, разделение труда и декомпозиция задач по должностным инструкциям

·Система оплаты труда и мотивация персонала, связь системы с результатами работы достижением личностных и организационных целей.

·Исследование психологического климата и культуры неформальных взаимоотношений, их влияние на профессиональную деятельность

·Выявление существующих в подразделении проблем и рекомендуемые направления их решения

Предметом исследования является структурное подразделение организации.

Объектом курсовой работы является предприятие ООО ИКЦ «Просвет».

Глава 1. Теоретические основы процессов управления структурным подразделением организации

1 Организационная структура организации и структурное подразделение организации, и его взаимосвязь со смежными структурными единицами

Организационная структура управления предприятия - строгая соподчиненность отделов и служб, а также отдельных исполнителей, занимающихся организацией и координацией функционирования системы производственного менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению плана.

Управленческие подразделения (производственно-диспетчерский отдел) и отдельные исполнители (заместитель руководителя предприятия по производству, начальники производственных отделений, цехов, участков), управляющие непосредственно производственным процессом, являются линейными. Управленческие подразделения (отделы и службы материально-технического снабжения, сбыта, маркетинга, конструкторские, технологические, бухгалтерия, планово-экономические и др.) и их руководители, а также отдельные исполнители (заместители руководителя предприятия по функциям управления), обеспечивающие выполнение конкретных функций управления и непосредственно не участвующие в производственном процессе, являются функциональными.

Организационная и производственная структуры образуют общую структуру предприятия.

Концепцию традиционных, или так называемых иерархических, организационных структур, сформулировал Макс Вебер. Согласно этой концепции структуры бывают линейными и функциональными.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.

Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями (табл.).

Таблица Линейная оргструктура

Область применения функциональной структуры - это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия (табл. 5.7).

Специфические задачи менеджмента при использовании функциональной структуры:

тщательный подбор специалистов-руководителей функциональных подразделений;

выравнивание загрузки подразделений;

обеспечение координации деятельности функциональных подразделений;

разработка специальных мотивационных механизмов;

Таблица Функциональная оргструктура

предоставление автономного развития функциональных подразделений;

приоритет специалистов над линейными руководителями.

Современная оргструктура - это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения (табл. 5.8).

Линейно-функциональная оргструктура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.

Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.

Таблица Линейно-функциональная оргструктура

Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали (табл. 5.9)

Таблица Дивизиональная оргструктура

Область применения - это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Специфические задачи менеджмента при использовании дивизиональной оргструктуры:

обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп;

тщательный подбор руководителей подразделений;

обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами;

предотвращение автономного развития продуктовых групп;

разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

приоритет линейных руководителей над специалистами.

При поиске эффективной структуры управления в центре внимания всегда находились вопросы правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела).

2 Штатное расписание подразделения, разделение труда и декомпозиция задач по должностным инструкциям

Штатное расписание организации или структурного подразделения- это нормативный документ организации или подразделения, оформляющий структуру, штатный состав и численность организации или подразделения с указанием размера заработной платы в зависимости от занимаемой должности. Штатное расписание отражает существующее или планируемое разделение труда между работниками, описанное в должностных инструкциях.

Штатное расписание имеет большое значение для эффективного использования работников. Оно дает возможность сравнивать подразделения по численности сотрудников, квалификации, уровню оплаты. Может быть использовано при анализе трудовой загрузки работников, объёма выполняемых работ, уточнении должностных инструкций, а также при оценке целесообразности существующей структуры организации.

Столь важный кадровый документ, как штатное расписание, на практике вызывает немало вопросов. Обязательно ли оно для организации? Как утвердить новое штатное расписание и как часто оно должно составляться? Как правильно заполнить унифицированную форму № Т-3 и можно ли внести в нее дополнительные реквизиты? Как оформить изменение штатного расписания и каковы особенности этой процедуры при сокращении штата? Что такое штатная расстановка и чем она отличается от штатного расписания? На эти и другие актуальные вопросы вы найдете ответ в данной статье.

В соответствии с Указаниями по применению и заполнению форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты, утвержденными постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 г. № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты» (далее - Постановление № 1), штатное расписание применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации или структурного подразделения в соответствии с их Уставами. Оно содержит перечень структурных подразделений, наименование должностей, специальностей, профессий с указанием квалификации, сведения о количестве штатных единиц.

Для работодателя штатное расписание является весьма удобным «инструментом», выполняющим сразу несколько функций. В частности, оно:

·позволяет четко проследить организационную структуру компании (ее структурные подразделения);

·закрепляет штатную численность структурных подразделений и количество штатных единиц по каждой должности (профессии);

·позволяет проследить систему оплаты труда работников структурных подразделений;

·устанавливает и закрепляет размеры надбавок;

·облегчает отслеживание вакансий и осуществление подбора персонала на данные вакансии.

Обязательно ли наличие штатного расписания?

На данный момент существуют две точки зрения относительно обязанности работодателя по ведению штатного расписания.

Согласно первой наличие данного локального нормативного акта является обязательным, поскольку непосредственно затрагивает трудовую функцию работника и оплату его труда. Так, в Трудовом кодексе РФ штатное расписание упоминается в ст. 15, содержащей определение трудовых отношений, и в ст. 57, согласно которой существенным условием трудового договора является трудовая функция, а именно: работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации, конкретный вид поручаемой работнику работы.

Согласно другой точке зрения работодатель самостоятельно решает вопрос о необходимости ведения штатного расписания. Обоснованием такой позиции служат следующие аргументы. Во-первых, Постановлением № 1 утверждена рекомендуемая к использованию унифицированная форма штатного расписания (№ Т-3). Упоминается штатное расписание и в Инструкции по заполнению трудовых книжек, утвержденной постановлением Минтруда России от 10.10.2003 г. № 69 (далее - Инструкция № 69). В частности, в п. 3.1 Инструкции отмечается, что записи о наименовании должности (работы), специальности, профессии с указанием квалификации производятся, как правило, в соответствии со штатным расписанием организации.

