Корпоративная культура в новой организации. Формирование корпоративной культуры. Список использованной литературы

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

Белорусский национальный технический университет

Факультет технологий управления и гуманитаризации

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине «Теоретические основы менеджмента»

на тему: «Корпоративная культура организации»

Исполнитель: студент 2 курса

А.Д. Сопелев

Руководитель: профессор В.Ф. Володько

Введение

Принципы формирования корпоративной культуры

1 Понятие и роль корпоративной культуры в организации

3 Типы корпоративных отношений

Исследование корпоративной культуры на ПТЧП «Эдельвейс»

Предлагаемые методы корпоративной культуры ПТЧП «Эдельвейс»

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Сегодняшний мир - мир динамики и скорости. Чтобы в нем выжить, необходимо постоянно меняться вместе с ним и постоянно приобретать новые знания и умения. Более того, мало ими обладать. Ими надо уметь грамотно воспользоваться с тем, чтобы они принесли наибольшую выгоду их владельцу.

Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую перестройку. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса стала реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.

Сегодняшняя динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами в такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к полному переосмыслению принципов и задач функционирования различных структур в рамках предприятия. Происходящие в обществе изменения настолько глобальны, что на этот раз уже не обойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы соответствовать времени, его нормам и веяниям, предприниматели должны начать перестройку с самих себя.

Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.

Этот потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

Организация формирует собственный облик, в основе которого лежит специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. Это - система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Менеджмент и корпоративная культура взаимосвязаны и взаимообусловлены. При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации.

Корпоративная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний - корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями.

Основная цель корпоративной культуры, как явления, - помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем «сообщество рядов разброда и шатания», к примеру. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние на нее корпоративной культуры организации, огромно.

О роли корпоративной культуры в современных предприятиях я и хотел бы поговорить в своей курсовой работе.

1. Принципы формирования корпоративной культуры

.1 Понятие и роль корпоративной культуры в организации

Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации. Вот несколько из них, корпоративная культура - это:

«Наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры» ;

«Ключевые или доминирующие ценности, поддерживаемые организацией» ;

«Нормы, возникшие в рабочей группе» ;

«Философия, определяющая политику организации в отношении служащих и заказчиков» ;

«Правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации» ;

«Приобретенные опытным путем методы решения проблем» .

Таким образом, исходя из выше перечисленного, корпоративную (организационную) культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение.

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее:

• предназначение организации и ее "лицо" (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство);
• старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинстве как критерий власти);
• значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);
• обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
• критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп);
• организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы);
• стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
• процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов);
• распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
• характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
• характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
• пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);
• оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости оттого, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте, более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

Существует три подхода к понятию организационной культуры и ее природы. Первый определяет ее, как продукт «естественного развития» организации, т.е. организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей.

Второй, наоборот, что это «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора.

Приверженцы третьего наиболее подходящее к определению данного понятия, считают что организационная культура - это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы.

Несмотря на то, каким образом формируется культура организации, сознательно ли создаваться ее ведущими членами или она складывается с течением времени, она не может быть заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения может оказаться безуспешной. Так как, каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. - все это накладывает свой отпечаток. Поэтому у каждой организации должна быть своя культура.

Организационная культура аналогична личностной характеристике человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее жизнедеятельности. Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе. Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Значение организационной культуры определяется рядом обстоятельств. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события и понимать окружающих. Культура более чем, что-либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Она привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей.

Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

• слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);
• удовлетворение работой и гордость за ее результаты;
• преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
• высокая требовательность к качеству труда;
• готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

И соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации.

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием в мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.

Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.

В своей статье «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» М. Сухорукова выделяет три основные формы существования корпоративных ценностей:

) идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,

) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,

) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели повеления в одних организациях поддерживаются, в других - отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом. Важное значение имеет история становления организации, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Кредо провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, задействованных в организации. Таким образом, создается база для формирования корпоративной культуры.

Провозглашенное кредо, по сути является фирменной идеологией. Сама же организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредствам множества организационно - управленческих мер и приемов, которые в основном складываются в следующие направления:

• постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;
• управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;
• применение на всех уровнях управление единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;
• формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;
• целенаправленная работа с персоналом.

Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования корпоративной культуры. Работа с персоналом организации включает в себя:

• подбор и расстановку кадров с учетом требований корпоративной культуры данной организации;
• профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям корпоративной культуры;
• непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям корпоративной культуры;
• воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию.

Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления базой профессиональной организационной деятельности работников фирмы. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой в компании идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется корпоративная культура.

Обычно выделяют два уровня корпоративной культуры: внешний и внутренний. В свою очередь внутренний уровень можно разделить на два подуровня: осознанный и неосознанный.

Внешний уровень составляет видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации. Так выглядит корпоративная культура, на видимом уровне, в глазах стороннего наблюдателя. Два других, невидимых уровня, представляют собой общие для членов организации основные ценности и негласные соглашения.

Внутренний осознанный уровень - это выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Вот здесь и начинается второй подуровень, грань между которым становится практически незаметной.

Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Управление такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу.

Культура более «просвещенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях сотрудники обладают большей свободой. И большей ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые предположения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей.

Фундаментальные ценности корпоративной культуры могут выражаться в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы.

Символ - это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации. К примеру, для того чтобы выразить в символах свою политику «открытых дверей», Билл Арнольд, президент компании Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего офиса и распорядился подвесить ее на потолке в холле. Рэндал Лирримор, президент MasterBrand Industries, преследовавший цель стимулировать командную работу, принял решение о сносе разделявших отделы его компании внутренних перегородок.

Предания - это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры. В торговой компании Nordstorm вы можете услышать предание о том, как одному из покупателей вернули деньги за некачественную автомобильную покрышку, хотя в ее магазинах покрышки никогда не продавались... Этот рассказ в иносказательной форме подчеркивает принятое в компании правило о приеме любых возвращаемых покупателями товаров.

Герой - человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся большинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально существующих фигурах. Но чаще всего это символические персонажи. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. Они показывают людям, как надо делать хорошие дела. В компаниях с сильно развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

Девиз (он же слоган, он же лозунг) - это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры. Так, Компания Sequins International, 80% работников которой - латиноамериканцы, в качестве девиза выбрала цитату из У. Эдварса Дьюинга: «Не надо угождать боссу; ублажайте покупателей». Вы найдете ее (в переводе на испанский) на карманах фирменных пиджаков всех сотрудников.

Корпоративные церемонии - это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

Церемония может представлять собой вручение премии или награды. В компании Mary Kay Cosmetics такие церемонии носят тщательно продуманный и сложный характер: выдающимся торговым консультантам, как их здесь называют, вручают золотые и бриллиантовое заколки, меха и главную награду - розовый «Cadillac». Церемония награждения проводится в большом зале, на нее собирается множество сотрудников в вечерних нарядах. Представление лучших работников происходит в форме демонстрации видеороликов (так же, как и у претендентов на награды Американской киноакадемии «Оскар»). Главное - на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду. Впрочем, награждение можно проводить и по-иному: отправить приз (или банковский чек) на дом сотруднику. Но в этом случае не может быть и речи об общественной значимости события, как для награждаемого работника, так и для остальных сотрудников.

Корпоративные мероприятия - такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании.

Чтобы выбрать один из видов корпоративных событий, можно провести небольшое исследование, для того чтобы данное событие и его форма стали интересными большинству потенциальных присутствующих гостей.

Итак, к элементам корпоративной культуры относятся общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний и героев фирмы. Какие именно образы и объекты будут олицетворять культуру компании, определяют менеджеры.

Организация обычно создает традиции и ритуалы, которые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру. Например, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. Во многих компаниях распространена традиция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное даже представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что в свою очередь накладывает отпечаток на формы общения.

Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые компании вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие - консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения. Отношение к конфликту - еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макро-, так и на микроуровне. Так, С. П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе следующих 10 критериев:

личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск,

направленность действий, т.е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;

согласованность действий, т. е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют;

управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

конфликтность, т.е. готовность сотрудника отрыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

.3 Типы корпоративных отношений

корпоративный культура управленческий сотрудник

В современном управлении существует четыре разновидности корпоративных отношений :

) Если организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между сотрудниками таких компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке имеющих твердые позиции.

) Другой тип организационной культуры в Беларуси - силовой, который формируется чаще всего в частных компаниях, где руководитель является менеджером и хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг того лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократическо-ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях.

Но за ними осуществляется более жесткий контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот факт является решающим.

Силовую организационную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы зависит от личностных и профессиональных качеств ее лидера.

) Некоторые отечественные предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется «сверху», а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Главный критерий эффективности в таких компаниях - профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств. При этом в фирмах с личностной организационной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства. Белорусские организации, деятельность которых строится по этому типу, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерский студиях.

) Четвертая разновидность организационных отношений в нашей стране - целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с целевой организационной культуры имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции "координатора" и не подчеркивает своего лидера. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Философия организации связана с философией руководства, так как именно руководителей, владеющий полным спектром полномочий, создает внутренний и внешний имидж предприятий. В перестроечный период имидж компаний складывался хаотично, по сравнению с современным продуманным образом фирм и компаний. С самого начала руководителю необходимо отдавать отчет, что идеальный имидж любой организации должен исходить из ее задач.

2. Исследование корпоративной культуры на ПТЧП «Эдельвейс»

Исследование корпоративной культуры проводилось на производственно-торговом частном унитарном предприятии «Эдельвейс» - это предприятие с почти 10-ти летним стажем работы на рынке мебельного производства. Исследование проводилось методом анкетных опросов. Были опрошены все 29 работников организации (приложение 1).

В результате опроса все высшее руководство организации отметило, что:

·являются лидерами своих групп, причем, зачастую, как формальными, так и неформальными;

·стремятся поддерживать высокий ритм работы, побуждают к росту производительности труда работников и в то же время, сами много работают и постоянно решаются на сверхурочную работу;

·в конфликтных ситуациях действую как посредники, представляют группу в ее отношениях с внешним миром и выступают от имени группы на собраниях;

·сами принимают окончательные решения о ходе действий и периодически отказываются объяснять свои действия;

·самостоятельно составляют план работы и действуют, не советуясь с группой;

·вносят изменения и призывают группу работать интенсивнее;

·дают работникам конкретные задания.

В то же время все руководители отметили, что:

·не любят предоставлять свободу действий своим подчиненным;

·не приветствуют критическое мышление работников и не терпят медленное выполнение заданий;

·редко предоставляют группе права выдвижения инициативных предложений и определения индивидуального ритма работы;

·никогда не делегируют работникам свои полномочия.

Согласно классификации, предложенной Абрамовой С.Г. и Костенчук И.А., корпоративную культуру унитарного производственного предприятия «Эдельвейс» можно определить, как:

нестабильная - по причине отсутствия заданных норм поведения и понятия об адекватном поведении сотрудников.

дезинтегративная - по причине отсутствия единого общественного

мнения и конфликтности в среде сотрудников.

функционально-ориентированная - по причине осуществления трудовой деятельности и модели поведения, исходя из статуса работника.

Хотелось бы заметить, что каждый сотрудник в своей деятельности исходит из личных убеждений о том, как следует себя вести в организации - в силу отсутствия заданных, оптимальных моделей поведения.

негативная - по причине отсутствия четко прописанных правил и процедур, а также и других элементов корпоративной культуры, оказывающих негативное воздействие на деятельность организации, в целом.

При изучении ценностей организации были отмечены следующие факторы:

только 31% сотрудников признали в качестве цели работы удовлетворение потребностей клиентов;

анализ внутренних взаимоотношений дал следующие показатели - недостаток поддержки руководителя (68%) и понимания со стороны коллег (57%), медленный карьерный рост (52%), низкие стандарты качества (47%), отсутствие ритмичности в работе (57%);

не слишком высокий уровень дисциплинированности (63%); продвижение инициативных сотрудников отметили лишь 26%.

Стиль руководства организации можно определить как формализованный и структурированный, характеризующийся авторитарностью и очень малой долей демократии в управлении. Лидеры ориентированы, в первую очередь, на выполнение работы и не учитывают влияние человеческого фактора на деятельность всей организации. Такой стиль руководства не может не создавать определенные трудности внутри самой организации, на что указывают частые случаи невыполнения распоряжений руководства (по словам самих руководителей), сильное давление оказываемое на сотрудников при дисциплинарных нарушениях и приводит к неэффективному функционированию всех отделов и несоответствию организационной культуры желаемым результатам.

При исследовании процесса отбора и найма новых сотрудников в объединении, было выявлено, что в организации хотят видеть в сотрудниках, в первую очередь «своих людей». Руководители стремятся нанимать сотрудников именно по рекомендации знакомых и друзей, поскольку доверяют их оценкам профессионализма кандидата больше, чем мнению кадровых агентств и самого претендента. Кроме того, было замечено стремление руководителей к установлению доверительных связей с некоторыми работниками отделов, для получения информации о ситуации внутри отдела.

На вопрос о существующих разногласиях все сотрудники отметили их низкое участие в создании продукта, непринятие руководством инициативных предложений и инновационных методов, разногласия между сотрудниками в том, как следует выполнять ту или иную функцию. Причинами подобных разногласий работники назвали боязнью руководства и некоторых сотрудников идти на определенный риск, невозможностью проведения самостоятельных действий без ведома руководства и, снова, ограниченные полномочия.

На рисунке 1 отображено мнение сотрудников о типе существующей в организации корпоративной культуре (приложение 2).

Рисунок 1 - Профиль предпочтительной организационной культуры предприятия «Эдельвейс» (по результатам опроса сотрудников)

На вопрос об ориентации организации во времени, сотрудники отметили, что организация в большей степени ориентирована на настоящее, т.е. на то, что происходит здесь и сейчас. Это подтверждается отсутствием у руководства сколько-нибудь четкого плана действий на ближайшее будущее, не говоря уже о планировании, а также максимальной ориентацией руководства на обслуживание существующих крупных клиентов и сосредоточенностью на осуществление финансово-хозяйственной деятельности.

На рисунке 2 представлен профиль корпоративной культуры, которая, по мнению автора, может добиться наибольших успехов в производственной сфере.

Рисунок 2 - Профиль корпоративной культуры «идеальной» организации

Как видно из рисунка 2, корпоративная культура «идеальной» компании в данной отрасли должна быть, прежде всего, ориентирована на рынок. Также довольно сильно должны быть выражены клановая и адхократическая культуры. Менее всего должна быть выражена бюрократическая составляющая культуры.

3. Предлагаемые методы корпоративной культуры ПТЧП «Эдельвейс»

На основании проведенного исследования можно перечислить те изменения, внедрения которых необходимы.

Во-первых , следует создать миссию и определить задачи организации.

Недостаточное осмысление своей работы, своего места в организации работниками и даже менеджерами требует создания документа, который бы содержал в себе основные стратегические цели организации. Очень важным представляется не только сформулировать задачи и миссию организации, но и довести их до сведения каждого сотрудника.