Как видим, ни в одном из перечисленных нормативных актов не закреплена обязанность работодателя по оформлению штатного расписания. Вместе с тем рекомендуем не пренебрегать ведением этого кадрового документа, поскольку проверяющие органы придерживаются именно первой точки зрения.

Так, Фонд социального страхования РФ обращает внимание страхователей (работодателей) на необходимость составления штатного расписания как документа, служащего для подтверждения правильности начисления страховых взносов1 <#"justify">Кто должен разрабатывать и утверждать штатное расписание?

После принятия решения о необходимости составления штатного расписания (если, конечно, его еще нет в организации) возникает следующий вопрос - кто должен разрабатывать данный документ кадрового учета?

Законодательство не определяет круг ответственных лиц, поэтому предполагаем, что этим вопросом должен заниматься руководитель предприятия. Может быть составлен отдельный приказ, возлагающий обязанность по составлению штатного расписания на конкретного сотрудника, либо эта обязанность может быть закреплена в трудовом договоре или должностной инструкции работника.

Как правило, в небольших организациях составлением штатного расписания занимаются сотрудники кадровой службы и (или) бухгалтерии, реже - работники юридической службы. В крупных компаниях - планово-экономический отдел или отдел организации труда и заработной платы. Если речь идет об индивидуальном предпринимателе, то этим может заниматься кадровик, бухгалтер (при наличии таковых в штате) или же сам предприниматель.

Утверждается штатное расписание приказом (распоряжением), подписанным руководителем организации или уполномоченным им на это лицом.

3 Система оплаты труда и мотивация персонала

Мотивация - система факторов, вызывающих и направляющих ориентированное поведение человека на достижение целей.

Система мотивации - система материального стимулирования в совокупности с моральным признанием достижений. Обеспечивает заинтересованность всех участников в достижении общих целей и индивидуальных интересов в совместном труде.

Система мотивации подразумевает: систему оплаты труда и систему стимулирования.

Система оплаты направляет персонал на выполнение трудовых функций и взаимодействие, мотивирует труд.

Система стимулирования направляет персонал на достижения в труде, мотивирует результативность и эффективность труда.

Система оплаты труда.

Система оплаты труда - это система вознаграждения за выполнение определенных процессов труда. Инструмент побуждения персонала к исполнению трудовых функций в соответствии с порученными обязанностями в рамках разделения труда.

Система оплаты труда обеспечивает оценку: роли в сотрудника в совместной деятельности, квалификации персонала, объема и качества выполняемой работы.

Система оплаты труда - часть необходимой организации деятельности, которая решает следующие задачи:

Определяет и дифференцирует вознаграждение за труд в зависимости от должности, квалификации, качества и условий труда.

Мотивирует развитие компетенций и применение их в труде.

Назначение - установить меру оплаты в соответствии с мерой труда, стимулировать достижения в труде, обеспечить рост производительности над ростом оплаты труда, финансовую устойчивость.

Роль системы оплаты труда в организации деятельности:

Тарификация сложности труда и квалификации персонала в должностных окладах, разрядах, нормах оплаты труда.

Определение доплат, надбавок за дополнительный труд, условия и режимы труда, профессиональные достижения.

Установление критериев, условий и порядка начисления и выплаты условно-постоянной части заработной платы.

Накопление, развитие и применение компетенций и работоспособности.

Оплата труда состоит из «постоянной» и переменной частей. «Постоянная» (процессная) часть фиксируется в штатном расписании (оклады, тарифные ставки), переменная часть (результативная) определяется системой стимулирования (премирование, вознаграждение, компенсации и другие стимулы).

Система оплаты труда направлена на условно постоянные факторы труда:

Сложность труда. Выражается: в позиции в организационной структуре, должности, квалификации сотрудников.

Количество, качество труда.

Условия труда.

Организация системы оплаты труда включает в себя:

Формы оплаты труда.

Виды оплаты труда.

Корпоративные стандарты по регулированию оплаты и стимулирования труда (процедуры принятия решений, начисления и выплаты).

Управление оплатой труда: планирование, оценка, информация, контроль, анализ, мониторинг.

Формы оплаты труда:

Сдельная (когда есть количественные показатели и их учет, прямая зависимость производительности труда от интенсивности и качества труда).

Повременная - за единицу рабочего времени.

Формы оплаты труда могут иметь различные виды их организации - аккордная, повременно - премиальная и др.

Структура системы оплаты труда (тарифная система)*:

Тарифные сетки - соотношения в оплате труда в зависимости от важности, квалификации, условий труда для установления тарифных ставок.

Тарифные ставки (оклады, ставки по разрядам) - размер оплаты труда в единицу времени.

Доплаты к тарифным ставкам.

* Тарифная система - совокупность нормативов по дифференциации оплаты труда в зависимости от важности, квалификации, условий труда.

Виды оплаты труда.

Оклад - постоянная часть заработной платы, установленная работнику в соответствии с профессионально - квалификационным уровнем занимаемой им должности в месяц или другой временной период.

Тарифная ставка - постоянная часть заработной платы, установленная работнику в соответствии с профессионально - квалификационным уровнем выполняемой им работы в час, день или другой временной период.

Надбавки - вид дополнительной оплаты за выполнение функций в большем объеме, особой сложности и срочности, лучшей производительности и качества (за высокие достижения в труде, за профессиональное мастерство, за особо важные работы - формулировки определяются нормативными документами). Надбавки устанавливаются на время, если сотрудник использует потенциал значительно выше определенного по должностной инструкции, если ему предоставлены права принятия решений (повышенная ответственность - материальная, административная и т. п.) и в других случаях, связанных с выполнением трудовых функций, кроме результатов труда, которые оцениваются в системе мотивации.

Доплаты - вид оплаты за условия труда, отличающиеся от обычных (за совмещение профессий, должностей, вредные условия, увеличения норм обслуживания, за сверхурочное время, за выходные и другие).

Система оплаты труда разрабатывается на основании:

Внешней информации: государственные законодательные и нормативные акты, тарифно - квалификационные справочники, мониторинг рынка труда, методологии передового опыта и другая информация.

Внутренней информации: системы организации и управления, устав, организационная структура, штатное расписание, специфика и особенности деятельности и другая информация.