Во-вторых , необходима децентрализация управления - делегирование больших полномочий руководителям отделов.

Для повышения уровня ответственности и информированности руководителей среднего звена, их большей вовлеченности в процесс управления, следует ввести децентрализацию управления.

В-третьих , следует ввести систему бонусной премии для работников.

Все сотрудники должны осознать, что соблюдение ценностей и норм внедряемой корпоративной культуры отражается на уровне заработной платы. Осознав это факт, сотрудники увидят в ней не скучный набор правил, а удобную систему взаимоотношений в организации.

В-четвертых , необходимо создание технологии подбора и адаптации персонала. При формировании организационной культуры очень важно, чтобы новые сотрудники, подбираемые в организацию, соответствовали не только по профессиональным качествам для соответствующей должности, но и по лояльности к культуре организации.

В-пятых , необходима организация тренинговых занятий для руководителей, для повышения уровня компетентности руководителей в вопросах практического управления организацией.

Заключение

Корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками - основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.

Таким образом, корпоративная культура, как залог хорошего психологического климата и доброжелательного отношения позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не для кого-то. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

В курсовой работе были изучены основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

Список использованных источников

1)Адизес, И. Управление жизненным циклом корпорации / И.Адизес. - СПб.: Питер, 2007. - 384 с.

)Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн. Пер.с англ. - С-Пб.: Питер, 2001. - 100 с.

)Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002.- 572 с.

)Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.:НФРА-М, 2002.- 201 с.

)Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. - Мн.: БГЭУ, 1996. - 352 с.

)Кузин Ф. А. Делайте бизнес красиво: Этические и социально-психологические основы бизнеса. - М.: Дело, 1995. - 319 с.

)Курбыла Т. И. Конфликты и сотрудничество в американской демократии // Вестник МГУ. Серия 3. № 2, 1997 - С.24-29.

)Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организацией: Учебник. - М.: ТОО «Люкс-арт», 1996.- 403 с.

)Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.англ. - М.:Дело, 1992. - 579 с.

)Микро- и макроэкономика: Практикум. - СПб.: АО «Литера плюс», «Санкт-Петербург оркестр», 1994.

)Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации -. Инфа-М, 2000. - 256 с.

)Тарасов В. К. Персонал - технология: отбор и подготовка /Управление персоналом -2004 - № -6 -С.27.

)Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры/ Сухорукова М.//Управление персоналом - 2001 -№4- С.56

Приложения

Приложение 1

Опрос на выявление преобладающего типа организационной культуры

Предложенные десять вопросов касаются разных сторон работы организации. По каждому вопросу подчеркните тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по вашему мнению, лучше всего описывает вашу организацию. Вы должны делать свой выбор на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы вам. Если вам кажутся подходящими две формулировки, все равно выберите только одну, которая лучше описывает ситуацию в вашей организации.

Основное дело руководства - это...

А) Организация производства и поиск рынков сбыта

Б) Направлять работу и повышать эффективность

В) Делегирование ответственности и координация работы подразделений

Г) Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми

Коммуникации в нашей организации в основном:

А) Формальные и безличные

Б) Редкие, в письменной форме

В) Личные

Г) Частные и неформальные

Контроль в основном основан на:

А) Планах и формальных процедурах

Б) Достижении целей, выработанных подчиненным вместе с руководителем

В) Показателях сбыта продукции

Г) Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах

Мотивация чаще основана на:

А) Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях

Б) Надежде на повышение

В) Личных оценках

Г) Повышении статуса

Организационная структура в основном:

А) Неформальная

Б) Централизованная, функциональная

В) Децентрализованная и линейно-штабная

Г) Кроссфункциональная, ориентированная на проблему

Основные ценности:

А) Доминирование и подавление сопротивления

Б) Рациональность и поддержание порядка

В) Защита интересов членов организации

Г) Достижение целей подразделения

Люди работают в основном, чтобы:

А) Соответствовать представлениям о «правильном» поведении

Б) Получать удовлетворение от работы

В) Решать проблемы и вносить вклад в общее дело

Г) Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые

Отношения с другими организациями в основном строятся на:

А) Взаимных интересах и общности

Б) Сотрудничестве

В) Конкуренции

Г) Соглашениях и соблюдении буквы закона

Власть в основном основана на:

А) Компетентности, опыте и знаниях

Б) Способности поддерживать дисциплину и порядок

В) Должностной позиции

Г) Способности и желании помогать другим людям

Людей поощряют в основном за:

А) Способность добиваться результата и побеждать

Б) Следование правилам и процедурам

В) Помощь другим людям

Г) Вклад в достижение целей организации

При подведении итога для каждого вопроса обведите те буквы, которые вы отметили в опроснике. Затем по каждой колонке подсчитайте число баллов (обведенных букв).

Колонка, получившая наибольшее количество баллов, будет соответствовать той культуре, которая доминирует в вашей организации.

Приложение 2

Схема построения профиля организационной культуры

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Уральский социально-экономический институт

Академии труда и социальных отношений

Кафедра менеджмента

Контрольная работа

на тему: «Формирование корпоративной культуры »

Выполнил

студент группы МСЗ 302

Новиков В.А

Челябинск 2012

Введение

Типы организационных культур

Виды организационных культур, субкультуры

Способы передачи культуры

Изменение культуры организации

Формирование корпоративной культуры

Практический пример

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Целью написания контрольной работы является закрепление теоретических знаний о корпоративной культуре, ее зарождении и применении в российских условиях.

Еще несколько лет назад словосочетания корпоративная культура было малоизвестно, хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда. Однако она была. И элементы корпоративной культуры многих западных компаний с богатыми традициями имели свои аналоги в СССР: доски передовиков труда, значки, почетные грамоты и так далее являются классическим выражением корпоративной культуры.

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Корпоративная культура (иногда называемая организационная культура) состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, обряды и т.п.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п.

Термин "организационная культура" охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обуславливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации.

1.Типы организационных культур

Культура власти . В данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

Ролевая культура характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение , занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

Культура задачи. Данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Культура личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

2. Виды организационных культур, субкультуры

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения.

Особенности субкультуры каждой структурной единицы организации влияют друг на друга и формируют общую часть культуры организации.

Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру . Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей.

3. Способы передачи культуры

В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные - это информация, традиции, символы и язык.

Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.

Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения которые считаются приемлемыми.

Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

4. Изменение культуры организации

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы:

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

·предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

·работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

·образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

5. Формирование корпоративной культуры

организационный культура корпоративный этика

Связи с общественностью в последние годы успешно развиваются и активно применяются на практике, особенно крупными организациями. Они способствуют выживанию компаний на рынке, помогают не только сохранить, но и увеличить сегмент рынка, на котором функционирует предприятие. В роли специалистов по связям с общественностью нередко выступают сами владельцы и менеджеры малого бизнеса. Они вовлечены в процесс взаимодействия со СМИ, обществом, работниками, заказчиками, поставщиками, финансистами, а также в политические взаимоотношения.

Подобные усилия продвигают и защищают малый бизнес и увеличивают его прибыльность и рентабельность. Связи с общественностью должны выступать в роли получателя трудноуловимой информации, которая сигнализирует об общественных потребностях, должны предоставлять сведения, способствующие повышению эффективности функционирования корпорации. Связи с общественностью призваны улучшить отношение общественности к какой-либо определенной организации; призваны показать, что данная фирма заслуживает доверия; призваны отразить отношение корпорации к личности в масштабе всего общества; призваны донести желание и волю организации привести общество к благоприятным переменам.

Технологии паблик рилейшнз наиболее широко и часто применяются крупными корпорациями. Бизнес вынужден иметь дело и адаптироваться к динамичной и усложняющейся окружающей среде. Связи с общественностью регулируют отношения с различными слоями общества и стремятся установить баланс между конкурирующими потребностями. Им противостоит ряд сложных и постоянно оказывающих давление вопросов: деловая этика, равные возможности, качество условий работы, потребление, защита окружающей среды, мировая коммерция и многие другие.

Крупные корпорации обладают значительными ресурсами, которые могут подкрепить усилия паблик рилейшнз. Однако ни не будут вкладывать деньги, пока не убедятся, что вложенные ими средства принесут большую отдачу.

Приемы паблик рилейшнз используют все менеджеры в своей деятельности, а не только те, для кого это является профессией. Руководители высшего звена тратят огромное количество времени и усилий на вопросы, входящие в компетенцию связей с общественностью. Однако пока статус паблик рилейшнз в деловых кругах повышался, специалисты в этой области, обладающие только традиционными навыками, рисковали быть ограниченными в осуществлении своей деятельности вплоть до выполнения чисто технических функций.

В сфере бизнеса применяются:

мedia relations - посреднические отношения (получение поддержки и одобрения на рынке сбыта печатной и телевизионной продукции; создание позитивного рекламного образа; производство легенды; сведение к минимуму негативных реакций).ммunity relations - отношения с обществом (набор техник и мероприятий по поддержке продавца, привлечению работников, улучшению качества предоставляемых услуг, поддержке и подкреплению деловых инициатив, повышению качества жизни работников и руководителей).мer relations - отношения с потребителями (содействие в создании позитивных отношений с потребителями, обеспечение быстрого и эффективного реагирования на жалобы, проблемы и потребности потребителей, поддержка усилий по продаже и маркетингу).relations - финансовые отношения (создание возможностей по привлечению капитала по минимальной процентной ставке, обеспечение соответствия с потребностями инвестора, гарантированность компетентной работы с финансовыми фондами).affairs - отношения с государственными органами (взаимодействие с органами государственной власти на разных уровнях). Регулирование, налоговая политика, законы о труде, торговая политика-это лишь часть действий правительства, которые могут повлиять на принятие решений в сфере бизнеса и на его успешное функционирование.мployee relations - отношения со служащими (трудовые отношения, помощь по привлечению и найму компетентных сотрудников, обеспечение эффективной коммуникации между сотрудниками, развитие творческого потенциала у работников и стимулирование выпуска и улучшение качества продукции, повышение морального духа и улучшение отношения к работе, повышение уровня обслуживания клиентов, увеличение продуктивности).

Связи с общественностью (в узком смысле) представляют собой средство, с помощью которого бизнес стремится улучшить возможности для собственного функционирования и формирования желаемой окружающей среды. Эффективность паблик рилейшнз способствует прогрессирующему развитию компании, увеличивает показатели продаж, облегчает адаптацию компании к требованиям и потребностям общества.

Требования, предъявляемые к крупным корпорациям, весомы и разнообразны.

Деятельность организаций обязана удовлетворять определенным нормативам, и при этом компания должна успешно конкурировать на отечественном и зарубежном рынках.

Для того чтобы мероприятия паблик рилейшнз по формированию и поддержанию желаемого отношения общественности к частным корпорациям были результативными, усилия корпоративных паблик рилейшнз должны сосредотачиваться на следующих факторах:

доверие к корпорации и к корпоративному менеджменту;

более глубокое понимание обществом экономических реалий корпоративной жизни, включая прибыли, продуктивность, ценообразование, выпуск денег;

готовность части бизнеса содействовать решению проблем общества;

демонстрация заинтересованности корпорации в каждом человеке.

Любая компания, как только что появившаяся на рынке, так и давно работающая и известная, заинтересована в том, чтобы довести до своих непосредственных клиентов информацию (естественно, положительную) о себе. Грамотный руководитель организации будет использовать для этого малейший информационный повод.

Например, в бизнес-изданиях наряду с улыбающимися фотомоделями можно всегда встретить несколько фотографий генеральных директоров компаний с принадлежащими им высказываниями.

Между тем, вкладывая большие деньги в имиджевую рекламу, руководители часто забывают, что их сотрудники являются такими же носителями информации о компании, а в ряде случаев именно они и представляют фирму в ситуации обслуживания клиентов. Конечно, такого пренебрежительного отношения к потребителям, как в доперестроечные времена, уже практически нигде не встречается. Но, по-прежнему, уборщица в универсаме может грязной тряпкой протереть туфли покупателя, охранник, проверяя документы, довести посетителя "до белого каления"... Примеры можно продолжать. А обсуждать свои личные и семейные проблемы во время работы в присутствии посторонних, похоже, российский персонал не разучится никогда. Почему же мы постоянно сталкиваемся с этим? В чем кроется причина такого безразличия к своим потенциальным заказчикам? В поведении персонала по отношению к покупателям, как в зеркале отражается то, какие порядки установлены в фирме.

Если психологический климат оставляет желать лучшего, между начальниками и подчиненными много противоречий и конфликтов, это неизбежно отразится на обращении с клиентами и, как следствие, на имидже компании. Как руководитель организации может определить, что внутренний имидж фирмы нуждается в более серьезном внимании? Проявления могут быть разнообразные, но видны невооруженным взглядом:

снижение лояльности персонала (сотрудники перестают оставаться после работы, чтобы закончить незавершенные дела, стремятся пораньше уйди, попозже прийти, совершенно не интересуются работой и планами, подаренные по случаю кружки, ручки и т.п. немедленно исчезают или уносятся домой);

очень плохо выполняется работа, требующая координации и согласованных действий представителей нескольких подразделений, разные отделы "тянут одеяло" на себя, работают так, как будто других нет или они являются их конкурентами;

изданные в компании распоряжения руководства безнадежно "буксуют", персонал их долго и тщательно обсуждает, активно сопротивляется, в конце концов, просто "заговаривает" начальство;

сотрудники ходят на работу в темных монашеских одеждах с мрачными лицами, хмурые и неприветливые, быстро устают или часто болеют и т.д.

Причин подобного поведения персонала в организации может быть большое множество, многие из них связаны с проводимой кадровой политикой и незнанием базовых основ цивилизованного бизнеса.

Аксиома успешного цивилизованного бизнеса проста: главное достижение компании - персонал. Побудить работника лучше трудиться старались во все времена. В советскую эпоху в ход шли доски почета, бесплатные путевки, премии, тринадцатая зарплата. В настоящее время многие руководители вновь начинают осознавать, что квалифицированные кадры - это богатство, которое нужно беречь и приумножать.

Существует множество теорий мотиваций. Традиционно их подразделяют на теории содержания и процессные теории. Первые анализируют побудительные мотивы и не рассматривают процесс мотивации. Вторые исследуют процесс мотивации, описывают и предсказывают его результаты, но не касаются конкретного содержания мотивов.

Одна из известных теорий принадлежит А. Маслову. Она предполагает, что деятельность человека обусловлена многочисленными потребностями, которые можно выстроить в определенном порядке. Маслов выделил пять видов таких построений:

Физиологические потребности - самые основные. Работодатель должен учитывать такие из них, как потребность в тепле, воздухе, заработной плате, обеспечивающей выживание.

Потребность в безопасности выражается в стремлении к комфортным и здоровым физически и эмоционально условиям жизни и деятельности. Это стремление может удовлетворять периодическое поощрение, гарантия трудоустройства.

Потребность принадлежности к определенному социальному кругу. Человек нуждается в признании коллектива, начальника, хочет иметь друзей, быть любимым.