Подробнее о системах организации и управления смотри статью «Инструменты результативности и эффективности бизнеса».

Показатели эффективности системы оплаты труда:

1. Мотивация в повышении квалификации, объема и качества труда.

Текучесть кадров.

Оплата работников с ключевыми компетенциями на уровне или выше рыночного уровня (с учетом системы стимулирования).

Отсутствие проблем с привлечением кадров, наличие конкурентных преимуществ в кадрах.

Опоры мотивирующей роли оплаты труда: выполнение стандартов, регулирующих оплату труда; объективность, честность и добросовестность руководителей; мониторинг достижений и роста сотрудников; совершенствование системы.

Стимулирование - побуждение к действиям и результатам. Стимулы: материальное вознаграждение за результаты труда, признание заслуг и достижений.

Система стимулирования труда - составная часть системы мотивации к труду и результатам, инструмент управления персоналом.

Назначение - установить меру поощрения сотрудников в соответствии с мерой результативности и эффективности труда, стимулировать достижения в труде, обеспечить рост производительности над ростом оплаты труда, финансовую устойчивость.

Роль системы стимулирования в деятельности:

Создать заинтересованность в достижении целей, результатов деятельности.

Обеспечить высокую работоспособность персонала, гармонию личных интересов с целями деятельности.

Стимулировать рост продуктивности, производительности, эффективности труда.

Формировать лояльность персонала.

Объективно вознаграждать трудовой вклад в результаты деятельности.

Иметь конкурентные преимущества на рынке труда. Удержание персонала.

Накапливать, развивать и применять компетенции и работоспособность.

Система стимулирования труда играет существенную роль в финансовом благополучии:

Предусматривает выплату части оплаты труда (затрат) из полученных доходов, а не авансом. Оптимизирует движение денежных средств.

Стимулирует заинтересованность персонала в получении прибыли, то есть оптимизации затрат и увеличении доходов.

Система стимулирования труда направлена на переменные факторы труда:

Продуктивность труда - количество произведенной и проданной продукции.

Качество труда - качество решений, действий, продукции.

Производительность труда - стоимость реализованной продукции.

Эффективность труда - получение прибыли.

Система стимулирования труда часть управления деятельностью, которая обеспечивает решение следующих задач:

Определение и дифференциация вознаграждения за труд в зависимости от общих и индивидуальных результатов труда.

Установление критериев, условий и порядка начисления и выплаты переменной части заработной платы.

Установление моральных стимулов за заслуги и достижения в труде.

Поощрение инициативы и творчества сотрудников, совершенствования компетенций, получение положительных результатов труда.

Построение системы стимулирования должно исходить из того, что достижения деятельности основаны на производительном труде сотрудников, который преобразует ресурсы в результаты деятельности.

Требования к системе стимулирования:

Направленность на результаты деятельности и эффективность.

Четкость, понятность системы стимулов.

Сочетание материальных и моральных стимулов.

Сочетание заинтересованности в общих и личных достижениях: непротиворечивость, баланс.

Обоснованность оценок: критерии, условия, порядок поощрения.

Объективность стимулирования и поощрения. Исполнение обязательств по системе.

Формализация системы. Открытость для персонала.

Объекты стимулирования: результаты и эффективность общей деятельности, результаты и эффективность индивидуального труда.

Организация системы стимулирования включает в себя:

Формы стимулирования труда.

Виды стимулирования труда.

Корпоративные стандарты по регулированию стимулирования труда (процедуры принятия решений, условия начисления и выплаты).

Управление стимулированием труда: планирование, оценка, информация, контроль, анализ, мониторинг.

Формы стимулирования труда:

Материальное стимулирование:

Определение видов дополнительного вознаграждения за достижение общих и индивидуальных показателей результативности и эффективности.

Установление критериев, условий и порядка начисления и выплаты переменной части заработной платы.

Моральное поощрение:

Определение видов поощрения за достижение общих и индивидуальных показателей результативности и эффективности.

Установление критериев, условий и порядка поощрения коллективов и сотрудников.

Виды материального стимулирования:

Компенсационные выплаты.

Оплата за выслугу лет.

Скидки на товары компании.

Оплата связи.

Оплата питания.

Продление отпуска.

Оплата проезда.

Предоставление займов.

Продажа опционов на акции.

Оплата отдыха.

Виды морального поощрения:

Благодарность.

Призы, награды, грамоты.

Премии - формы материального поощрения работников за достижение результатов в соответствии с показателями и условиями, носящие разовый и периодический характер, имеющие различные источники выплаты.

Вознаграждения - формы материального поощрения работников за достижение результатов в соответствии с показателями и условиями, носящие разовый итоговый характер, могут иметь различные источники выплаты.

Компенсационные выплаты - производимые для возмещения расходов, которые несет работник при выполнении своих трудовых функций.

Источники финансирования системы стимулирования: себестоимость и прибыль.

Система стимулирования труда разрабатывается на основании:

Общей стратегии, кадровой стратегии и политики.

Системы оплаты труда.

Внешней информации: государственные законодательные и нормативные акты, мониторинг рынка труда, методологии передового опыта (методы мотивации) и другая информация.

Внутренней информации: системы организации и управления, устав, организационная структура, штатное расписание, система корпоративных стандартов, специфика и особенности деятельности и другая информация.

Методы мотивации, которые могут быть использованы при разработке системы стимулирования:

Hierarchy of needs - иерархия потребностей (А. Маслоу)

Theory of needs - теория потребностей (Г. Мюррей, Д. МакКлеланд)

Two factors theory - двухфакторная теория (Ф. Херцберг)

Expectancy theory - теория ожиданий (В. Врум)

Theory X Theory Y Theory Z - МакГрегор, В. Оши

Core Competence - ключевые компетенции (Х. Прахалад).

Другие методы по усмотрению компании.

Показатели эффективности системы стимулирования труда:

Динамика показателей результативности и эффективности деятельности.

Текучесть кадров.

Опережающие темпы роста производительности труда над ростом средней заработной платы.

Экономия (перерасход) фонда оплаты труда.

Изменения удельного веса заработной платы в доходе и себестоимости.

4 Психологический климат в структурном подразделении организации

Важнейшей областью пространства социальных отношений являются взаимодействия внутри трудового коллектива. От социально-психологической атмосферы в коллективе, специфики организационной культуры во многом зависит не только эффективность совместной деятельности, которая выражается в экономических показателях, но и отношение сотрудников к своей работе, эмоциональный настрой и, в конечном итоге, удовлетворенность работой. Социально-психологический климат играет существенную роль в создании корпоративной культуры и повышении эффективности существования коллектива, объединенного общей целью.

Однако на многих предприятиях не уделяют должного внимания оценки социально- психологического климата, отсутствует планирование и выстраивание модели управления им с учетом миссии организации.

В настоящее время практически отсутствуют научные разработки по исследованию социально-психологического климата в коллективе несколько затормозились по сравнению с 70-80-ми годами ХХ столетия, хотя изучение социально-психологического климата является одним из наиболее востребованных практиками направлений работы.

Представляется закономерным возрастание интереса научных исследователей и практиков к изучению социально-психологического климата и управлению им. В научных публикациях чаще рассматриваются достаточно общие вопросы, связанные с характеристикой природы, роли и факторов социально-психологического климата в коллективах. Наибольшее количество исследований по этой проблематике производилось в 80-е годы ХХ века. Сейчас возникло некоторое несоответствие между запросами практиков и теоретическими разработками в области изучения социально-психологического климата.

Интерес практиков к данной теме диктуется, в частности, и возросшими требованиями к человеку в его профессиональной деятельности, и усложнением взаимоотношений в коллективе, и постоянным ростом личностных притязаний сотрудников.

Социально-психологический климат это не только проблема сегодняшних социально-психологических сложностей корпоративной культуры организации, но одновременно и проблема решения завтрашних, перспективных задач, связанных с моделированием новых, более совершенных, чем прежде, человеческих отношений. Формирование благоприятного социально-психологического климата коллектива является одним из главных условий эффективности совместной деятельности.

В конце 50-х - начале 60-х годов было проведено значительное количество исследований по изучению отдельных параметров социально-психологического климата трудового коллектива. Тогда же впервые в отечественной науке Н.С. Мансуровым был введен термин «психологический климат» .

В научной литературе наряду с термином «социально-психологический климат», используется и ряд других (понимаемых порой как синонимы): «социально-психологическая атмосфера», «морально-психологический климат», «психологический настрой», «морально- психологическая обстановка», «морально-психологические условия, товарищеская обстановка». С конца 80-х годов, судя по научной литературе, более устоявшимся представляется термин «социально-психологический климат».

Однако исследованиями социально-психологического климата занимались, в основном, с психологической точки зрения, убирая из контекста его социальную природу.

В социологии таких работ значительно меньше, что, на наш взгляд, сужает область исследования и не дает комплексной оценки данного понятия.

В соответствии с точкой зрения психологов К.К. Платонова и Г.Г. Голубева, социально-психологический климат - это «важнейший компонент психологического климата группы в целом» . Социологи Л.Н. Коган и Т.А. Улыбина полагают, что понятие «социально-психологический климат» является неотъемлемой составной частью более общего понятия «социальный климат». В данном случае социологи акцентируют внимание на социальном аспекте психологического климата. На наш взгляд, угол зрения социологов по изучению данной проблемы более широк.

Существует множество определений социально-психологического климата. Приведем несколько примеров:

) «под социально-психологическим климатом подразумевается преобладающая и относительно устойчивая духовная атмосфера или психический настрой коллектива, проявляющийся как в отношениях людей друг к другу, так и в их отношениях к общему делу» ;

) «социально-психологический климат является одним из компонентов внутренней структуры группы, от которых зависит степень активности в достижении целей» ;

) «… это общий эмоциональный настрой коллектива, в котором соединяются настроения людей, их душевные переживания и волнения, отношения людей друг к другу, к работе, к окружающим событиям. Главным, что образует психологический климат, является эмоциональное состояние коллектива».

Надо отметить, что в приведенных определениях климат рассматривается как преобладающее настроение в коллективе. Признание значимости настроя коллектива как определяющего понятия климата не случайно. Оно отражает предметную направленность эмоционального состояния коллектива и характеристику уровня социальной активности, включенность в деятельность, выступающей в нейтральной форме или в активной. Уровень социальной активности, в свою очередь, может иметь как положительную окраску - увлеченность, энтузиазм, радость, так и отрицательную - возмущение, агрессивность, депрессию и т.д. В научных публикациях главным образом исследуется влияние социально- психологического климата на процессы и проблемы функционирования малой группы.

Однако не менее важно понять характер функционирования самого социально- психологического климата Решение этой задачи позволит разработать практические технологии, выработать конкретные рекомендации и механизмы по формированию социально-психологического климата в коллективах и построить модель управления им.

Вполне очевидно, что за многообразием подходов к пониманию социально- психологического климата стоит видение его структуры, которой присуще наличие двух основных составляющих: отношение людей к труду и отношение людей друг к другу. В свою очередь, отношения между людьми включают два компонента: отношения между коллегами по работе и отношения в системе руководитель-подчинения.

В конечном итоге все многообразие отношений рассматривается через призму эмоционального и предметного настроя. Под предметным подразумевается направленность внимания и характер восприятия человеком тех или иных сторон его деятельности. Под эмоциональным - удовлетворенность или неудовлетворенность их восприятия.

Приведенные выше определения сформулированы в основном в 70-х годах ХХ столетия. Социально-экономические условия в настоящее время значительно изменились, поэтому, должен измениться и подход к трактовке понятия социально-психологического климата как социальной категории.

Предлагаем свое толкование социально-психологического климата: это сочетание социально-психологического состояния отношений в коллективе, характер ценностных ориентаций, взаимных ожиданий, имиджевые характеристики компании, благожелательную атмосферу, обеспечивающей всем членам коллектива условия для раскрытия своих сил и возможностей.