Потребность в оценке - это желание иметь собственный положительный образ, хорошо воспринимаемый другими. Чтобы улучшить свой имидж, человек готов взять на себя больше ответственности, взамен рассчитывает на благодарность и поощрение.

Одно из активно развивающихся направлений в паблик рилейшнз является внутрикорпоративный ПР, формирование корпоративной культуры.

Понятие "корпоративная культура" вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы нынешнего столетия, когда возникла необходимость упорядочить взаимоотношения внутри крупных фирм и корпораций, а также осознание их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

Формированию корпоративной культуры способствует использование своеобразных эталонов корпоративной этики, обязательных для всех сотрудников норм поведения. Формирование корпоративной культуры предполагает создание работающему человеку на фирме таких социальных, бытовых, психологических и других условий, в которых он чувствует себя комфортно. Для этого наряду с материальными стимулами необходимо признать важность роли каждого сотрудника в общих делах, расширять их участие в управлении, привлекать к переговорам по заключению контрактов. Сюда же относится лояльность сотрудника к фирме, ее идеологии и практической деятельности. Безразличие фирмы к сотрудникам обернется равнодушием этих сотрудников к самой фирме, что приведет к снижению эффективности всей ее работы.

Корпоративную культуру нельзя сводить лишь к внешним и даже каким-то организационным моментам, к ее сущности относятся и те ценностные установки, которым следуют в своей работе менеджеры и все работники фирмы. В основе деятельности фирмы обязательно лежит корпоративная философия - полное, развернутое, подробное изложение морально-этических и деловых норм, принципов, кредо, которыми руководствуются сотрудники фирмы. Корпоративная философия выполняет функцию внутреннего организующего начала, оформленного общественным договором.

Во многих кредо ключевыми являются такие понятия, как "качество", "доверие", "совершенство", "гордость", "забота", "внимательность". Перечислим пять принципов, которыми руководствуется в своей работе корпорация "Марс":

Качество. Наш хозяин и директор - это потребитель, наша работа - это качество, а производство продуктов, стоящих уплачиваемых за них денег, - это наша цель.

Ответственность. Будучи личностями, мы требуем полной ответственности от самих себя; будучи партнерами, мы поддерживаем ответственность других.

Взаимовыгодность. Взаимная выгода - это распределенная выгода, а такая выгода приобретает постоянство.

Эффективность. Мы полностью используем свои ресурсы, не делаем лишних трат и занимаемся только тем, что умеем делать лучше других.

Свобода. Нам нужна свобода для того, чтобы строить свое будущее, нам нужна прибыль для того, чтобы оставаться свободными.

Какими бы ни были принципы, они не будут осуществляться сами по себе необходимо сформировать атмосферу приверженности им. Сотрудники должны узнать о них, понять их, оценить и поддержать, только тогда люди будут следовать этим принципам. В этом им должен помочь ПР-менеджер, который соединит указанные позиции в единое целое и спланирует их реализацию.

Одним из важных средств такого соединения являются корпоративные тренинги, предполагающие непрерывное обучение сотрудников лучшему осознанию принципов и последующему использованию их в практике, а также способности легко и безболезненно адаптироваться к изменениям. Так, компания "Проктер энд Гэмбл" располагает программой корпоративных мониторингов, включающих более 20 образовательных курсов.

Следует заметить, что корпоративные правила и законы не должны противоречить существующим государственным законам и правилам, хотя достаточно часто корпоративная философия ориентирует сотрудников на выполнение требований более жестких, чем это предусмотрено сводом законов.

Так, в ПРАВИЛАХ ДЕЛОВОЙ ЭТИКИ для сотрудников "Проктер энд Гэмбл" говорится, что эти правила в некоторых отношениях "выходят за рамки требований законов и отраслевой практики". Например, если лица, находящиеся на службе, получили взятки, дали определенную денежную сумму лицам, находящимся на службе у заказчика, они будут строго наказаны по законам компании, даже в тех странах, где "подобные действия с формальной точки зрения могут и не считаться противоправными".

И еще, "ни при каких обстоятельствах вы не имеете права принимать в связи с вашей работой какие-либо приглашения на развлечения, путешествия. Спортивные мероприятия, а также принимать подарки, билеты, оплаченный отдых, личные подношения в денежной форме и т.д. Конечно, это не относится к таким малоценным предметам, как дешевые ручки и календари. Можно принимать билеты, если платишь за них сам. Возможны деловые встречи в ресторанах, если в некоторых случаях сотрудник "Проктер энд Гэмбл" оплачивает счет...".

Также в правилах сказано, что "сотрудник и его ближайшие родственники не должны иметь имущественной и финансовой заинтересованности в деятельности какой-либо конкурирующей компании или же в деятельности фирмы - поставщика или заказчика, с которой данный сотрудник взаимодействует в ходе своей работы...".

Сотрудник компании обязан довести до сведения руководства, что какой-либо сотрудник нарушает закон или принципы деятельности компании. При желании сохранить анонимность он может позвонить по телефону "Горячая линия...". По представленному факту будет проведено служебное расследование.

Такого рода жесткость требований и определяет прочность "корпоративного дома", сохранять которую при помощи формирования корпоративной культуры и призван ПР-менеджер.

. Практический пример

Способы формирования новых ценностей корпоративной культуры на примере компании "Mirax Group"

Описание ситуации

Успешная десятилетняя история компании "Mirax Group" - это история реализации ее "фирменного" стиля работы : ориентация на уникальные/сверхсложные задачи, сильнейшая энергетика, невероятный темп работы. Такой стиль является проявлением корпоративной культуры, которая изначально сформировалась под определяющим влиянием личностных особенностей создателей компании. Эта культура основана на ценностях активности и энергичности, конкуренции с лидерами, нестандартных решений, нацеленности на результат. Обратной стороной ее достоинств являются неприятие регламентации, нестабильность процессов деятельности и склонность к «авральности», подвижный эмоциональный фон атмосферы, слабый контроль. Интенсивное развитие компании и уровень стоящих бизнес-задач потребовали значительных внутренних изменений. Выражаясь языком организационных теорий, необходим переход от предпринимательского периода развития организации к этапу регулярного менеджмента . Цели и задачи проекта

Задачей управления персоналом стало смещение акцента в корпоративной культуре с предпринимательских ценностей на ценности технологической стабильности и эффективной командной работы . Образ компании как "дружной семьи звезд" в восприятии сотрудников необходимо преобразовать в образ "единой суперпрофессиональной команды". При этом важно сохранить высокую энергичность и творческую атмосферу компании, поскольку

эти черты корпоративной культуры обеспечивают компании конкурентные преимущества

они являются характеристиками стиля управления президента компании и команды топ-менеджеров.

Реализовать подобный проект, с нашей точки зрения, возможно только на основе принципов преемственности новых элементов культуры по отношению к предыдущему этапу развития корпоративной культуры и системного подхода в реализации программ, которые должны охватывать все ключевые элементы корпоративной культуры : базовые ценности; стандарты поведения и деятельности сотрудников, традиции и символику.

Краткое описание проекта

Реализация проекта началась в начале 2004 г. и продолжается сейчас. В рамках проекта в компании осуществляются следующие программы :

1. Ребрендинг компании , проведенный во внутренней и внешней среде как ознаменование перехода компании к новому этапу развития. Изменение бренда повлекло за собой изменение корпоративной символики. Новая символика максимально использована в корпоративных сувенирах (на куртках - ветровках, футболках, бейсболках, канцелярских принадлежностях, детских подарках).