Отличия данного определения социально-психологического климата заключается в том, что оно подразумевает не только эмоциональное и психологическое состояние в коллективе, атмосферу отношений между его членами, но и учитывает те ценностные ориентации, убеждения, нравственные установки, которые присущи работникам организации. Кроме того, безусловно, в этом понятии учитываются имиджевые характеристики самой организации.

В результате проведенных нами исследований были определены основные положения, исходя из которых, на наш взгляд, нужно рассматривать социально- психологический климат в связи с выполнением организацией конкретной деятельности:

основу формирования благоприятного социально-психологического климата составляет совпадение ценностных ориентаций и установок членов коллектива, имеющих долговременное значение. Они не сводятся только к количественным, но и характеризуются в большей степени атрибутивными (качественными) показателями;

значимость качественных показателей более всего проявляется в критические моменты, когда основную роль играет моральный фактор;

ценности членов коллектива определяются как динамическая система правил и норм, применяемых в группе для ее функционирования. Группа включает в себя разнообразные психологические конструкты, такие как отношения, убеждения, нормы и правила поведения, которые могут по-разному восприниматься каждой отдельной единицей в пределах группы;

на социально-психологический климат в настоящее время значительное влияние оказывают имиджевые характеристики фирмы и ее руководителей;

престижность организации, работы в ней, принадлежность к успешной фирме коренным образом влияют на ценностные ориентации и установки ее сотрудников.

Выявленные нами положения позволяют по-новому подойти к рассмотрению социально-психологического климата.

Социально-психологический климат коллектива, таким образом, представляет собой не что большее, чем просто поведенческие практики, которые наблюдаются в повседневной производственной деятельности. Климат имеет отношение к глубоко укорененным ценностям и убеждениям, которые считают важными для себя не только отдельные работники, но и вся организация в целом.

Именно такой подход позволяет нам определять, анализировать и понимать социально-психологический климат не как единый и неделимый конструкт, а в большей степени как конструкт динамичный, многогранный и многоуровневый.

Одним из главных качеств социально-психологического климата является его оптимально действующая структура, т.е. та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно выполнять свои функции, продуктивно, целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников.

Роль социально-психологического климата коллектива в качестве фактора его состояния и продуктивности определяется несколькими обстоятельствами:

во-первых, социально-психологический климат коллектива является одним из наиболее существенных элементов в общей системе условий существования и жизнедеятельности человека в организации;

во-вторых, он является проявлением механизма обратной связи индивида со средой. Роль социально-психологического климата коллектива как фактора существования и активности личности объясняется значимостью для человека обратной связи как с руководителем, так и с линейными сотрудниками.

Функция обратной связи реализуется в атмосфере коллектива за счет объединения информации о состоянии каждого члена коллектива, о его отношениях с окружающими, о преобладающем настрое людей. 6

Социально-психологический климат является также фактором, определяющим любой вид деятельности коллектива. При этом преобладающий настрой той или иной группы людей определяет собой не только меру включенности каждого индивида в деятельность, но и характер ее направленности, ее эффективность.

От настроя людей, от социально- психологического состояния зависит производительность труда, не только количество, но и качество продукции.

Одним из наиболее очевидных проявлений благоприятной атмосферы, способствующей продуктивности совместной деятельности людей, является взаимное внимание, расположение, симпатия.

Попытки кардинального изменения социально-психологического климата без перемен в персональном поведении отдельных членов коллектива абсолютно тщетны. Статус социально-психологического климата во многом зависит от поступков сотрудников, соответствующих производимой трансформации и подтверждающих новые культурные ценности. Поэтому управление социально-психологическим климатом предполагает также и выработку стратегии ее достижения и плана действий по осуществлению изменений. Однако без налаженного процесса перемен персонального характера, без желания людей перейти на новые модели поведения, без демонстрации организацией новых элементов управленческой компетенции фундаментально социально-психологический климат не изменится.

Управлять социально-психологическим климатом - это значит управлять человеком в коллективе, его отношениями с людьми, создавать для каждого благоприятные условия на работе и в быту, воздействовать на факторы, которые этот климат формируют. К числу основных из них можно отнести:

улучшение условий труда;

совершенствование организационной структуры предприятия и стиля управления руководителя;

постоянный анализ «узких мест» в социально-психологической сфере организации (напряженность, конфликтные ситуации);

совершенствование кадровой политики, дающей возможность большинству членов коллектива продвигаться по службе;

изменение личного поведения в сфере профессиональных навыков и компетенции менеджеров;

выработка методов по изменению индивидуальной культуры членов коллектива;

разработка имиджевой концепции организации.

Особая значимость управления климатом в системе условий профессиональной деятельности определяется, во-первых, тем, что социально-психологический климат характеризует ближайшие, непосредственные условия этой жизнедеятельности, во-вторых, тем, что он характеризует не столько внешние по отношению к человеку, сколько внутренние, социально-психологические аспекты этой среды и, конечно, результаты его производственной деятельности.

При оказании консалтинговых услуг на ряде предприятий холдингового типа

Ивановской области нами были выявлены основные проблемы, характеризующие состояние социально-психологического климата в коллективах:

Недостатки в организации производства;

Нарушение отлаженности информационных потоков;

Неэффективная система мотивации;

Несоблюдение деловой этики в общении;

Отсутствие контроля за доведением информации до исполнителей;

Неверно выбранный стиль руководства.

На основании проведенных исследований мы можем говорить о серьезных проблемах в управлении социально-психологическим климатом на исследуемых предприятиях, которые препятствуют полнокровной реализации группового потенциала сотрудников. Руководители недостаточно используют методы социального управления, конфликтологии, повышения сплоченности группы с учетом психологической совместимости работников. На предприятиях не проводится мониторинг взаимоотношений в коллективе, что снижает эффективность управления социально-психологическим климатом в организации. Учет выявленных проблем в состоянии социально-психологического климата и разработка мероприятий по их устранению позволят значительно повысить эффективность деятельности данных предприятий.