2. Создание оригинальной настольной книги сотрудника как ключевого документа, устанавливающего основные стандарты и нормы. Настольная книга включает тексты Конституции компании, корпоративных Правил делового взаимодействия, сборника мотивирующих афоризмов. Новые элементы содержания корпоративных ценностей и норм сформулированы в энергичной и эмоциональной форме, активно использующей юмор, что поддерживает традиционный стиль коммуникаций в компании.

3. Создание внутреннего сайта (Интранета) как виртуальной среды общения, позволяющей сотрудникам компании без значительных временных затрат и личных контактов получать позитивный эффект межличностного взаимодействия. Интранет обеспечивает доступ к форумам неформального общения, корпоративным новостям и фильмам, общим базам данных (телефонный справочник, дни рождения сотрудников, краткая информация о сотрудниках с их фотографиями, документация корпоративных компьютерных программ, меню корпоративной столовой на текущий день и картинка из web-камеры, установленной в столовой) и пр.

4. Создание корпоративной "кунсткамеры" , в которой представлены образцы некомпетентности и непрофессионализма сотрудников компании. Таким образом вводится норма обязательного качества работы.

5. Использование конкурсных моделей при отборе кандидатов на должности. В компании созданы профессиональные тесты (программа MiraxTestPro), активно используются деловые игры. Конкурсный отбор, помимо чисто экономических выгод, дает новым сотрудникам представление о требованиях компании к их уровню профессиональной подготовки.

6. Программа вводных семинаров для новых сотрудников , которая включает рассказ о регламентах и нормах, экскурсию на строящиеся объекты, показ видеофильмов об истории и деятельности компании, корпоративном досуге.

7. Привлечение для работы в компании способных выпускников вузов . Выпускники и студенты 4-ых курсов посредством конкурсного отбора зачисляются в стажерские программы, при успешном окончании которых принимается решение о принятии в штат. Стажерские компании позволяют "вливать" в компанию молодую энергию, а также влиять на формирование профессиональной и личностной компетентности стажеров в соответствии с требованиями компании.

8. Формирование личностной причастности сотрудников к общему результату работы компании. Среди наиболее удачных идей - совместный "субботник" сотрудников и владельцев жилья на объекте (жилом комплексе) и Совет молодых специалистов, созданный для того, чтобы влиять на формирование корпоративных норм и стандартов в интересах молодых. В Интранете при помощи современных IT-технологий активно и искренне обсуждаются события в компании, сотрудники стали придерживаться правил дресс-кода в течение четырех дней рабочей недели и признают, что теперь с большим удовольствием собираются на работу в "свободную" пятницу.

9. Поддержание корпоративной традиции - ярких, престижных, нестандартных праздников. Уникальные сценарии включают неожиданности (театрализованные представления с участием сотрудников, приезд "двойников" знаменитостей, любимой музыкальной группы юбиляра, и т.п.), которые запоминаются надолго и формируют эмоциональную причастность к компании.

Достигнутые результаты.

В настоящее время можно говорить о достижении основного результата - уточнен внутренний ценностный контекст компании . Ключевые ценности переформулированы с учетом нового этапа ее развития:

1.активность и энергичность для технологически стабильной работы,

2.конкуренция с лидерами для собственного развития,

.нацеленность на качественный результат,

.нестандартные решения для улучшения технологий,

.диалектика личной и общей ответственности.

Сохранилась динамичная атмосфера и позитивные компоненты неформального общения сотрудников. Клиенты и партнеры компании отмечают, что в атмосфере офиса ощущается динамика и жизнерадостность, и одновременно деловитость, профессиональная компетентность и престижность.

Выводы

Эффективность перехода к новому этапу развития компании напрямую связана не только с экономическими и технологическими изменениями, но и с обновлением ценностного контекста корпоративной культуры. Практика подтверждает теорию!

Заключение

Организационная культура - это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на людей, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.

Организационная культура в организации может формироваться четырьмя путями:

·долговременной практической деятельностью.

·деятельностью руководителя или собственника (своя ОК).

·искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм,

·естественным отбором наилучших норм. правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.

Список использованной литературы

1.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: ПитерКом, 1999.

2.Гончаров В.В. В поисках совершенствования управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: Сувенир, 1999.

.Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. - М.: Вильяме, 2000.

.Кравченко В.Ф. Организационный инжиниринг: Учебное пособие. - М.: ПРИОР, 1999.

.Фатхутдинов Р.А. Организация производства. - М.: ИНФРА-М, 2000.

.Страница Интернет: #"justify">.Кузнецов И.Н. Бизнес-этика. - М.: Дашков и К, 2007.

.Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса. - М.: Дело, 2004.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

В этой статье Вы прочитаете

• Что такое корпоративная культура
• Правила формирования корпоративной культуры
• Как донести ценности компании до подчиненных
• Почему умирает корпоративный дух

Многие бизнесмены сталкивались с ситуацией, когда, приобретая прибыльный бизнес, они инвестировали значительные средства в компанию и планировали получить стабильный доход, но практически все сотрудники принимали решение уволиться и покидали компанию. Казалось бы, им предоставляются мотивационный пакет и неплохая зарплата, но их решение не меняется. При всей своей парадоксальности, подобные ситуации вполне реальны – что и подтвердит опыт «Евросети». Компания приобрела сеть салонов связи «СССР» - и всё казалось идеально. Ведь раньше сеть работала бесперебойно, не должно было возникнуть проблем. Однако на практике всё обстояло совершенно иначе – сотрудникам сообщили о перспективе работать в одном из лидеров европейского рынка, пообещали стабильные зарплаты, карьерный рост и актуальные мотивационные программы. Но всё равно столкнулись с серьезным недоверием со стороны сотрудников. В результате из 250 работников за 2 недели ушли около 230.

Чтобы избежать серьезного дефицита сотрудников, руководству компании «Евросеть» пришлось в срочном порядке переводить более 200 человек в Воронеж для работы в филиале сети. Для стабилизации ситуации понадобилось порядка 3 месяцев. Причина подобной ситуации - в резких переменах корпоративной культуры/

Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании

Если формирование корпоративной культуры изначально было построено на неформальном принципе (из разряда «делай как я»), то со временем, с расширением компании, она будет размываться. Появляются новые работники, поэтому на всех руководитель влиять личным примером уже не может. Вместо личного примера директора появляются различные неписаные правила, истории, корпоративные традиции и анекдоты. В этот период и нужно формализовать корпоративную культуру.

От каких мер нужно отказаться при формировании корпоративной культуры

1. Административные рычаги управления. С введением системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими устрашающими мерами. В результате происходит построение бизнеса на определенных условных рефлексах, основное место отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме. В действительности для ценностей в компании характерен субъективизм, интерпретируясь каждый раз самым удобным образом. Безуспешными оказываются все попытки для формирования корпоративной культуры. Интересно, что ослабление центра приводит к деструктивным последствиям для компании – нарушается нормальная работа системы. Не приносит результата поиск нового центра власти. Происходит стагнация или разрушение компании, или же предстоят серьезные последствия при восстановлении после кризиса.
2. Назначение сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию корпоративной культуры. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот дел, а от идеи создания корпоративной культуры надолго отказываются.
3. Привлечение внешних специалистов, которые будут решать внутренние проблемы компании. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь выстраивать её принципы будет на своих представлениях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление допущенных ошибок в формировании миссии либо идеологии оказывается довольно продолжительным и непростым процессом с не всегда предсказуемым результатом.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Изменения в формировании корпоративной культуры являются довольно тонкой задачей, для которой необходим HR-специалист. Нельзя просто назначать ответственного за формирование корпоративной культуры, просто босс и идейный лидер не могут одним и тем же понятием. Лидирующую роль должен возлагать на свои плечи топ-менеджер, который сможет «заряжать» своих подчиненных. Этой задачей занимается не просто администратор. Он должен быть интегратором во взаимоотношениях и предпринимателем по своему духу. Эту роль на стадии становления компании берет на себя собственник. В дальнейшем этим может заняться гендиректор, который разделяет ценности собственника бизнеса.