мотивация персонал личностный организационный

Глава 2. Анализ организационной структуры ООО ИКЦ «Просвет»

1 Краткая характеристика ООО ИКЦ «Просвет»

Общество с ограниченной ответственностью «Инженерно-консультационный центр «Просвет» с 1993 года проводит работы по проведению экспертизы промышленной безопасности:

проектной документации на разработку, строительство, расширение, реконструкцию, техническое перевооружение, консервацию и ликвидацию опасного производственного объекта;

технических устройств, применяемых на опасном производственном объекте;

зданий и сооружений на опасном производственном объекте;

иных документов, связанных с эксплуатацией опасных производственных объектов в следующих областях:

П - подъемные сооружения,

К - объекты котлонадзора,

Д - объекты нефтегазодобычи и магистрального трубопроводного транспорта,

Н - объекты нефтехимической и нефтеперерабатывающей промышленности,

Х - взрывопожароопасные, химически опасные объекты и объекты спецхимии,

С - газораспределение и газоснабжение.

Также организация занимается ремонтом металлоконструкций с применением сварки ответственных узлов сосудов, котлов, грузоподъёмных механизмов. Работы по ремонту с применением сварки выполняют аттестованные сварщики.

Среди Заказчиков по ремонту такие предприятия как ОАО "Мотовилихинские заводы", ЗАО "Третий Спецмаш", ООО МЗ "Камасталь" ООО ИКЦ «Просвет» имеет лицензии Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору: ДЭ-00-008835 (КП), ДЭ-00-009193 (ДНХ), ДЭ-00-006435 (ДКС).

Допуск саморегулируемой организации НП «Западный Урал ПБ» в области промышленной безопасности №СРО-Э-003-0052.

Для обеспечения выполнения всех этих видов работ в данной организации налажена следующая организационная структура:

Структурная схема экспертной организации ООО ИКЦ «Просвет»

Схема № 1. Выделим структурное подразделение организации ЛНК - лабораторию неразрушающего контроля

Приборное обеспечение лаборатории позволяет вести неразрушающий контроль семью различными методами.

магнитный

магнитопорошковый

вихретоковый

проникающими веществами

капилярный

визуальный и измерительный

ультразвуковой

Взаимосвязь с остальными подразделениями.

Напрямую:

ЭЛТ (электролаборатория)

ПТО (производственно-технический отдел)

Через руководителя технического управления - технического директора:

Ремонт-наладочная группа

Делопроизводство

Бухгалтерия

ОТК (отдел технического контроля)

2.2 Анализ структурного подразделение организации - ЛНК

Выполнение вышеперечисленных функций ЛНК, таких как выполнение различных видов неразрушающего контроля, осуществляется на основании Положения о ЛНК и соответствующих должностных инструкций.

В положении четко прописаны такие разделы как:

общие положения (статус, административная подчиненность, структура подразделения).

общие цели, задачи и функции подразделения.

требования к документации.

регистрация результатов работы отдела.

обязанности лаборатории отдела.

права отдела.

порядок взаимодействия с другими отделами.

Некоторые выписки из разделов

Общие положения:

Статус лаборатории соответствует критериям, предъявляемым к лабораториям неразрушающего контроля по экспертизе промышленной безопасности, а именно:

лаборатория является независимой от сторон, заинтересованных в результатах контроля и имеет статус, административную подчиненность и организационную структуру, исключающие возможность какого-либо воздействия на сотрудников лаборатории с целью оказания влияния на результаты контроля;

структура лаборатории обеспечивает четкое выполнение возложенных на нее задач, обеспечивает объективность результатов контроля;

лаборатория обладает компетентностью и располагает необходимыми средствами неразрушающего контроля, обеспечивающими возможность выполнения работ по неразрушающему контролю в рамках ее области аттестации;

лаборатория имеет в наличии необходимую нормативную и методическую документацию по неразрушающему контролю.

Лаборатория НК возглавляется начальником. Начальник лаборатории НK назначается на должность и освобождается от занимаемой должности приказом директора ООО «Контур»

Штатное расписание лаборатории НК разрабатывается и утверждается с учетом объема и характера выполняемых работ в установленном порядке.

Работники лаборатории НК подчиняются начальнику лаборатории.

Назначение, освобождение и перемещение работников лаборатории НК, а также поощрение и наложение дисциплинарных взысканий производится директором ООО «Контур» по представлению начальника лаборатории и их права и обязанности, а так же ответственность за качество выполнения работы.

2. Функции и задачи лаборатории:

Основной задачей лаборатории НК является качество производимых услуг, которые:

отвечают четко определенным потребностям, сфере применения или назначения;

удовлетворяют требованиям потребителей;

соответствуют применяемым стандартам и техническим условиям;

отвечают действующим законам, положениям, регламентам, критериям охраны окружающей среды, факторам здоровья людей и безопасности, экономии энергии и материалов:

предлагают потребителю услуги по ценам, удовлетворяющим заказчика и производителя работ.

Лаборатория НК осуществляет следующие функции:

разработка программ и методик по проведению неразрушающего контроля оборудования;

осуществление контроля качества сварных соединений и наплавленного металла акустическими методами контроля;

проведение испытаний методом цветной дефектоскопии капиллярным методом при осуществлении работ по контролю;

проведение визуального и измерительного контроля оборудования и сварных соединений.

проведение магнитного и магнитопорошкового методов контролей оборудования и сварных соединений.

Для выполнения этих функции в лаборатории имеются соответствующие специалисты, т.е. разделение труда -функциональное.

Обязанности, права и ответственность начальника лаборатории НК, работников устанавливаются должностными инструкциями.

В должностных инструкциях начальника и работников, описаны их

обязанности

ответственность

квалификационные требования

Взаимоотношения с другими сотрудниками

Это позволяет четко распределить между работникам их права и обязанности, а также ответственность.

2.3 Система оплаты труда и мотивация персонала, связь системы с результатами работы достижением личностных и организационных целей. Психологический климат в структурном подразделении организации

Оплата труда работников в данном структурном подразделении напрямую связана с

качеством выполнения работ

объемами работ и занятости специалистов

квалификация и ответственность специалистов

условия работы

Работнику назначается

оклад в соответствии с тарифной ставкой, который раз в год повышается в связи с инфляцией и выработкой лет.