Я, как гендиректор, считаю необходимостью оценку микроклимата в коллективе. Если в компании 100-200 сотрудников, они все остаются на виду – будут заметны особенности общения людей, их конфликты, кого слушают. Для применения формализованных инструментов с персоналом необходим выход компании на определенный уровень. В нашей компании – минимум 100 сотрудников. Хотя это количество индивидуально, зависит от бизнеса. По моему мнению, в некоторых компаниях требуется четкое определение всего уже при 20 сотрудниках в штате. Основное условие – сохранить в компании дух предпринимательства.

Подводя итоги, могу говорить о развитии корпоративной культуры компании на каждой стадии по своим законам. При более крупных размерах компании, с ней должна быть более формализованная и структурированная работа.

Формирование корпоративной культуры в организации по шагам

Роль гендиректора в формировании корпоративной культуры

В роли идеолога и носителя корпоративной культуры должны выступать гендиректор и основатели компании. По моему мнению, подобный способ формирования корпоративной культуры и сохранения корпоративного духа является самым эффективным и естественным.

Основополагающие принципы формирования корпоративной культуры

Свобода. Каждому человеку свойственны мечты о свободе и поиск истины. Однако при большем уровне знаний, тем больше человек будет зависеть от них. При получении большей свободы, её степень в жизни только снижается. Данный парадокс и стал основой первого принципа создания корпоративной культуры. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее он будет принципам коллектива.

Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Ограничена их личная свобода общими ценностями и целями компании. Однако данное ограничение не должно переходить грань, при преодолении которой появляется чувство несвободы. Такая еле уловимая граница и считается несправедливостью.

В основе корпоративной культуры лежат не только справедливость и свобода, но также прочие общечеловеческие духовные ценности, которые необходимы человеку в социуме.

Полярные принципы формирования корпоративной культуры

В работе Дугласа Мак-Грегора отмечаются 2 основных принципа, на которых основывается управленческая теория:

1. Все люди по определению изначально являются вороватыми, ленивыми и неисполнительными. Следовательно, для них необходим абсолютный контроль. Формирование корпоративной культуры в таком случае производится по принципам кнута и пряника.
2. Человек является существом разумным. Для воплощения лучших качеств человека нужно обеспечить должные условия, способствующие этому.

Этими двумя принципами заданы крайние полюса, а истина всегда скрывается посередине.

Как тип компании влияет на корпоративную культуру

При формировании корпоративных ценностей обязательно должен учитывать род деятельности компаний. В частности, на рынке услуг принципиально важное значение отводится отношению к людям. В том числе важна искренняя любовь к клиентам. Лишь в таком случае клиент сможет действительно влюбиться в компанию, чтобы регулярно обращаться за её услугами. В компаниях на рынке услуг должна быть атмосфера творчества, взаимоуважения и инициативы. Для поддержания такого состояния дел необходимы постулаты, в которых будут фиксироваться ценности компании. Во время приема новых работников нужно убедиться, будут ли они разделять подобные ценности.

Сотрудникам производственных организаций важнее всего стабильность. Причина такого приоритета в том, что на производстве персонал ориентирован, прежде всего, на процессы. И стабильность становится основным фактором успеха.

Для компаний в рыночном сегменте со значительной конкуренцией будет полезным объединение на фоне внешней угрозы. В частности, возможно объединение сотрудников против конкурента, становясь настоящей слаженной командой во имя общей цели.

Как добиться работы корпоративной культуры на компанию

Чтобы корпоративная культура работала, необходимо менять её главные принципы. Данное условие крайне важно для крупных организаций. Появляются преобразования в результате постоянного контакта менеджеров и сотрудников, за счет неформальных условий общения. При ощущении последовательного, справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений. Предстоит действительно кропотливая работа, однако результат полностью оправдывает подобные меры.

Рассказывает практик

Нина Литвинова, Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

Обучение может представлять собой одно из эффективных средств создания корпоративной культуры. Основное требование – чтобы сотрудник, получивший данные знания, мог их использовать на практике. Как я уже отмечала, корпоративная культура в нашей компании основана на профессионализме. Чтобы внедрить данный принцип, мы порядка года назад начали реализацию программы «Тренинги генерального управляющего». Проводится программа генеральным управляющим, целью становится обучение сотрудников гордиться своей профессией. Как инструмент для этого, применяем информационные листы, корпоративную газету, проведение корпоративных мероприятий и пр.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Наиболее эффективным (хотя не всегда простым) способом формирования новых правил в компании становится приглашение новых сотрудников. Поскольку все новые работники обычно следуют установленным требованиям. В собственной практике видел множество подобных примеров – из компании уходит сотрудник, которого не устраивали определенные порядки, а вместо него устраивается новый работник, который готов следовать данным нормам. Причина в том, что он не вынужден противостоять новой корпоративной культуре, а сразу становится одним из кирпичиков в организации. Нужно изначально принимать на работу сотрудников, вписывающихся в положения действующей корпоративной культуры.

При распространении корпоративной культуры по удаленным подразделениям обязательно нужно будет учитывать 3 фактора:

1. Публичные базовые ценности и идеология.
2. Ключевым работникам филиалов нужно регулярно посещать головной офис, чтобы вбирать в себя его энергетику. Ведь на них возлагается роль агентов внедрения общей корпоративной культуры в работе филиала.
3. Корпоративные принципы должны быть формализованными (описанными в документации). В противном случае передача норм корпоративной культуры в филиалы будет происходить с искажениями. К тому же, данная формализованная документация необходима для знакомства новых сотрудников с правилами поведения и особенностями корпоративной культуры компании.

Роль корпоративной культуры в компании

1. Следует регулярно доносить своему персоналу сведения о корпоративных ценностях, правилах и пр. Для этого подходят выступления ключевых сотрудников, стенды либо корпоративные СМИ.
2. Если начинается процесс размывания корпоративной культуры в компании либо действуют несколько сильных группировок с различными правилами, нужно определиться – с какой из групп будет комфортнее работать.
3. Требуется контроль неформальной корпоративной культуры – учитывайте неформальных лидеров, которые должны стать вашими помощниками для продвижения инициатив в организации.
4. Не нужно прибегать только к административным рычагам, чтобы управлять корпоративной культурой. Ведь сопровождаться любое распоряжение или приказ должен разъяснительным общением со своими сотрудниками.
5. Не нужно назначать ответственных за корпоративную культуру – заниматься этим вопросом топ-менеджер должен по призванию.
6. Ничто не способно укреплять коллектив лучше, чем совместные корпоративные мероприятия. Поэтому не забывайте об организации совместных спортивных соревнований, праздников, капустников, различных путешествий и пр.
7. Нужно быть справедливым руководителем. Должны быть предсказуемые, объективные решения о санкциях в отношении сотрудников.
8. Корпоративное обучение должно использоваться как донесение ценностей и целей организации своим сотрудникам.

• Кадровая политика, Корпоративная культура

Успешные компании отличает высокий уровень корпоративной культуры. Формирование и развитие такого уровня организационной культуры – результат усилий руководящего звена предприятия. Обсудим этапы и способы развития корпоративной культуры компании.

Прочитав статью, вы узнаете:

• Чем обусловлен интерес к «феномену» корпоративной культуры;
• Как происходит развитие корпоративной культуры организации;
• Какие этапы проходит корпоративная культура в процессе своего развития.