доплаты за вредные условия труда, иногда за совмещение нескольких должностей

Также выплачиваются надбавки за

выполнение функций в большем объеме, особой сложности и срочности, лучшей производительности и качества (за высокие достижения в труде, за профессиональное мастерство, за особо важные работы - формулировки определяются нормативными документами).

Надбавки устанавливаются на время, если сотрудник использует потенциал значительно выше определенного по должностной инструкции, если ему предоставлены права принятия решений (повышенная ответственность - материальная, административная и т. п.) и в других случаях, связанных с выполнением трудовых функций.

Система мотивации неэффективна, материальное и моральное поощрение практически отсутствуют.

Психологический климат в подразделении напрямую связан

с оплатой труда и удовлетворенностью работников своей заработной платой

системой мотивации труда

условиями работы

сплоченностью коллектива

3. Возможные проблемы в подразделении организации (ЛНК) и пути их решения

В работе данного структурного подразделения можно выявить следующие проблемы:

неэффективная система мотивация труда работников

сложность обеспечения хороших условий работ в связи с постоянной сменой мест выполнения работ

Недостаточная оплата труда, т.е. низкий оклад, должен компенсироваться различными надбавками, за вредные условия работы и т.п., разработка системы серой зарплаты.

Необходимо разработать эффективную систему мотивации труда которая включала бы в себя:

Материальное стимулирование:

Премирование за результаты подразделения - премия по итогам периода.

Премирование за общие результаты - вознаграждение по итогам года.

Премирование за индивидуальные достижения в труде.

Разовое премирование: за инновации, рационализацию, выполнение проекта и т.п.

Компенсационные выплаты.

Оплата за выслугу лет.

Скидки на товары компании.

Оплата связи.

Оплата питания.

Продление отпуска.

Оплата проезда.

Предоставление займов.

Продажа опционов на акции.

Страхование: профессиональное, пенсионное, медицинское.

Оплата отдыха.

Вознаграждения к датам работников: дням рождения, рождению детей, выплата пособий в связи со смертью и другим событиям.

Другие виды материального стимулирования.

Материальное стимулирование обеспечивает заинтересованность: в реализации целей бизнеса, в выполнении задач центрами управления, в персональном вкладе в достижения.

Моральное поощрение:

Благодарность.

Призы, награды, грамоты.

Представление к социальным государственным льготам.

Другие виды морального поощрения.

Моральное поощрение обеспечивает заинтересованность в общих и индивидуальных результатах труда через признание заслуг, в сочетании с материальным стимулированием.

Сложность обеспечения хороших условий работ в связи с постоянной сменой мест выполнения работ должна компенсироваться также соответствующими надбавками за вредность.

Мониторинг - непрерывное наблюдение за экономическими объектами, анализ их деятельности как составная часть управления.

Объекты мониторинга:

Показатели эффективности системы оплаты труда.

Соответствие оплаты труда ключевых сотрудников достижениям в труде.

Соблюдение корпоративных стандартов по оплате труда.

Заключение

В курсовой работе провели анализ структурного подразделения ЛНК организации ООО «ИКЦ «Просвет».

В первой главе определили теоретические основы процессов управления структурным подразделением организации связанные с системами организованности, наличии штатного расписания, системами оплаты труда и мотивации труда, а также с психологическим климатом внутри подразделения.

Во втором разделе исследовали систему управления структурного подразделения ООО «ИКЦ «Просвет» -лаборатории неразрушающего контроля и эффективность его работы.

В целом система эффективна и успешна в данном случае для малых предприятий

Лаборатория неразрушающего контроля имеет свое положение о лаборатории, в котором прописаны все ее задачи и функции, также имеется штатное расписание, в котором прописано распределение обязанностей между работниками лаборатории, на основе выполнения каждым работником своих определенных функции, а так же имеются должностные инструкции в которых прописаны обязанности и права работников. Как видно из этого, имеется четкое разделение труда, каждый занят своим делом и это положительно сказывается на результатах работы.

Имеющаяся система оплаты труда не вполне эффективна и нуждается в доработке, такого элемента как система мотивации труда.

В третьей главе внесли непосредственно предложение по разработке системы мотивации труда и введении постоянного мониторинга за степенью эффективности имеющейся системы оплаты труда, что позволит следить за ситуацией и вносить соответствующие коррективы в систему.

Список использованных источников

1.Олянич Д. Б. Теория организации: учебник / Д. Б. Олянич [и др.]. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 408 с.: ил. - (Высшее образование).

Парыгин Б.Д. Социально - психологический климат коллектива. Пути и методы его изучения / Под ред. В.А. Ядова. - Л.: Наука. 1981 - 192 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру

Под структурой управления организацией понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Линейная организационная структура (Приложение А). Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким - либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества линейной структуры

• 1. четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• 2. четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• 3. ясно выраженная ответственность;
• 4. быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

• 1. отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
• 2. тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• 3. малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• 4. критерии эффективности и качества работы подразделений и предприятия в целом разные;
• 5. тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• 6. большое число этажей управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• 7. перегрузка управленцев верхнего уровня;
• 8. повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной стратегией качества.

Функциональная структура основана на создании подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления (исследования, производство, сбыт, маркетинг и др.). Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

• 1. сокращение звеньев согласования
• 2. уменьшение дублирования работ;
• 3. укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;
• 4. высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам:

• 1. неоднозначное распределение ответственности;
• 2. затрудненная коммуникация;
• 3. длительная процедура принятия решений;
• 4. возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена передача информации.

Линейно-функциональная структура (Приложение Б) - ступенчатая иерархическая.

При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая Работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие:

• 1. невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;
• 2. закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам;
• 3. медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);
• 4. замедление прогресса управленческих решений.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Дивизиональная структура (Приложение В) - наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое

производственно - хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.

К числу недостатков этой структуры относят:

• 1. большое количество "этажей" управленческой вертикали;
• 2. разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• 3. основные связи - вертикальные, по этому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных подразделений и т.д.
• 4. дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.

В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры управления относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям

Бригадная (кросс - функциональная) структура (Приложение Г, Приложение Д).

Основой этой структуры является организация работ по рабочим группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

• 1. автономная работа рабочих групп (бригад);
• 2. самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• 3. замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• 4. привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

Проектная структура.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т.д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Матричная (программно - целевая) структура (Приложение Е).

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Публикуется с разрешения компании Ланит

"Офис достигает совершенства как раз к тому времени, когда фирма приходит в упадок".
12-й закон Паркинсона

Под философией управления мы будем понимать самые общие принципы, на основе которых строится структура управления организацией и осуществляются процессы управления. Конечно, философия качества и философия управления взаимосвязаны - философия качества задает цель и направление деятельности организации, философия управления определяет организационные средства для достижения этой цели. Основы философии управления, так же как и философии качества, были заложены Ф. У. Тейлором.

И программа менеджмента качества Деминга, и принципы Тотальный Менеджмент Качества фактически направлены на изменение структуры системы управления предприятием. Рассмотрим основные типы структур управления предприятием с точки зрения их соответствия идеям современного менеджмента качества.

Термин "организационная структура" сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх - вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.

В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия. Вот только четыре из них. Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы. Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых, представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. (Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения последней).

Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого "структурного зодчества". Используя терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что в данном реферате излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением.

Выше перечисленные недостатки можно и нужно преодолеть путем построения многомерной организационной структуры. Многомерная структура подразумевает демократический принцип управления.

Иерархический тип структур управления

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
• вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
• принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. Рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Рис.1. Линейная структура управления

Преимущества линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Линейно - штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.2).

Рис.2. Линейно - штабная структура управления

Достоинства линейно - штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления;
• аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (Рис.3).

Рис.3. Дивизионная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
• дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Органический тип структур управления

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур . При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

• автономная работа рабочих групп (бригад);
• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения (Рис.4), так отсутствовать (Рис.4). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной , во многом она близка к матричной . Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной . Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам .

Рис.4. Кросс - функциональная организационная структура

Рис.5. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• работа в группах создает условия для самосовершенствования;
• возможность применения эффективных методов планирования и управления;
• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре , в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

• очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная (программно - целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма "Тойота") приведен на Рис. 6. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Рис.6. Матричная структура управления на фирме "Тойота"

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".

Многомерная организационная структура

Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения ). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов ( входных величин ) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины ), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям.

Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений:

ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий , а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий . Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели . Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, производящей некоторую продукцию.

Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам. Элементами структуры, ответственные за обеспечение производства продукции или предоставления услуг потребителем вне данной организации, называют программами и обозначают P1, P2,. . . , Pr. Средства, используемые программами (или видами деятельности), обычно можно подразделить на операции и услуги.

Операция - это вид деятельности, непосредственно влияющие на характер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями (O1, O2,. . . , Om) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции.

Услуги -это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операции. Типичными услугами (S1, S2,. . . , Sn) являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы.

Виды деятельности , осуществляемые в рамках программы и в рамках действий по ее выполнению, могут быть представлены как на рис. 7 и 8. Результаты каждого отдельного вида деятельности могут быть использованы непосредственно этим же видом деятельности, программами и другими видами деятельности, а также исполнительным органом и внешним потребителем.

Общие программы могут быть подразделены на частные, например, по типу потребителя (промышленный или индивидуальный), снабжаемого или обслуживаемого географического района, по видам продукции и т. д. Частные программы в свою очередь также могут быть подвергнуты дальнейшему разделению.

Рис.7. Схема взаимодействия видов деятельности и программ

Рис. 8. Схема взаимодействия видов деятельности

Аналогичным образом можно провести детализацию видов деятельности видов деятельности. Например, операции по изготовлению изделия могут включать производство деталей, узлов и сборку, причем каждая из этих операций может быть разбита на более мелкие операции.

Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций (рис. 9). Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений (в данном контексте " координация " означает именно координацию, а не руководство). Для осуществления координации вполне достаточно группы, состоящей из начальников координирующих подразделений и руководителей.

Рис.9. Структура координации в крупных организациях

К программам как и к функциональным подразделениям предъявляются определенные требования. Программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры (рис. 10). В этом случае возникает необходимость в региональных представителях , обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом. Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятельности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют. В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений. Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководитель может составить полное представление об эффективности своей программы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позволяет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам.

Однако географическое положение не единственный критерий организации деятельности внешних посредников; могут быть использованы и другие критерии. Например, организации, снабжающая различные отрасли промышленности смазочными материала- ми, целесообразно иметь представителей не по регионам, а по отраслям (это могут быть автомобильная, авиационно-космическая, станкостроительная и другие отрасли промышленности). Организация коммунального обслуживания может определять обязанности своих представителей на основе характеристик социально-экономического положения пользователей.

Рис.10. Трехмерная организационная структура

Разделение ответственности. Рассмотренная " многомерная " организация имеет нечто общее с так называемыми " матричными организациями ". Однако последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами рассмотренных организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий недостаток: сотрудники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении, что, как правило, приводит к нежелательным результатам. Именно этот наиболее часто отмечаемый недостаток матричных организаций является причиной так называемой " профессиональной шизофрении ".
Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.

Многомерная организационная структура и финансирование программ. Обычно практикуемое (или традиционное) финансирование программ является лишь способом подготовки сметы расходов функционал подразделений и программ. Оно не связано с предоставлением ресурсов и обеспечением возможности выбора для подразделений, работающих по программам, или с требованием к функциональным подразделением к функциональным подразделениям самостоятельно завоевывать рынки сбыта внутри организации и за ее пределами. Короче говоря, финансирование программ, как правило, не учитывает особенностей организационной структуры и не влияет на ее гибкость. Подобный способ распределения средств между функциональными подразделениями гарантирует только выполнение программ, обеспечивая при этом более эффективное, чем обычно, определение стоимости их реализации. Многомерная организационная структура позволяет сохранить все преимущества традиционного способа финансирования и, кроме того, обладает рядом других.

Преимущества многомерной организационной структуры

Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых за- висит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения " многомерной " относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности.

Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.

Недостатки многомерной организационной структуры

Однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может уст ранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.

Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет " повысить гибкость " представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.