Этапы развития корпоративной культуры

Этапы развития корпоративной культуры можно представить в следующем порядке: топ-менеджмент организации вначале формирует и оказывает на нее влияние, а затем занимается ее развитием.

1. Этап формирования корпоративной культуры.

2. Этап диагностирования корпоративной культуры компании.

Развитие межкорпоративной культуры служит инструментом укрепления положения организации на уровне отраслевых и рыночных отношений. Ее ценность заключается еще и в том, что она делает возможным реализовать тенденцию перехода от конкурентной борьбы к деловому партнерству.

В одно время с развитием межкорпоративной культуры начинает формироваться и развиваться культура бизнеса. И, действительно, с возникновением холдингов и укрупнением бизнеса, появляется необходимость находить ресурсы там, где пересекаются интересы и возможности сразу нескольких компаний. А это дает толчок к развитию проектного менеджмента и осознанию необходимости установления не просто договорных, конвенциальных коммуникаций, но и к интеграции ценностей, видений, идеологий. Культура бизнеса служит инструментом, преобразующим управленческие технологии в технологии системной организации бизнес-деятельности компаний.

Кафедра «Менеджмент»
Домашнее творческое задание на тему: Цели и миссия фирмы как элемент корпоративной культуры

Научный руководитель:
Стуканова Ирина Петровна, профессор, д.э.н., доцент

Москва 2012

Введение

Понятие целей фирмы и их виды.

Рост доли рынка.
Укрепление положения в своей бизнес-отрасли.
Повышение качества товара.

установление своевременных четких количественных показателей, которых собирается достичь фирма в результате своей основной цели деятельности;
определение основных стратегических направлений и действий, которые предприятие должно осуществлять для достижения поставленных целей. При этом во внимание принимается два основных фактора:

каким образом и в какой степени на предприятие в процессе его деятельности будут воздействовать внешние факторы;
каковы имеющиеся слабые стороны предприятия и его внутренние возможности. В какой степени будут преодолены первые, а вторые потенциально использованы;

во-первых, в условиях рыночной неопределенности максимизация прибыли как инструмент принятия решений малопригодна.
во-вторых, по мере обособления управления и собственности возникает множественность целей, и максимизация прибыли как цель угасает.
в-третьих, сами фирмы могут не стремиться к максимизации прибыли, опасаясь усиления отраслевой конкуренции и применения регулирующих мер со стороны государства. Наконец, существуют объективные трудности достижения такой цели, так как попытки максимизировать что-либо связаны с дополнительными затратами, которые могут превысить ожидаемые выгоды.

максимизация выручки, являющейся важным показателем результативности деятельности фирмы.
нацеленность руководства фирм на валовые показатели - нередкое явление, поскольку часто именно с этим показателем связано вознаграждение руководства.
экономический рост является показателем делового успеха и для владельцев, и для инвесторов, он не только способствует расширению возможностей фирмы для маневра и защиты от рыночной неопределенности (за счет расширения доли рынка), но и выступает в качестве средства для достижения более отдаленных целей.
выживание в долгосрочной перспективе – фундаментальный мотив деятельности. Фирма может добиться этого посредством достижения промежуточных целей, таких как технологическое совершенствование и инновационная деятельность.
в условиях сложных корпоративных образований, имеющих несколько центров власти (акционеры, менеджеры, кредиторы, поставщики), целью может стать стремление к удовлетворенности, обусловленное необходимостью поиска баланса интересов сторон. Стремление к удовлетворенности есть признак рациональности поведения, так как фирма практически всегда сталкивается с конфликтностью целей и главный для нее вопрос - обеспечение едино направленности целей в долгосрочной перспективе.

Понятие миссии фирмы.

Имеется немало мнений о том, каким должно быть содержание миссии организации.
Так называемый четырехаспектный подход предполагает учитывать в формулировке миссии следующие аспекты: рыночный (продукция, стратегии, конкуренция, цели предприятия, рынки), социальный (учет интересов участников бизнеса, социальных групп, упоминания о корпоративной философии, культуре), частный (успехи бизнеса с точки зрения личных интересов владельцев), качественный (стремление бизнеса изменить условия, качество жизни общества, свойства социальной среды).
Но все же грамотно сформулированная миссия организации должна отражать именно качественный аспект.
Другой подход советует учитывать основные стратегические цели, стоящие перед любой компанией на любом рынке, и озвучивать приоритеты бизнеса относительно каждой из них: общественной (вклад в местное сообщество, решение конкретных общественных проблем), потребительской (удовлетворение запросов клиентов, учет потребностей поставщиков и партнеров), административно- территориальной (удовлетворение запросов конкретной системы, в структуре которой работает фирма), предпринимательской (удовлетворения потребностей участников и совладельцев).
С точки зрения НЛП миссия предприятия включает три логических уровня: предназначение компании, идентификация, ценности компании.
Трудно согласиться, что миссия – “корпоративная идеология, ценностям которой соответствуют сотрудники компании, и философия которой отражается в их работе” (цитата – настоящая). Миссия – это всего лишь миссия. Хорошо сформулированная миссия организации не нуждается в дополнительных расшифровках, дополнениях, не содержит никаких вложенных, расширяющих ее толкований, положений. Она является полноценным, самостоятельным документом, логически входящим в набор документов под общим названием “Идеология компании”.
Подводя итог вышесказанному, любая миссия в целом должна:
- указывать на сущность и назначение предприятия - это свойство будет описываться понятием (миссия-предназначение) (конкретное понятие, обозначающее вид деятельности фирмы, характер продукции и услуг, круг потребителей, дающее представление о причине ее возникновения и смысле существования).
- говорить о перспективности фирмы - значит иметь в виду стратегическое видение (взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности собирается заниматься организация и каков долгосрочный курс).
- устанавливать принципы относительно ведения какого-либо конкретного дела, направления, бизнеса - это значит сформулировать понятие бизнес-идеи (определение потребностей покупателей, или что надо производить; определение группы покупателей, или для кого производятся товары; определение технологического и функционального исполнения, т. е. как удовлетворяются потребности покупателя).
- говорить о ценностных ориентациях фирмы - значит описывать понятие (миссия-ориентация) (широкое развернутое представление, раскрывающее систему ценностей, которых придерживается руководством и персоналом фирмы, что позволяет судить о ее поведении по отношению к обществу, потребителям и партнерам).
- сообщать о последних политических установках фирмы - заявлять о таком понятие, как (миссия-политика) (концентрирует в себе набор основных целей развития фирмы, что дает уже более четкое представление о ее поведении в ближайший период и на перспективу).
- раскрывать назначение и установки ведущих подразделений и других структурных единиц - иметь в виду понятие (миссия подразделений) (детализация миссии фирмы до уровня ее основных ведущих подразделений).

Понятие корпоративной культуры

принять на работу человека, чьи знания, умения, психотип наиболее подходят для работы в данной компании и на данном месте;
привить чувство лояльности сотрудника к компании, а также его сопричастности к тому, что с ней происходит;
провести адаптацию сотрудника на новом месте, объяснить основные цели, ценности компании, и вытекающие из них конкретные принципы работы;
задать параметры его взаимоотношений с коллегами, начальством, клиентами и т.д.;
установить цели его деятельности и объяснить, каким образом они увязаны с целями компании;
установить, что, когда и как он должен делать для того, чтобы были достигнуты цели деятельности;
мотивировать его на выполнение должностных обязанностей в соответствии с установленными правилам;
контролировать его деятельность.

Основная цель корпоративной культуры.

Формирование и развитие корпоративной культуры

Заключение